教育行政學 教育行政組織 報告者：曾黛玲 100.10.18.

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1 教育行政學 教育行政組織 報告者：曾黛玲

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3 一、組織的涵義和原則

4 一、 組織的涵義和原則 組織的意義 何謂組織﹖ 中文原義是將絲麻製成布帛；英文係由細胞組成器官 兩人以上﹐實現共同目的，而結合在一起的場所。
一、 組織的涵義和原則 組織的意義 中文原義是將絲麻製成布帛；英文係由細胞組成器官 何謂組織﹖ 兩人以上﹐實現共同目的，而結合在一起的場所。 兩人以上結合而成的有機體，藉著『人員』及『結構』的適當配置與互動及對環境的調適，來完成其任務。

5 組織定義要點： （1）組織是有目標導向的體系 （2）組織是由人員及結構兩基本要素構成 （3）組織是由構成要素交互作用所成的整體
（4）組織是透過與組織交互調適來生存與發展

6 教育組織的意義 教育組織即是教育人員，為了達成教育目標，透過結構、功能、權責劃分、垂直的分權與水平的分工配置，依據法律規章所組成的教育性團體

7 教育行政組織的意義 （一）教育行政組織是推行教育行政活動的一 種組織（其為政府行政組織的一部分）， 或由法律規定具有理教育事務的權力機 構。
（二）廣義：包括教育行政機關，學校行政組 織，及其他有管理教育事務權力 的機關。 （三）狹義：僅指教育行政機關

8 專家學者四種觀點 靜 態 心 態 動 態 生 態 組織是職務配置（階層體系）及權責分配的結構體系。
靜 態 心 態 動 態 生 態 組織是職務配置（階層體系）及權責分配的結構體系。 組織是一群有思想、情感、需求的人，為達成共同目標所組合而成的精神體系。 （兼重成員需求滿足與組織目標達成） 組織是為完成共同目標之一群人的互動體系（偏重成員間的互動）。 組織是一種不斷適應環境及不斷生長的有機體，可以完成特定的目標。

9 二、組織結構

10 組織結構 意義 是由一個組織中的各個不同的部門、職位、角色和程序所構成的關係型態。 具持續性，使組織的活動狀態具規律性和持久性。
強調上下屬之間以及不同部門之間的關係，亦提供組織垂直控制及水平協調的一個正式架構.

11 組織構成要素（由三成分構成） 複雜化 （專精化或分化 ） 集權化 正式化 （標準化）
水平化的分工、垂直化的分權，空間區隔化的兩個次級系統的距離情形。 組織分工越細、層級越多、次級系統間距離越遠，組織結構的複雜度越高。 組織中指揮監督的權力集中於哪一點。 當組織權力越是集中於同一職位上，組織結構的集權化程度越高 組織中工作標準化的程度。 當組織中所有作業程序都有一定規則可依循，一切的規則都有明文記載，組織結構的正式化程度越高。

12 一個健全的組織，要遵循下列原則： 1.目標明確 2.專業分工 3.層級節制 4.控制幅度適當 5.權責相稱 6.法規與檔案 7.協調統整
8.績效原則 9.彈性調適

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14 三、組織部門的劃分

15 組織的部門劃分 部門 劃分意義與方法 意義： 部門劃分又稱 為水平分化，係指將組織的任務劃分為若干領
域，並指派適當成員負責各領域任務的過程。 組織需劃分 部門的主要原因有二： (1)使成員專業分工 以發揮專長 (2)明分組織權責 以提高績效 劃分 部門的方法有： 1．依目的（ex：學校，德、智、體、群、美5個次級目的） 2．依程序 3．程序與目的劃分之適用時機

16 依目的劃分部門的優點 依程序劃分部門的優點 1.各部門均能獨立完成組織的某一次級目標，自主性較高。
2.各部門的權責區分明確容易課以績效責任。 3.容易訓練具通才的高階主管。 4.由於各部門主管都能獨當一面，可減輕高階層行政人員的負擔。 1.因每一個部門只能承擔一項職務，較易達到專業化。 2.各部門之間的工作不易重複。 3.可訓練具專才的部門主管。 4.各部門之間相互合作又互相制衡，不易徇私舞弊。

17 部門劃分原則： 1．各部門主管的控制幅度要適中 2．各部門之間應具有相互制衡的作用 3．權責劃分要明確 4．依環境變化或組織需要機動調整
部門的劃分 5．要建立協機制並預防反功能產生

18 組織水平分化方式-以行政院各部會為例

19 四、組織的階層分化

20 組織垂直分化方式-以教育部為例

21 組織的階層分化 1.協調統整劃分部門後的單位。 組織階層分化的意義
組織階層分化又稱垂直分化，是組織在管理的分工，彼此構成主從關係，以利於對成員及部門的指揮和協調，進而達成組織的目標。 組織需要做階層分化的原因 1.協調統整劃分部門後的單位。 2.讓主管人員的控制幅度適當且指揮靈活。 3.實施行政分工以促進專業化。

