软件工程之 IT项目管理 第2讲 把握环境 控制过程 高 等 职 业 学 校 专 业 骨 干 教 师 国 家 级 培 训 王如龙 第2讲 把握环境 控制过程 王如龙 19.5.26

【课程回顾】 项目与项目管理的价值 项目与项目管理的概念 项目管理组织与知识体系 IT项目与IT项目管理特点 软件与软件项目管理特点

【课程回顾】 4 大核心 知识领域 4 大辅助 知识领域 图1-A： 基于 PMBOK 的项目管理框架 要素分层法 方案比较法 评价指标体系 项目财务评价 国民经济评价 模拟技术 里程碑计划 工作分解结构 。。。。。 4 大核心 知识领域 工具和技术 范 围 管 理 时 间 管 理 成 本 管 理 质 量 管 理 质 量 管 理 参与项目和受项目活动影响的人，包括项目发起人、项目组、协助人员、客户、用户、供应商、甚至是项目的反对人。 项 目 管 理 整 合 项目干系人的需要和期望 项 目 成 功 成功地实现项目干系人需要和期望。 人力资 源管理 沟 通 管 理 风 险 管 理 采 购 管 理 9大知识领域功能 确保项目所有的组成要素在正确的时间结合在一起。 4 大辅助 知识领域 图1-A： 基于 PMBOK 的项目管理框架

项目和项目管理是在一个大于项目本身的环境中进行的; 项目的成功与天时、地利、人和密不可分; P.34 【知识要点】 项目和项目管理是在一个大于项目本身的环境中进行的; 项目的成功与天时、地利、人和密不可分; 熟悉组织环境、运用系统原理、掌握项目阶段、理解项目组织、控制项目过程是项目成功的基础保证。

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项目管理的许多理论和概念其实并不难理解，难的是在实际的项目中如何很好的运用它们。 P.35 2.1 把握组织环境 项目管理的许多理论和概念其实并不难理解，难的是在实际的项目中如何很好的运用它们。 项目的运作环境不是静态的和孤立的，项目和管理项目必须从组织战略计划和整体环境角度来考虑。 而这正是一般的人难以做到的！

组织环境，包括自然环境和社会环境两大部分； 达尔文说：万物进化的幸存者，不是属于那些最强大的，或是最聪明的，而是那些最能适应环境变化的。 P.35 2.1 把握组织环境 2.1.2 组织环境的概念 组织环境，包括自然环境和社会环境两大部分； 达尔文说：万物进化的幸存者，不是属于那些最强大的，或是最聪明的，而是那些最能适应环境变化的。 因此，必须非常重视对组织环境因素的了解和认识，这是项目持续发展之根本！

组织环境对IT项目的效益和效率起关键 作用，对项目团队的组建起着决策的作用。 P.37 2.1 把握组织环境 2.1.1 组织环境的概念 组织环境对IT项目的效益和效率起关键 作用，对项目团队的组建起着决策的作用。 组织环境是IT项目管理的基础和必要条 件，不重视环境和制度建设的组织不可能 造就优秀的IT人才和IT项目经理。

2.1 把握组织环境 2.1.2 组织环境的特征 客观性: 组织环境是客观存在的，它不随组织中人们的主观意志为转移，它制约着组织的活动。 P.37 2.1 把握组织环境 2.1.2 组织环境的特征 客观性: 组织环境是客观存在的，它不随组织中人们的主观意志为转移，它制约着组织的活动。 系统性: 组织环境是由与组织相关的各种外部事物和条件相互有机联系所组成的整体，组织的外部环境和内部环境构成了不同层次的子系统。项目的管理活动是在这种整体性的环境背景中进行的。 动态性:组织环境的各种因素是不断变化的，各种组织环境因素又在不断地重新组合，不断形成新的组织环境。

