經理人 JUNE 2009. 創 新對公司很重要，每個人都認同。彼得‧杜 拉克 (Peter Drucker) 的名言，「不創新就等死」 (innovate or die) ，經理人朗朗上口。可是一旦 被問：「為什麼我們做不到？」大家眼神開始 飄忽、語氣開始虛弱。

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1 經理人 JUNE 2009

2 創 新對公司很重要，每個人都認同。彼得‧杜 拉克 (Peter Drucker) 的名言，「不創新就等死」 (innovate or die) ，經理人朗朗上口。可是一旦 被問：「為什麼我們做不到？」大家眼神開始 飄忽、語氣開始虛弱。

3 創新的兩難：自殺以求生存 1997 年，克里斯汀生以《創新的兩難》 (The Innovator’s Dilemma) 轟動商管學與實務界， 他為全世界經理人解開了長久以來的疑問： 「明明是績效優異的領導企業，為何總在面臨 創新時做錯確定？」

4 在商業史上有太多例子：大型電腦的「藍色巨人」 IBM 錯過個人電腦市場 ( 個人電腦的技術遠比大 型主機容易 ) ； 沒有一家音響領導品牌預期到隨身聽將改變音樂 產業 ( 隨身聽也不比高級音響精密 ) ； 從真空管到半導體、光學相機到數位相機，幾乎 每一次創新，都讓市場上的績優企業從雲端落下， 新進者取而代之。

5 克里斯汀說明，大企業不乏創新的技術與點子， 但之所以會在創新領域落後給新進小企業，其 中一個原因在於：害怕推出新產品，會降低既 有產品的銷售額。

6 想像你是一家公司的老闆，公司擁有一項暢銷 產品或服務，讓你賺進大把鈔票，這時候研發 團隊向你報告：「我們也許可以推出一個取代 它的新技術。」你願意放棄當下的金雞母，換 取未來的不確定性嗎？就算你願意嘗試，但可 預期的是，這項新技術會瓜分既有產品的市場， 你該怎麼辦？

7 所謂創新，在某種意義上，對企業是一種「自 殺以求生存」的取捨。成功打倒領導企業的市 場新進者，沒有「既有業務」的包袱，面對創 新時往往能放手一搏，取得勝利。但新進者有 一天也會成為市場在位者，再遭到新一波挑戰。 創新戰場上「在位者必敗」的宿命，有沒有解 決的辦法？

8 創新三部曲：為創新建立實做理論

9 在《創新的兩難》中，克里斯汀生提出破壞性創新 (disruptive innovation) 理論。他認為市場上的在 位廠商，較精於改善既有產品性能的延續性創新 (sustaining innovation) ；而市場新進者則善用破 壞性創新策略，以價格低廉、性能較差 ( 但足夠使用 ) 的產品，爭取在位廠商的低階客戶，待技術進步、 逐漸提高產品性能後，便能以低價優勢席捲高階市 場，一舉取代舊產品。

10 除此之外，克里斯低更提出市場在位者「解決 創新兩難」的辦法。包括獨立出專責單位從事 創新，讓這個單位的資源與運作方式能符合破 壞性創新的特色，並保留足夠資源不斷試誤， 以及找出新市場、成功達成商業化的四大提議， 奠定了他「創新大師」的地位。

11 而在《創新者的解答》 (The Innovator’s Solution) 中，克里斯丁進一步將破壞性創新 理論完備化，明確區分為「低階市場」與「創 造新市場」兩種破壞性創新類型，並且進一步 分析企業組織資源分配的決策流程，找出突破 「兩難」的實務建議。

12 最後，在《創新者的修練》 (Seeing What‘s Next) 中，克里斯汀生從研究組織內部流程如何 達成破壞性創新，轉向往組織外部找出創新機 會，並且分析在創新競爭中，攻守兩方的可能 行動，協助經理人在正確的時刻，做對關鍵決 策。

13 破壞力 : 更便宜、簡單、可靠、便利 過去，商管界把創新分為「漸進」 (incremental) 與「激進」 (radical) 兩種。激進 式創新指的是新舊技術之間存在相當程度的不 連續性，因此需要完全不同的能力；許多企業 在面對激進式創新時，往往因無法調整而敗下 陣來。

