Chapter 13 瞭解個人行為.

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1 Chapter 13 瞭解個人行為

2 學習大綱： 13.1 描述組織行為的重點與目標 13.2 說明態度在工作表現中所扮演的角色 13.3 描述不同的人格理論
13.1 描述組織行為的重點與目標 13.2 說明態度在工作表現中所扮演的角色 13.3 描述不同的人格理論 13.4 描述認知及其影響因素 13.5 討論學習理論及它與行為塑造之間的關係 13.6 討論當代組織行為議題

3 與管理者面對面

4 管理者的兩難

5 組織行為的焦點 組織行為的目標 13．1 組織行為的重點與目標

6 6 圖表13-1 組織猶如冰山

7 組織行為的焦點 個人的行為 群體行為 組織的層面

8 13.1.2 組織行為的目標 OB的目標在解釋、預測與影響員工的行為。 我們最希望解釋、預測及影響員工六種行為：
8 組織行為的目標 OB的目標在解釋、預測與影響員工的行為。 我們最希望解釋、預測及影響員工六種行為： 員工生產力：可用來衡量員工效率與效能的表現。 曠職：指沒上班的情形。 離職：指自願或非自願地永久離開組織。 組織公民行為：是一種非正式的規範要求，但卻會 影響組織效能的行為。 工作滿意度：指員工看待工作的態度。 職場不良行為：指員工蓄意而可能傷害組織或組織 內人員的行為。

9 複習問題 「組織好像冰山」的概念，為何對瞭解 組織的行為很重要。 描述組織行為的重點與目標。 定義管理者重視的六種員工行為。

10 工作滿意度 工作投入與組織承諾 員工投入 態度與一致性 認知失調理論 態度調查 對管理者的意涵 13．2 態度

11 13.2.1 工作滿意度 員工對工作滿意嗎？ 工作滿意度與生產力 工作滿意度與曠職 工作滿意度與離職 工作滿意度與顧客滿意度
11 工作滿意度 員工對工作滿意嗎？ 工作滿意度與生產力 工作滿意度與曠職 工作滿意度與離職 工作滿意度與顧客滿意度 工作滿意度與組織公民行為 工作滿意度與職場不良行為

12 13.2.2 工作投入與組織承諾 工作投入是指員工「認同工作、積極參與，並將 工作績效視為一種很重要的自我實現的程度」。
12 工作投入與組織承諾 工作投入是指員工「認同工作、積極參與，並將 工作績效視為一種很重要的自我實現的程度」。 組織承諾指員工「認同特定組織和其目標，並希 望與組織繼續維持僱傭關係」的程度。 組織支持的認知：員工認為組織重視他們的貢獻 ，並在乎他們的福利。

13 13 員工投入 員工投入：員工對工作投入、滿意並富有熱忱。 圖表13-2 主要員工投入因素

14 13.2.4 態度與一致性 研究結果顯示，人們會試圖在自己的前後態度間 ，以及態度與行為間尋求一致性。
14 態度與一致性 研究結果顯示，人們會試圖在自己的前後態度間 ，以及態度與行為間尋求一致性。 個人會調節內心分歧的想法，以及態度與行為間 的差異，以表現出理性與一致性。當存有不一致 情形時，個人會透過態度或行為的改變，或經由 對該不一致性的合理解釋，來達成態度與行為的 一致性。

15 13.2.5 認知失調理論 認知失調：指個人對某事情前後態度的不一致， 或態度與行為間的不一致性。 是否能降低失調，取決於下列三項因素：
15 認知失調理論 認知失調：指個人對某事情前後態度的不一致， 或態度與行為間的不一致性。 是否能降低失調，取決於下列三項因素： 引起失調的原因是否重要 個人對原因的掌控程度 失調能否得到補償。