实践证明，一个IT项目的成功，30%靠项目经理的能力，70%取决于企业项目管理的环境。 P.37 2.1 把握组织环境 2.1.2 组织环境的特征 实践证明，一个IT项目的成功，30%靠项目经理的能力，70%取决于企业项目管理的环境。 组织必须建立一个良好的项目管理环境，并不断的对项目管理环境进行优化，确保IT项目的成功率。 【案例2-A】 发布令

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项目必须在一个广泛的组织环境中运行，项目经理需要掌握系统原理，采用系统思维方法,在一个更大的组织视野下来考虑项目。 P.40 2.2 掌握系统方法 尽管IT项目是一次性的，通过项目得到的是独特的产品或服务，但项目并不是孤立存在的，组织也不可能孤立的运行项目。 任何组织和项目都是由人员、物资和信息组成的系统，任何项目的管理都是对系统的管理，没有系统也就没有项目和项目管理。 项目必须在一个广泛的组织环境中运行，项目经理需要掌握系统原理，采用系统思维方法,在一个更大的组织视野下来考虑项目。

系统（system) 是由相互联系和相互制约的若干组成部分结合成的、具有特定功能的有机整体。 P.40 2.2 掌握系统方法 2.2.1 系统的定义 系统（system) 是由相互联系和相互制约的若干组成部分结合成的、具有特定功能的有机整体。 系统包含有三层含义： 系统由若干部分组成 系统有一定的结构 系统有一定的功能和目的

这些特征在IT项目中表现得尤为突出 系统是在一个特定环境下，为着某个目标发挥作用的一系列因素的集合，它具有如下特征： 2.2 掌握系统方法 P.40 2.2 掌握系统方法 2.2.2 系统的特征 系统是在一个特定环境下，为着某个目标发挥作用的一系列因素的集合，它具有如下特征： 集合性是系统最基本的特征 系统的结构是有层次的 系统具有相关性 这些特征在IT项目中表现得尤为突出

系统原理为认识项目管理的本质和方法提供了新的视角，其要点主要体现在如下几各方面： P.41 2.2 掌握系统方法 原理是指某种客观事物的实质及运动的基本规律； 2.2.3 系统的原理 系统原理为认识项目管理的本质和方法提供了新的视角，其要点主要体现在如下几各方面： 整体性原理 动态性原理 开放性原理 环境的适应性原理 综合性原理

系统思维所体现的系统方法是解决复杂问题的一个整体方法，包括系统观念、系统分析和系统管理。 P.42 2.2 掌握系统方法 2.2.4 系统方法 为了有效的应对复杂的环境，项目经理需要对项目有一个全面的考虑，以系统的方法从整体的视角看待项目和项目运营的组织环境。 在IT 项目管理中采用系统思维对项目的成功具有关键的作用。 系统思维所体现的系统方法是解决复杂问题的一个整体方法，包括系统观念、系统分析和系统管理。

系统观念是指一整套系统地思考事物的思维模式。 P.42 2.2 掌握系统方法 2.2.4 系统方法 系统观念是指一整套系统地思考事物的思维模式。 任何事物都是作为系统而存在的，都是按照一定结构组成的有机整体； 系统思维要求人们必须把研究和处理的对象看作是一个完整的系统，不仅要看到其中的组成部分，还要辩证地对待它的整体与部分、部分与部分、系统与环境等的相互联系和相互作用； 从整体的角度把系统中的各种因素进行协调和处理，以求达到对问题做出最佳地处理。

系统分析是一种解决问题的方法。 2.2 掌握系统方法 2.2.4 系统方法 通过确定系统的研究范围，将其分解为各个组成要素； P.42 2.2 掌握系统方法 2.2.4 系统方法 系统分析是一种解决问题的方法。 通过确定系统的研究范围，将其分解为各个组成要素； 然后识别和评价各要素存在的问题、机会、约束、需求； 对提出的解决方案站在系统的高度进行比较，筛选一个最优的方案。