14 但克里斯汀生研究了電腦業、鋼鐵業、汽車業、 零售業甚至醫療產業的發展過程後卻發現，真 正能顛覆現狀、影響產業經營結構的，不是漸 進或激進式創新，而是所謂的「破壞性創新」。

15 克里斯汀生認為，不論漸進式或激進創新，都 是以「改善既有產品的性能」為目的，他將這 種類型的創新，統稱為「延續性創新」 (sustaining innovation) 。

16 而在光譜另一端，和延續性創新相對的「破壞性 創新」則具有以下兩大特色 :  它不改善市場，反而削弱了產品性能，雖然無法打入既有市場， 但具有某些「邊緣顧客」 ( 通常是新顧客 ) 所重視的特色。  它比既有產品更便宜、簡單、可靠、便利。

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18 為什麼更簡單、性能更差的產品，卻具有顛覆市場的威力？ 破壞性創新理論的第一個前提假設，是「科技的進展速度， 快於市場需求的程度」。目前性能較差的新產品，雖然不符 合主流的市場需求， 但隨著科技發展，當它進步到符合消費 者需要的性能時，就會挾帶更簡單與便宜的優勢，大幅取代 既有產品，迅雷不及掩耳地擊敗市場在位者

19 圖解破壞性創新（ 1 ）

20 案例 1. 1960 年代的北美機車市場，是哈雷 (Harley-Davidson) 重 型機車的天下，但在本田 (Honda) 推出輕巧便利、但性能較 差的 50cc Super Cub 機車後，讓原本買不起的消費者也能 擁有機車，甚至間接創造了越野賽車的新需求。在 1970 年代 席捲北美，迫使哈雷退出低階市場，重新定位成高階精品。 2. 又如 1979 年索尼 (Sony) 推出第一部 Walkman 隨身聽，雖 然音質與大型音響完全無法相比，卻以便於攜帶的特色，重 新定義了音響的功能，擊敗所有音響產業的在位者，創造了 一個新市場 --- 過去不買音響的年輕人。

21 案例 3. 不只產品，服務、流程有能有破壞性創新，如西南航空便 是採取「去服務化」的破壞性創新，包括不提供餐點、不追 求精緻客艙、不降落一線機場，從機票、票務到營運都追求 低成本，只為了提供更便宜、簡便得飛行旅程，開創了廉價 航空的經營模式。

22 兩種破壞性創新 1. 創造新市場的破壞性創新（ new-market disruptions ）： 積極爭取尚未消費的新顧客。破壞性創新帶來更便宜、便 利、簡單、可靠的產品，讓從前未消費的顧客願意埋單。 例如 Sony 推出隨身聽，為音響產業開創了青少年市場。 2. 低階市場的破壞性創新（ low-end disruptions ）： 攻擊原有產品的低階市場。並沒有創造新市場，但用低成 本略奪在位者的低利潤顧客。例如韓國的現代、起亞汽車進 攻北美市場。

23 兩種破壞性創新，都對新進者有利 不與市場上的既有廠商直接競爭，而是另闢戰場、把 既有廠商拖進自己擅長的領域，破壞性創新儼然是新 進者挑戰舊規則，取代領導者的最佳策略。克里斯汀 生在《創新者的解答》 (The Innovator‘s Solution) 中， 將破壞性創新分為兩類，提供企業經理人兩種思索創 新的方向。

24 圖解破壞性創新（ 2 ）

25 1. 創造新市場的破壞性創新 (NEW-MARKET DISRUPTION) 指積極爭取尚未消費的新顧客。破壞性創新帶 來更便宜、便利、簡單、可靠的產品，讓以前 未消費的顧客願意花錢埋單。例如前面提到的 Walkman 隨身聽，或佳能 (Canon) 在 1980 年代 推出的桌上型影印機，讓所有上班族都能在辦 公室影印文件。不需要專門的技術人員。

26 這類型的創新，由於並未侵蝕市場在位者既有 商品的主流市場，因此在位者不會感到痛苦或 威脅，對創新者非常有利。

27 2. 低階市場的破壞性創新 (LOW-END DISRUPTION) 攻擊原有價值網絡中的低階市場。例如本田攻 擊哈雷的機車低階市場，或韓國的現代 (Hyundai) 、 起亞 (KIA) 汽車進攻北美市場等。 它們並沒有創造新市場，而用低成本掠奪在位 者的低利潤顧客。因為成本難與新進者競爭， 在位者會避開攻擊，往高階市場發展。

28 瞄準在位者忽略、甚至放棄的市場， 才是創新者最有利的武器 !