16 13.2.6 態度調查 態度調查：透過一連串的敘述或問題，來瞭解員 工對工作、工作團隊、上級或組織的感覺。
16 態度調查 態度調查：透過一連串的敘述或問題，來瞭解員 工對工作、工作團隊、上級或組織的感覺。 藉由調查，可以讓管理者瞭解員工的想法，並及 早發現潛在的問題，以預做準備，避免發生嚴重 的後果。 圖表13-3 態度問卷調查範例

17 13.2.7 對管理者的意涵 管理者應該很希望知道員工的態度。
17 對管理者的意涵 管理者應該很希望知道員工的態度。 管理者應將焦點放在如何提高員工滿意度。可能 的作法有：增加工作挑戰性及趣味、提供適當的 獎賞，及創造支持性的工作條件及同事。 管理者也應該調查員工的工作態度。 管理者應該瞭解員工會嘗試減低失調。

18 18 複習問題 描述構成態度的三要件。 討論四種與工作有關的態度。 描述工作滿意度對員工行為的影響。 解釋個人如何調和態度與行為的不一致。

19 MBTI 五大人格特質模型 人格特質的其它觀點 不同文化中的人格類型 情緒與情緒智商 對管理者的意涵 13．3 人格特質

20 13.3.1 MBTI 最常用的人格特質評量測驗法 將所有人依下列四項評量分類：
社會互動（social Interaction）：外向型或內向型 （extrovert or introvert, E或I） 對收集資料的喜好（preference for gathering data ）：理性與直覺（sensing or intuitive, S或N） 對作決策的偏好（preference for decision making ）：感覺型與思考型（feeling or thinking, F或T） 作決策的方式（style of making decisions）：認知 型與判斷型（perceptive or judgmental, P或J）

21 21 圖表13-4 MBTI 人格特質類型釋例

22 13.3.2 五大人格特質模型 外向性（Extraversion）－評斷個人社交、健談與決 斷的程度。
22 五大人格特質模型 外向性（Extraversion）－評斷個人社交、健談與決 斷的程度。 親和性（Agreeableness）－評斷個人和善、合群及 可信任的程度。 勤勉審慎性（Conscientiousness）－評斷個人責任感 、可靠性、毅力及成就導向的程度。 情緒穩定性（Emotional stability）－評斷個人冷靜 、熱心、安定（正面）或緊張、神經質、沮喪及不 安定（負面）的程度。 開放性（Openness to experience）－評斷個人想像 力、藝術敏感及智力的程度。

23 13.3.3 人格特質的其它觀點 情境內外控：指個人相信自己能控制自己命運的程度。
23 人格特質的其它觀點 情境內外控：指個人相信自己能控制自己命運的程度。 馬氏主義：馬氏主義傾向的人比較務實、與他人相處時會 保持適當距離，並認為可以不擇手段達成目標。 自尊：是人們對其自身喜愛或不喜愛的程度。 自律：指個人調整自己，以適應外界或特殊情境的能力。 冒險傾向

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25 其它人格特質 A型人格：這種人會積極而持續地，試圖在更短 時間內完成更多的工作。
25 其它人格特質 A型人格：這種人會積極而持續地，試圖在更短 時間內完成更多的工作。 主動型人格：這種人能認清機會、態度積極、採 取行動，並堅持到看見有意義的成果。

26 13.3.4 不同文化中的人格類型 高度開發國家的人們，在五大人格特質的表現都 很接近。 任何國家的國民都不會有全民一致的人格特質。
26 不同文化中的人格類型 高度開發國家的人們，在五大人格特質的表現都 很接近。 任何國家的國民都不會有全民一致的人格特質。 對全球化的管理者而言，面對不同國家文化時， 瞭解不同人格特質間的差異是很重要的。