系统管理是在一个系统进行变革的过程中，运用系统的原理来管理和解决相关的问题。 P.42 2.2 掌握系统方法 2.2.4 系统方法 系统管理是在一个系统进行变革的过程中，运用系统的原理来管理和解决相关的问题。 在管理一个具体的IT项目时，人们很容易将主要精力放到项目的一些细节上，而忽视了项目对更大系统或组织运营和需求的影响。 明确IT项目的关键业务、技术和组织以及各个项目间的相关性，是对高层管理人员和项目经理的基本要求和系统管理的首要任务。

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IT项目的非独立性、不确定性、隐蔽性等特征，使得项目的范围、工期和团队规模成为支持项目成功的三大支柱。 P.43 2.3 熟悉项目阶段 2.3.1 项目阶段性特征 IT项目的非独立性、不确定性、隐蔽性等特征，使得项目的范围、工期和团队规模成为支持项目成功的三大支柱。 项目的范围越小、项目组的规模越小、项目的工期越短，项目的风险就越小、项目越容易控制、项目的成功率越高。

尽管这样，人们却不可能只做规模小的项目，也不可能将大规模的项目人为的拆分和缩小。 P.43 2.3 熟悉项目阶段 2.3.1 项目阶段性特征 尽管这样，人们却不可能只做规模小的项目，也不可能将大规模的项目人为的拆分和缩小。 为此，人们将项目划分成不同的阶段，以简化项目的复杂度和可控性，更好的处理项目与组织的日常运营之间的关系，提高项目的成功率。

项目阶段的划分根据项目和行业的不同有所不同，但都包括定义、开发、实施和收尾等4个基本的阶段。 P.43 2.3 熟悉项目阶段 2.3.1 项目阶段性特征 项目阶段的划分根据项目和行业的不同有所不同，但都包括定义、开发、实施和收尾等4个基本的阶段。 项目定义阶段和开发阶段的主要工作是形成项目计划，称为项目可行性阶段。 项目实施阶段和收尾阶段的主要工作是根据项目计划开展实际工作，称为项目获取阶段。

P.43 2.3 熟悉项目阶段 2.3.1 项目阶段性特征 图2-3 项目阶段总体架构

定义阶段 的主要任务是制定项目建议书，它主要描述为什么要做？做什么？对于项目目标来说，项目建议书决定着其未来的蓝图与框架。 P.43 2.3 熟悉项目阶段 2.3.1 项目阶段性特征 定义阶段 的主要任务是制定项目建议书，它主要描述为什么要做？做什么？对于项目目标来说，项目建议书决定着其未来的蓝图与框架。 开发阶段的主要任务是规划项目怎么做？谁来做？项目组要根据项目建议书，制定出更为详细的项目计划。

实施阶段的主要工作是执行项目计划，并进行项目的监督和控制。其目的就是把项目的内容完成。 P.43 2.3 熟悉项目阶段 2.3.1 项目阶段性特征 实施阶段的主要工作是执行项目计划，并进行项目的监督和控制。其目的就是把项目的内容完成。 收尾阶段的主要任务是完成项目的验收与工作总结,为后续的项目提供经验、教训和帮助。

P.44 2.3 熟悉项目阶段 2.3.1 项目阶段性特征 项目的阶段进程是一个从无到有的过程,在这一过程中，每个阶段都以工作成果的完成为标志，这种工作成果应该是有形的、可评审的和可回溯的。 一个项目阶段的结束通常以通过工作成果的评审标志，阶段评审的目的主要有二个，一是决定该项目是否可以进入下一个阶段；二是尽可能以较小的代价查明和纠正错误。 需要特别指出的是，不为系统测试和评审工作安排足够的时间和资源简直就是一场灾难！

每一个阶段产生的成果，不但应该 包括项目的技术成果，还应该包括项 目的管理成果以及形成这些成果的过 程。 P.44 2.3 熟悉项目阶段 2.3.1 项目阶段性特征 每一个阶段产生的成果，不但应该 包括项目的技术成果，还应该包括项 目的管理成果以及形成这些成果的过 程。 这些成果应该成为项目下一个阶段 和组织与个人的宝贵财富。