29 衛冕者能否連霸成功 ? 端看如何因應甚至 預測挑戰者的舉動 ; 挑戰者未必沒機會取 代衛冕者，關鍵在於找到「不對稱 ( asymmetry ) 」

30 預測產業變化三步驟 1. 辨識變化跡象 A. 尚未消費任何產品的顧客 B. 尚未滿足的顧客 C. 過度滿足的顧客 D. 非市場性情況 2. 評估競爭戰役 A. 錄影帶故事 : 瞭解競爭者的長處與弱點 B. 利劍與護盾 : 瞭解競爭者不能做甚麼或不會做甚麼，去 做競爭者不能或不會做的事 3. 影響交戰結果的策略選擇

31 從 3 種客群與非市場情況找到蛛絲馬跡 破壞性創新可能發生在哪些地方 ? 有沒有廠商已開始有所 做為 ? 經理人必須掌握產業變化，預見新公司或事業模式 的出現，就可以合理預期創新將發生在哪裡。 可以從下列 3 類顧客，觀察有沒有跡象顯示有廠商正在利 用變化機會 ( 參 83 頁表一 ): A. 尚未消費任何產品的顧客 : 可以鎖定新市場的破壞性 創新，以爭取尚未消費的顧客 B. 尚未滿足的顧客 : 可以鎖定高階市場的延續性創新， 以爭取尚未獲得滿足的顧客 C. 過度滿足的顧客 : 可以鎖定低階市場的破壞性創新或是 規格化的取代性產品，以爭取過度滿足的顧客

32 在位者與新進者的你來我往，形成一個 循環的過程  企業瞄準「尚未消費的顧客」卻無法滿足顧客，成為 「尚未獲得滿足的顧客」  不斷改進，推出高階市場的延續性創新，迎合「尚未 獲得滿足的顧客」  結果造成「過度滿足的顧客」，反而為低階市場的破 壞與取代找到機會  低階市場的破壞與取代，滿足需求較低的顧客，不過 需求較高的顧客成為「尚未獲得滿足的顧客」，回到 第一步重新開始、形成循環

33 面臨新進挑戰者的企業經理人，如何掌 握新進者狀況 1. 錄影帶故事 : 瞭解競爭者的長處與弱點 A.tale of the tape: (boxing) the pre- fight measurements made of the combatants B. 用 RPV 理論，掌握新進者的情況 C.R ( 資源 ): 此公司是否擁有或能動員進軍此機會所需要 的資源 D.P ( 流程 ): 此公司的流程是否能有成效且有效率地執行 該做的事 E.V ( 價值 ): 此公司的價值主張是否使它把這個機會視為 優先於其他選擇

34 面臨新進挑戰者的企業經理人，如何掌 握新進者狀況 2. 利劍與護盾 : 瞭解競爭者不能做甚麼或不會做甚麼，去做 競爭者不能或不會做的事 A. 「不對稱」是破壞性創新重要的關鍵字之一，包括不對 稱動機與不對稱能力 B. 不對稱動機 : 指的是如果 A 公司想做某件事情，對手 B 公 司將不會做出任何反應 ( 例如恰巧是 B 公司不想碰觸的領 域 ) 。對於從事破壞性創新的企業來說，這項創新就是最 佳「護盾」 C. 不對稱能力 : 指的是 A 公司的優勢強項，恰好是 B 公司的缺 點與罩門，是公司攻擊的「利劍」

35 破壞性創新交互利用不對稱動機與不對 稱能力 1. 新進者以不對稱動機為「護盾」 2. 新進者成長，在位者逃難 : 慣用的說法是 : 我們「專注核 心業務」或「我們追求利潤更高的市場」 3. 新進者利用不對稱能力為「利劍」