27 13.3.5 情緒與情緒智商 情緒：是我們投射到某人或某事的強烈感受。 人類的情緒大略可分為：憤怒、恐懼、悲傷、高興、憎 惡、驚訝。
27 情緒與情緒智商 情緒：是我們投射到某人或某事的強烈感受。 人類的情緒大略可分為：憤怒、恐懼、悲傷、高興、憎 惡、驚訝。 情緒智商：是指準確地察覺與管理情緒的能力。 自我認知（self-awareness）－瞭解自我感受的能力。 自我管理（self-management）－管理情緒與衝動的能力。 自我激勵（self-motivation）－面對挫折、失敗，仍能堅持 到底的能力。 同理心（empathy）－能體會他人心境的能力。 社會能力（social skills）－能處理他人情緒的能力。

28 13.3.6 對管理者的意涵 超過62%的組織在徵選及僱用員工時，會採用人 格特質測驗。
28 對管理者的意涵 超過62%的組織在徵選及僱用員工時，會採用人 格特質測驗。 心理學家John Holland提出「人格－職業配適理 論」： 每個人的人格特質，都有一些先天上的差異 有不同類型的工作 在工作環境和人格特質一致的情況下，人們會 比較滿意自己的工作，而且比較不會有離職的 狀況發生。

29 29 圖表13-5 Holland人格類型與職場實例

30 五種人格特質已被證明，能有效解釋 組織中的個人行為，試描述之。
30 複習問題 比較MBTI和五大人格特質模型。 五種人格特質已被證明，能有效解釋 組織中的個人行為，試描述之。 說明情緒和情緒智商如何影響行為。

31 影響認知的因素 歸因理論 判斷他人常用的簡易法 對管理者的意涵 13．4 認知

32 13.4.1 影響認知的因素 很多因素會影響或扭曲我們的認知，這些因素可 歸因於認知主體或目標事物，或認知發生時的情 境。
32 影響認知的因素 很多因素會影響或扭曲我們的認知，這些因素可 歸因於認知主體或目標事物，或認知發生時的情 境。 當人們企圖詮釋他所看到的東西時，他本身的人 格特質，會對其詮釋的方法或內容有很大的影響 。包括：態度、性格、動機、興趣、經歷以及期 待。 被觀察目標物的特徵、目標物和背景的關係，都 會影響我們的認知。

33 33 認知挑戰：您看到了什麽？

34 13.4.2 歸因理論 歸因理論：指我們對某特定行為的不同解釋，會 導致我們對該特定人物的不同判斷。
34 歸因理論 歸因理論：指我們對某特定行為的不同解釋，會 導致我們對該特定人物的不同判斷。 在決定其行爲是由內在或外在因素所導致時，是 受三種因素所影響：情況特殊性（distinctiveness ）、團體共識（consensus）、個體一致性（ consistency）。

35 35 圖表13-7 歸因理論

36 基本歸因謬誤：在判斷他人行為時，我們會有低 估外在因素影響，和高估內部或個人因素影響的 現象。
36 基本歸因謬誤：在判斷他人行為時，我們會有低 估外在因素影響，和高估內部或個人因素影響的 現象。 自利偏差：把成功歸因於自己的能力或努力等內 部因素，卻將失敗歸因於運氣不佳等外部因素的 傾向。 自利偏差將造成管理者對員工績效評估的曲解， 而其曲解的情況，則取決於正面或負面的業績表 現。

37 13.4.3 判斷他人常用的簡易法 「像我」（assumed similarity）的假設 ：假設其 他人都與自己相同。
37 判斷他人常用的簡易法 「像我」（assumed similarity）的假設 ：假設其 他人都與自己相同。 刻板印象：依據「他是某一個團體的成員」的認 知來評斷某人的情況。 暈輪效應：形容當我們以一個人的單一特徵來評 斷某人時的情形。

38 13.4.4 對管理者的意涵 員工對很多事情的反應，常常不是根據事實，而 是根據自己的認知。
38 對管理者的意涵 員工對很多事情的反應，常常不是根據事實，而 是根據自己的認知。 管理者應該更關注員工對工作及對公司管理方式 的認知。

