第八章 企業級系統.

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1 第八章 企業級系統

2 學習目標 識別並舉例說明顧客關係管理、企業資源管理，以及供應鏈管理系統在以下的觀點： 了解管理企業層級系統的重要性，以獲取最大的效率與利益。
企業流程支援 顧客與企業價值的提供 潛在的挑戰與趨勢 了解管理企業層級系統的重要性，以獲取最大的效率與利益。

3 讓所有的雁子排隊：企業的水平管理

4 顧客關係管理：企業的焦點 透過資訊科技的支援成為顧客導向企業（customer-focused business），已經是最重要的競爭策略之一 許多公司正在提倡顧客關係管理（CRM），並結合資訊系統，作為顧客導向或是以客為尊（customer-centric）策略的一部分，期盼能在現今的企業競爭環境中，提高公司成功的機會 真實案例 道康寧與DirecTV：推出行動CRM

5 道康寧與DirecTV：推出行動CRM 思考上述個案所提到的行動CRM 導入效益。道康寧與DirectTV 從這些應用中獲得哪些好處？它們能做到哪些過去所不能做到的事？對生產力的影響為何？使用個案的例子來解釋你的想法。 為何將現存的企業應用行動化會遇到這麼多的挑戰？個案中的公司如何處理這些挑戰？ 大家都知道，銷售人員獨立自主、強調時間效率，並且對公司所推出的新系統常抱持抗拒的態度。個案中提到哪些方法能加快他們接受新系統的速度？你還能提出哪些作法呢？

6 何謂顧客關係管理 全面性的顧客關係管理包含兩個目標： 提供組織以及所有與顧客面對面接觸的員工，在每個接觸點與接觸管道上有一個單一且完整的觀點
提供顧客在面對公司與接觸管道上時，有一個單一且完整的觀點

7 CRM的主要應用範圍

8 嘉信理財評估留住顧客的績效報告

9 CRM三階段

10 CRM的效益與挑戰 顧客關係管理的效益與衝擊 顧客關係管理的失敗 找出能為企業帶來最大利益的顧客 提供即時客製化與個人化的產品或服務
持續追蹤顧客行為 不管顧客透過哪種方式與公司接觸，CRM 系統都能讓公司提供一致性的顧客體驗，以及優質的服務與支援。 顧客關係管理的失敗 超過50% 的CRM計畫，並沒有達到預期的結果 20% 的CRM已經損害了公司與老顧客間的關係 儘管有72% 的受訪者期盼能儘快施行CRM 系統，但在25 種管理工具中，CRM 的滿意度幾乎是墊底的。 最主要的原因是：缺乏了解與準備。也就是企業管理者經常依賴一項新的資訊科技應用（如：CRM）來解決企業問題，但卻未同時執行所需的流程再造並改變管理模式。

11 CRM的趨勢

12 企業資源規畫：企業的骨幹 扮演跨功能企業主幹的角色，整合公司內部企業流程與資訊系統，並加以自動化。
世界各地的大型公司在1990 年代開始裝設ERP 系統，作為企業流程再造的概念性架構與催化劑。ERP 也成為整合跨功能程序的關鍵軟體引擎。 真實案例 ERP：小型化但節省更多的錢

13 ERP：小型化但節省更多的錢 為什麼在ERP 系統升級時，客製化相當麻煩？ 為什麼ERP 系統正在小型化？
柏坦蕭說Matisee 從全球上千個使用者中獲得好處，意指為何？

14 ERP 的主要應用元件

15 ERP 系統所支援的企業流程

16 高露潔－棕欖：ERP系統帶來的企業效益 引入SAP R/3 系統，期望公司能在掌握時效的情況下，取得更正確的資訊，進而善用營運資金，以減少製造成本。 整體而言，從接單到配送所需的時間足足少了一半。 導入ERP 之前，即時配送的比率只有91.5% ，而配送正確率為97.5%；但在R/3 的協助下，兩者分別提昇到97.5% 與99.0% 。 在導入ERP 之後，美國國內的庫存減少了3 分之1 ，應收帳款收款天數則從31.4 天降到22.4 天，營運資金在銷售所占的比率，也從11.3% 下降到6.3% ，而每件個案的總配送成本也減少了約10% 。

17 高露潔－棕欖的ERP系統

18 ERP的效益與挑戰 企業發現採用ERP 可以得到下述的企業效益 品質與效率 降低成本 決策支援 企業靈敏化

19 ERP的成本比例

20 ERP失敗的原因 規劃、開發與訓練未詳加考量 沒有邀請將受影響的員工加入規劃與開發 系統轉換的速度太快
過度依賴軟體廠商或是聲名顯赫的顧問公司來主導計畫的進行

21 企業資源規劃的趨勢

22 甲骨文的E-Business Suite 軟體 所具備的應用元件

23 供應鏈管理：企業的網路 供應鏈管理（supply chain management, SCM） 真實案例
協助公司在對的時間對的地點，透過可接受的成本取得正確數量的所需產品 真實案例 思科、美國百工和 O’Reilly Auto Parts：調適供應鏈度過難關

24 思科、美國百工和 O’Reilly Auto Parts：調適供應鏈度過難關
在達康風暴後，思科供應鏈的運作模式從推式改為拉式，這兩種作法有何差異？它是依經濟狀況來決定應採用何種模式嗎？為什麼？ 這些公司匯入哪些不同的元素來打造最佳化的供應鏈？ IT 扮演什麼角色？ O’Reilly 汽車零件公司的供應鏈管理手法為何？另一方面，思科與美國百工的作法又為何？彼此之間有何不同？

25 供應鏈管理 供應鏈管理系統具備跨功能跨企業的特性，它使用資訊科技來支援並管理公司環環相扣的關鍵企業流程，並處理與供應商、顧客和企業夥伴間的連結關係。 SCM 的目標在於建立一個快速、有效率，且低成本的企業關係或供應鏈讓公司產品能快速地上市。

26 電子資料交換 電子資料交換（electronic data interchange, EDI）是最早的SCM 技術。EDI 透過網際網路或其他網路在供應鏈交易夥伴間（組織及其顧客和供應商），以電子化方式交換商業交易文件企業間電子商務的重要模式

27 SCM的角色

28 供應鏈管理的效益與衝擊 建立一個快速、有效率，且低成本的企業關係或供應鏈 協助供應鏈流程中的每家公司，改善跨企業間的協調合作關係
供應鏈管理的衝擊 缺乏正確的需求規劃知識、工具與準則 需求預測錯誤 缺乏正確協調、無法有效互動 軟體工具本身不成熟、不完整

29 SCM的功能與產出

30 SCM的目標

31 SCM的趨勢

32 本章總結 顧客關係管理：企業的焦點 企業資源規劃：企業的骨幹 供應鏈管理：企業的網路