國際行銷管理 林 建 煌　著

全球進入策略 在全球市場的進入抉擇上，有哪些重要決策？ 全球市場有哪些擴展策略？ 如何決定各市場的進入時機？ 如何決定進入的規模和策略承諾？ C h a p t e r 7 全球進入策略 本章綱要 在全球市場的進入抉擇上，有哪些重要決策？ 全球市場有哪些擴展策略？ 如何決定各市場的進入時機？ 如何決定進入的規模和策略承諾？ 全球市場有哪些進入模式？內涵為何？優缺點為何？ 如何對全球市場的進入模式進行評估？

全球進入決策 決定全球行銷策略 決定進入的模式 決定所要進入的全球市場區隔 決定進入的規模與策略承諾 決定進入的時機 決定擴散策略 國際行銷管理 Chapter 7 全球進入策略

決定擴展策略 全球擴散的進程 瀑布策略 灑水車策略 進入的市場區隔 多國競爭 全球競爭 國際行銷管理 Chapter 7 全球進入策略

多國競爭與全球競爭的競爭理念 專注策略 ：將資源集中於少數的市場。 多角化策略 ：將整個全球市場視為一種組合，以便平衡各個不同地主國市場的風險與收益。 適用同質性高的國家、可發揮溢散效果(策略可以轉移) 適用於增加某一市場之佔有率的成本很高時 國際行銷管理 Chapter 7 全球進入策略

多角化策略？?專注策略？? 因 素 多角化策略 專注策略 市場成長率 低 高 銷售穩定性 銷售反應的函數 遞減 遞增 競爭的前置時間 短 長 　因　　素 多角化策略 專注策略 市場成長率 低 高 銷售穩定性 銷售反應的函數 遞減 遞增 競爭的前置時間 短 長 溢散效果 產品調適的需求 溝通調適的需求 配銷上的經濟規模 限制的程度 控制的需求 進入障礙 國際行銷管理 Chapter 7 全球進入策略 表 7-1 影響專注或多角化策略抉擇的因素

決定進入的時機 優點 缺點 搶先進入 比競爭者更早搶占先機 提早發揮經驗曲線的效果 對顧客創造出一種轉換成 本 昂貴的開創成本 落後進入 從搶先進入者的失敗和錯 誤中學習 搭便車 轉換成本 國際行銷管理 Chapter 7 全球進入策略

決定進入的規模和策略承諾 策略承諾：是指跨國公司對於資源所做的投入決策，這些決策對企業會有長期的影響，同時也很難撤回。 小規模進入 少 資源 大規模進入 策略承諾大 多 小規模進入 策略彈性大 國際行銷管理 Chapter 7 全球進入策略

全球市場的進入模式 出口模式 授權模式 加盟模式 合資模式 自有公司模式 在地生產 策略聯盟 國際行銷管理 Chapter 7 全球進入策略

出口模式 出口模式並不在其他國家建立製造工廠，因此相對而言成本較低，風險較小，是很多企業在進行全球化的第一步 間接出口 直接出口 透過母國的代理商，將產品送到國外 由公司本身自行接觸海外的買方，使其成為獨立的 代理商或是經銷商，或是經由公司自己的海外子公司來進行行銷 國際行銷管理 Chapter 7 全球進入策略

授權模式 將某項專利的權利（此項權利保護產品、技術或過程） 或某項商標的權利（此項權利保護品名），在支付費用 或權利金的狀態下，提供給對方使用。 交互授權 授權是一種低成本、低風險、 掌控度低，和低回收方式。 跨國公司可能將有價值的無形資產授權 給某一國外廠商同時也相對地要求這個 國外廠商提供一些技術Know-how的授權 國際行銷管理 Chapter 7 全球進入策略

加盟模式 加盟是一種特別形式的授權，相較於授權模式，加盟模式的雙方彼此具有更長期的承諾，通常加盟合約會比授權合約更完整。 在加盟模式下，加盟授與者擬定了完整的行銷策略，包括了商標、品牌、產品組合，和營運方式等。 國際行銷管理 Chapter 7 全球進入策略

合資模式 合資模式是指和國外的公司共同成立一家新的公司，以進入該市場。 國際行銷管理 Chapter 7 全球進入策略

自有公司模式 自有公司模式是跨國公司擁有所投資事業的百分之百或絕對多數的股權。 全新設立一家公司 購併 新力索尼公司購併米高梅影業 全球媒體巨擘日商新力索尼公司，今天以1700億台幣的天價購併美國好萊塢老牌片廠米高梅影業，這起購併案震驚美國媒體界，因為原本已經擁有哥倫比亞電影公司以及三星影業的新力集團，無疑已經成為全球的電影霸主。 好萊塢碩果僅存的獨立製片廠米高梅，2004年9月13日證實即將以1700億台幣左右天價，轉手賣給日商新力索尼集團。 國際行銷管理 Chapter 7 全球進入策略

在地生產 相對於其他市場進入策略，在地生產是屬於投入資源 較大的一種進入方式 合約生產：是指藉由合約的安排，跨國公司將其產品委託給獨立的地主國公司來進行生產。 在地組裝：是指跨國公司將一部分的製造程序安排在國外進行。 完全整合製造：代表跨國公司對於海外市場所能做到的最大承諾。 國際行銷管理 Chapter 7 全球進入策略