39 說明基本歸因謬誤和自利偏差，會如 何扭曲歸因。
39 複習問題 「認知」如何幫助管理者更瞭解個人 行為？ 描述歸因理論的主要元素。 說明基本歸因謬誤和自利偏差，會如 何扭曲歸因。 舉出三種常用的識人簡易法。

40 操作制約 社會學習 塑造：一項管理工具 對管理者的意涵 13．5 學習

41 13.5.1 操作制約 學習定義：任何由經驗所導致較長時期的行爲改 變。 操作制約：學習理論的一種，認爲一個人的行爲 ，是受其結果所影響。
41 操作制約 學習定義：任何由經驗所導致較長時期的行爲改 變。 操作制約：學習理論的一種，認爲一個人的行爲 ，是受其結果所影響。 一個人會重覆他所學習到的行爲的這種傾向，乃 是因「該行為的結果」受到強化（鼓勵）或非強 化（處罰）作用所影響。

42 13.5.2 社會學習 社會學習論：學習理論的一種，認爲我們的許多 行為，都是藉由觀察和直接經驗而來的。
42 社會學習 社會學習論：學習理論的一種，認爲我們的許多 行為，都是藉由觀察和直接經驗而來的。 他人所造成的影響，決定於以下四個程序： 注意階段 記憶階段 重複行為階段 增強階段

43 13.5.3 塑造：一項管理工具 行爲塑造：管理者常試著以循序漸進的方式來塑 造員工的過程。 塑造行爲有下列四種方法：
43 塑造：一項管理工具 行爲塑造：管理者常試著以循序漸進的方式來塑 造員工的過程。 塑造行爲有下列四種方法： 正向強化（positive reinforcement） 負向強化（negative reinforcement） 處罰（punishment） 廢除（extinction）

44 44 對管理者的意涵 管理者是否要透過獎賞，來影響員工們的學習， 還是由他們任意學習。

45 解釋操作制約，如何幫助管理者瞭解 、預測及影響員工行為 描述社會學習論對職場管理的意涵 討論管理者如何塑造員工行為
45 複習問題 解釋操作制約，如何幫助管理者瞭解 、預測及影響員工行為 描述社會學習論對職場管理的意涵 討論管理者如何塑造員工行為

46 管理不同世代 管理職場負面行為 13．6 當代組織行為議題

47 47 管理不同世代 Y世代是哪些人？ 一般的定義多指1982年至1997年出生的年輕族群。

48 圖表13-8 Y世代的員工

49 面對管理挑戰 服裝外表 科技運用 管理風格

50 13.6.2 管理職場負面行為 據估計，職場負面行為，每年讓美國經濟損失約 三千億美元。 對於員工的負面行為，管理者應預防或採取反制 行動：
管理職場負面行為 據估計，職場負面行為，每年讓美國經濟損失約 三千億美元。 對於員工的負面行為，管理者應預防或採取反制 行動： 透過篩選，剔除某些有負面行為傾向的員工 仔細監控有這類人格特質的員工，並對負面行 為的發生採取立即而果斷的處置 注意員工的態度

51 51 和職業道德有關的深思 新的科學證據顯示，個人的基因可能多多少 少，與肥胖、對事物成癮，甚至冒險行為有 關。對於「自己擁有某些討人厭的特質，可 能並非完全是自己的責任」的看法，有些人 可能會感到欣慰。有些人則可能對「自己的 成功可能是因為基因，而不是努力」的看法 ，感到沮喪。如果某些不良行為，是源自於 基因，那麼人格特質在其中會扮演何種角色 呢？這些新的發現，帶來了哪些道德上的意 涵？對於想要控制職場負面行為的組織，這 樣的看法會帶來哪些影響？

52 52 複習問題 描述管理者在管理Y世代員工時，所面 臨的挑戰。 說明管理者有哪些方法可以處理職場的 不良行為。

53 53 回應管理者的兩難