与世界上的任何事物一样，项目也有一个孕育、诞生、成长、成熟、衰亡的过程，这就是项目的生命周期。 P.44 2.3 熟悉项目阶段 2.3.2 项目生命周期的特征 与世界上的任何事物一样，项目也有一个孕育、诞生、成长、成熟、衰亡的过程，这就是项目的生命周期。 项目生命周期是项目阶段的集合，在项目的不同阶段，项目管理的内容是不相同的，而这些内容是以项目的生命周期过程为重点展开的。 通过对项目生命周期的管理，能够对项目的阶段和过程有一个系统、全面、完整的了解。

P.44 2.3 熟悉项目阶段 2.3.2 项目的生命周期 表2-3项目的生命周期及其主要工作

P.45 2.3 熟悉项目阶段 2.3.2 项目生命周期的特征 图2－ 4 项目费用与人力投入模式

P.45 2.3 熟悉项目阶段 2.3.2 项目生命周期的特征 图2 – 5 项目利益相关者的影响随时间的变化

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P.47 2.4 了解项目组织 2.4.1 组织的定义与形成过程 项目管理与传统组织管理的最大区别在于项目管理更强调项目经理的作用，强调团队的协作精神，其组织形式具有更大的灵活性和柔性。 在项目实施过程中，项目组织是所有活动的焦点，是所有影响项目的内部与外部的活动中心。 项目组织形式和运行机制对项目的管理起到十分重要的作用。

P.48 2.4 了解项目组织 2.4.1 组织的定义与形成过程 历史上来看，“组织”与“管理”曾经被看作同义词，管理理论是从研究组织理论逐步发展形成的。 德鲁克认为组织的目的，就是要使平凡的人做出不平凡的事。 德鲁克依据对人的洞察，提出了“组织是一个特别的工具，一方面‘增强’组织成员原有的长处，另一方面抵消成员的缺点，让这些缺点尽量不对组织产生伤害”。

美国著名管理学家，近代管理理论奠基人巴纳德认为，人类由于受生理的、心理上的、生物的和社会的限制，为了达到个人的目的，不得不进行合作。 P.48 2.4 了解项目组织 2.4.1 组织的定义与形成过程 美国著名管理学家，近代管理理论奠基人巴纳德认为，人类由于受生理的、心理上的、生物的和社会的限制，为了达到个人的目的，不得不进行合作。 要使这种合作以较高的效率实现预定的目的，就必须形成某种组织机构。

使用“组织”一词有两种不同的含义。“组织”作为一个名词，是指有意识形成的职务或职位的结构。 P.48 2.4 了解项目组织 2.4.1 组织的定义与形成过程 使用“组织”一词有两种不同的含义。“组织”作为一个名词，是指有意识形成的职务或职位的结构。 图2-7一个软件企业的组织结构

现代社会的组织多种多样，家庭、学校、企业、团体、国家都以组织的形式存在。尽管组织的形态各异，但它们都有如下共同的特征： P.48 2.4 了解项目组织 2.4.2 组织的特征 现代社会的组织多种多样，家庭、学校、企业、团体、国家都以组织的形式存在。尽管组织的形态各异，但它们都有如下共同的特征： 目的性 专业化分工 依赖性 等级制度 开放性 环境的适应性

组织的高效率低成本运行，首先需要形成科学、合理的组织结构，为此应该遵循组织设计的一般原则。 P.49 2.4 了解项目组织 2.4.3 组织的设计原则 组织的高效率低成本运行，首先需要形成科学、合理的组织结构，为此应该遵循组织设计的一般原则。 目标一致性 合理的管理幅度和层次 命令统一 责任与权力对等 合理分工与密切协作 集权与分权相结合 环境适应性