策略聯盟 是在不同的企業間建立一種伙伴關係，藉此可以結合對方的資源、能耐，與核心競爭力，來追求彼此在產品或服務的設計、製造，或行銷等方面的共同利益。 國際行銷管理 Chapter 7 全球進入策略

全球策略伙伴的特性 兩個或兩個以上的公司共同形成一個長期策略。 彼此的關係是雙向的。 伙伴的願景與努力是真正全球化的。 橫向之間的持續性資源轉換是必須的。 比起和其他可能對象進行整合所可能取得的競爭 優勢還大。 策略聯盟伙伴仍然保有其獨立的國家和理念認同。 國際行銷管理 Chapter 7 全球進入策略

各種進入模式的優缺點 進入模式 優點 缺點 間接出口模式 低的資源承諾 低風險 缺乏控制 與外國市場沒有接觸 沒有學習經驗 潛在的機會成本 表 7-2 各種進入模式的優缺點 進入模式 優點 缺點 間接出口模式 低的資源承諾 低風險 缺乏控制 與外國市場沒有接觸 沒有學習經驗 潛在的機會成本 直接出口模式 直接掌控 更容易累積行銷知識 需要設立出口組織 需要更多資源 授權模式 較低或不需投資 進入市場的快速管道 迴避進口障礙的手段 品管的要求 培養競爭者的風險 限制市場的開發 國際行銷管理 Chapter 7 全球進入策略

進入模式 優點 缺點 加盟模式 合資模式 自有公司模式 表 7-2 序前頁 進入模式 優點 缺點 加盟模式 較低或不需投資 克服進口障礙 節省成本 品管的要求 缺乏控制 培養競爭者的風險 合資模式 風險分擔 比較不需要太多資源 存在潛在的綜效 取得地主國的獨特知識 與合資伙伴發生衝突的 風險 自有公司模式 技術與Know-How不外流 容易全球整合 絕對控制 成本太高 承擔所有風險 國際行銷管理 Chapter 7 全球進入策略

進入模式 優點 缺點 在地生產 利用當地優異的生產條件 使當地客戶更具信心 維持較密切的客戶關係 投入資源較大 策略聯盟 互相運用資源與能耐 表 7-2 序前頁 進入模式 優點 缺點 在地生產 利用當地優異的生產條件 使當地客戶更具信心 維持較密切的客戶關係 投入資源較大 策略聯盟 互相運用資源與能耐 獨立自主 可能出現某些衝突 國際行銷管理 Chapter 7 全球進入策略

進入模式評估的外部準則 中國大陸對於進入方式的管制 80年代中國對外改革開放以來，主要的政策只允許外資以合資和合作方式進入中國市場。合資是屬於股權式合營企業，由中外方共同投資、共同經營、共擔風險、共負盈虧。合作則依照共同簽訂的合作經營合同，規定合作各方權利和義務的經濟組織，在股權上則並不合併。但在加入WTO後，跨國公司在中國不再受到合資股份的限制，可以獨資方式直接設立公司，也可用購併方式快速吃掉中國本土企業。 市場規模與成長 風險 政府的管制 競爭的環境 當地的基礎設施 若地主國存在著很強的競爭者 ，採用合資或是策略聯盟的方 式可能比較容易進入該市場 國際行銷管理 Chapter 7 全球進入策略

進入模式評估的內部準則 企業的目標 投入資源較多的進入模式 對於控制的要求 內部的資源、資產與能耐 投入資源較多的進入模式 彈性 投入資源較少的 進入模式 投入資源較少的 進入模式 國際行銷管理 Chapter 7 全球進入策略

進入模式矩陣（策略型態） 漸進型：指沒有很多的資源，此種狀況特別容易出現在初次進入全球市場的企業。 保護型：具有重要的商業機密，或是些Know-How，在國外具有很大潛力，但必須先熟悉市場和當地的狀況，資源存在著一些真實或是自我設定的限制 。 控制型：完善的獨特優勢，資源相當豐富，全力去海外擴張，而不會危及所擁有的任何獨特優勢。 國際行銷管理 Chapter 7 全球進入策略

進入模式矩陣（市場狀態） 初生型市場：剛剛開放的市場，基礎設施仍然不完善，市場仍然不健全，配銷通路選擇性很有限，在貨款的支付風險很高。 高成長型市場：新近剛工業化的國家，先進國家中的高科技市場，以及一些快速成長國家中的市場。 成熟型市場：很多高度發展國家都是屬於成熟型的市場。 國際行銷管理 Chapter 7 全球進入策略

公司策 略型態 產品／市場狀態 服務 初生型 高成長型 成熟型 漸進型 間接出口 直接出口 授權／策略聯盟 保護型 合資 策略聯盟／授權 表 7-3 理想的進入模式矩陣 公司策 略型態 產品／市場狀態 服務 初生型 高成長型 成熟型 漸進型 間接出口 直接出口 授權／策略聯盟 保護型 合資 策略聯盟／授權 授權 控制型 自有公司 購併／策略聯盟 加盟／策略聯盟／出品模式 國際行銷管理 Chapter 7 全球進入策略