执行项目的组织结构对项目所需资源的获取起着关键的作用； 与项目有关的组织结构一般有职能型、项目型和矩阵型； P.50 2.4 了解项目组织 2.4.4 项目的组织结构 执行项目的组织结构对项目所需资源的获取起着关键的作用； 与项目有关的组织结构一般有职能型、项目型和矩阵型； 而矩阵型又可以分为弱矩阵、平衡矩阵和强矩阵等三种类型。

P.51 2.4 了解项目组织 2.4.4 项目的组织结构 1）职能型组织 图2-9 职能型组织结构

P.52 2.4 了解项目组织 2.4.4 项目的组织结构 2）项目型组织 图2-10 项目型组织结构

P.52 2.4 了解项目组织 2.4.4 项目的组织结构 3）矩阵型组织（弱矩阵型） 图2-11 弱矩阵型组织结构

P.52 2.4 了解项目组织 2.4.4 项目的组织结构 3）矩阵型组织（平衡矩阵型） 图2-12 平衡矩阵型组织结构

P.53 2.4 了解项目组织 2.4.4 项目的组织结构 3）矩阵型组织（强矩阵型） 图2-13 强矩阵型组织结构

P.53 2.4 了解项目组织 2.4.4 项目的组织结构 4）复合型组织 图2-14 复合型组织结构

P.51 2.4 了解项目组织 2.4.4 项目的组织结构 表2- 4 组织结构对项目和项目经理的影响

这种力量就是被称为管理之魂的组织文化。 协调力和凝合剂以一种无形的“软约束”力量构成组织有效运行的内在驱动力。 2.4 了解项目组织 P.53 2.4 了解项目组织 2.4.5 组织文化对项目组织的影响 组织具有自己的各种构成要素，把这些要素有机地整合起来除了要有一定的正式和非正式组织形式以及规章制度外，还要有协调力和凝合剂； 协调力和凝合剂以一种无形的“软约束”力量构成组织有效运行的内在驱动力。 这种力量就是被称为管理之魂的组织文化。

2.4 了解项目组织 2.4.5 组织文化对项目组织的影响 项目组织来源于组织本身，只有好的组织才有可能 构建好的项目团队。 P.53 2.4 了解项目组织 2.4.5 组织文化对项目组织的影响 项目组织来源于组织本身，只有好的组织才有可能 构建好的项目团队。 好的项目团队一定以组织的文化为基础，组织文化 对项目组织的影响是潜移默化的，也是巨大的。 组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且 为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值 观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。

P.54 2.4 了解项目组织 2.4.5 组织文化对项目组织的影响 图2-15 组织文化复合网络图

应该重视组织文化、熟悉组织文化，充分利用组织文化对项目影响有利的一面，克服和纠正消极的因素，使项目建立在牢固的基础上。 P.54 2.4 了解项目组织 2.4.5 组织文化对项目组织的影响 应该重视组织文化、熟悉组织文化，充分利用组织文化对项目影响有利的一面，克服和纠正消极的因素，使项目建立在牢固的基础上。 只有将个人的优势和能力，演变为组织的文化，固化成组织的核心竞争力，并建立起组织的项目管理体系和运作机制，才能使项目的成功从偶然成为必然。

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现实是此岸，梦想是彼岸，连接两岸的桥梁是行动，这一系列的行动通过过程来完成。 P.58 过程是为达到目标而进行的一系列活动。 2.5 控制项目过程 现实是此岸，梦想是彼岸，连接两岸的桥梁是行动，这一系列的行动通过过程来完成。 一个好的结果一定存在一个好的过程；没有好的过程就一定不会有好的结果。 实践表明，现在软件项目失败的主要原因是管理控制得太少，而不是太多！

另一类是项目管理过程，它注重对项目工作进行描述和组织，项目管理的过程在大多数时候对多数项目都是适用的。 P.58 2.5 控制项目过程 项目的过程大致可以分为两类，一类是产品导向型过程，它注重对项目产品进行具体说明并进行制造。产品导向型过程常常是通过项目生命周期来进行定义，并且在不同的应用领域会有所不同。 另一类是项目管理过程，它注重对项目工作进行描述和组织，项目管理的过程在大多数时候对多数项目都是适用的。

P.58 2.5 控制项目过程 2.5.1 项目管理过程组 收尾过程组 图2-16 项目管理过程组

启动过程组的主要任务是确定并核准项目或项目阶段。主要成果是形成一个项目章程和选择一位项目经理。 P.58 2.5 控制项目过程 2.5.1 项目管理过程组 启动过程组的主要任务是确定并核准项目或项目阶段。主要成果是形成一个项目章程和选择一位项目经理。 规划过程组的主要任务是确定和细化目标,并规划为实现项目目标和项目范围的行动方针和路线,确保实现项目目标。主要成果包括完成工作任务分解结构、项目进度计划和项目预算。

执行过程组的主要任务是通过采用必要的行动，协调人力资源和其他资源，整体的、有效的实施项目计划。主要成果是交付实际的项目工作。 P.59 2.5 控制项目过程 2.5.1 项目管理过程组 执行过程组的主要任务是通过采用必要的行动，协调人力资源和其他资源，整体的、有效的实施项目计划。主要成果是交付实际的项目工作。 监控过程组的主要任务是定期测量和实时监控项目进展情况，发现偏离项目管理计划之处，及时采取纠正措施和变更控制,确保项目目标的实现。主要成果是，在要求的时间、成本和质量限制范围内获得满意的结果。

P.59 2.5 控制项目过程 2.5.1 项目管理过程组 收尾过程组的主要任务是采取正式的方式对项目成果、项目产品、项目阶段进行验收，确保项目或项目阶段有条不紊的结束。主要成果包括项目的正式验收、项目审计报告和项目总结报告编制以及项目组成员的妥善安置。

2.5 控制项目过程 项目管理过程由项目团队来实施，一般属于以下两 大类之一： 项目管理过程。在大多数情况下，大多数项目都有共同 的项目管理过程，它们通过有目的的实施而相互联系起来。 其目的就是启动、规划、执行、监控和结束一个项目。 面向产品过程。面向产品的过程由项目生命周期规定， 并因应用领域而异。基本的生命周期包括定义、开发、实施 和收尾4个阶段。 项目管理过程与面向产品过程从项目开始到项目结 束彼此交迭与相互作用。

2.5 控制项目过程 2.5.1 项目管理过程组 无论是项目的整个生命周期，还是项目生命周期的每一个阶段，都将使用5个过程组，并按照同样的顺序来实施。 启动 计划 执行 收尾 确 定 阶 段 目 标 阶段目标实现 控制 定义 开发 实施 扫尾 整体 目标 项目 成功 图2-17 项目管理过程组之间关系

P.69 2.5 控制项目过程 2.5.7 过程组之间的关系 图2-19 项目管理过程组的活动强度与交叠关系

表2-5项目管理知识领域、过程组、过程之间的关系 P.69 （2） （21） （7） （12） （2） 2.5 控制项目过程 2.5.7 过程组之间的关系 表2-5项目管理知识领域、过程组、过程之间的关系

时刻不忘形成有利于自己学习与工作的环境，搭建可以持续发展的平台，是走向成功的基础和保障！ 【感想&体会】 了解环境、熟悉环境、适应环境是成功的基础；理解过程、确定过程、控制过程是成功的保证。 优秀的项目经理必须具有充分利用好的环境、及时适应不利环境、不断调整恶劣环境的勇气和能力。 时刻不忘形成有利于自己学习与工作的环境，搭建可以持续发展的平台，是走向成功的基础和保障！

【感想&体会】 9大知识领域 一次性目标 九九归一 4个阶段 5个过程组 谢 谢 大 家