22 組織階層分化數量多寡決定三要素 1.成員人數 2.控制幅度 3.指揮鏈

23 一位管理者可以有效率及有效能地管理員工數目。
何謂控制幅度？ 一位管理者可以有效率及有效能地管理員工數目。 高架式組織 扁平式組織 何謂指揮鏈？ 指揮鏈(chain of command)：是指從組織上一階層延伸至組織最低階層，並且釐清誰必須向誰報告的一種職權連續線。 指揮統一原則一位部屬應該只對一位直屬上司負責。

24 組織的階層分化 洛克希德點值表 管轄幅度因素 各 因 素 之 點 值 職能的相似性 相同 1 本質上相同 2 相似 3 明顯之不同 4
各　因　素　之　點　值 職能的相似性 相同 1 本質上相同 2 相似 3 明顯之不同 4 基本上不同 5 地理環境遠近程度 共同在一起工作 1 在同一建築物或大樓工作 在不同辦公大樓工作但為同一工 不同的地 點，但屬於同一地理區 4 分散的地理區 職能的複雜性 簡單，具重複性 2 例行性 某種複雜性 6 複雜且富變化 8 高度複雜且富變化 監督及控制程度 監督及訓練輕鬆 3 有限的監督 定期性監督 9 經常持續性 監督 經常緊密的監督 協調程度 與別人工作不關連 有限的關係 關係易控制 相當密切之關係 互相具有擴張性之關係 10 計畫重要性及複雜性 範圍及複雜性最小 範圍及複雜性有限 範圍及複雜 性較廣 在政策引導下，需相當之努力來釐訂計畫 沒有方向之引導下，需隨機擬訂計畫

25 洛克希德指數——管理幅度對照表 主管最佳控制幅度為7~10人 管理指數 管理幅度 40-42 4-5 37-39 4-6 34-36 4-7
　　　管理指數 管理幅度 　　　 　　　　　 　　　 　　　 　　　 　　　 　　　 　　　

26 組織階層化的反功能與解決之道 反功能 1.導致上下層級衝突。 2.阻礙組織的溝通。 3.易造成成員被動消極的心理。 4.妨礙人才的升遷流動。
5.引起業務人員與幕僚人員之間的衝突。

27 解決策略 一元論 多元論 1.拋棄只以權力及命令來 領導部屬的專制方式， 而能兼用專家權與參照 權。 2.適時放寬控制幅度、減
少層級結構、實施分層 負責，並且加強相關人 員的專業訓練。 3.業務人員與幕僚人員彼 此之間要尊重。 1.在組織中設置兩個階梯， 一為管理階梯、一為專業 階梯；原則上行政人員在 管理階梯上升遷，專業人 員在專業階梯上升遷。 2.基於雙重系統理論，實施 雙元管理制。 3.採用矩陣組織制，以目標 導向，依據每次計畫來區 分不同的任務小組。強調 多元參與，提供角色互換 機會。

28 五、組織的類型

29 組織的類型 組織分類表 學者 區分 依據 組織 種類 派深思 T.Parsons 凱茲與卡恩 KaTz與ｋahn 布勞 與 史考特
  派深思 T.Parsons 凱茲與卡恩 KaTz與ｋahn 布勞 與 史考特  Blau與Scott 艾桑尼 Etzioni 區分 依據 組織社會功能 組織社會 基本功能 組織的主要受惠者 長官運用權力及 部屬順從的方式 組織 種類 1.生產組織: 飯店、企業公司 2.政治組織: 行政院、 縣市政府機關 3.整合組織: 法院、 律師公會、政黨 4.維持模式組織: 學校、教會、 文藝機關 1.生產或經濟組織: 企業機關 2.管理或政治組織:各級政府府、 政黨及壓力團體 3.維持組織: 學校、教會 4.調適組織: 學術研究機構 1.互利組織: 政黨、工會 2.企業組織: 銀行、工廠、 商店 3.公益組織: 軍事、警政機關 4.服務組織: 學校、醫院、 監獄、法律服務處及會工作機構 1.強制性組織: 監獄、集中營、 不良少年拘留所 2.功利性組織: 銀行、保險公司 工廠、農會及商會 3.規範性組織: 學校、教會、政黨

30 以人員能否自由參加與脫離為標準分類 類 型 定 義 特 性 例 子 自願性組織 人員可以隨時申請自由參加，也可以隨時申請脫離的組織。
類 型 定 義 特 性 例 子 自願性組織 人員可以隨時申請自由參加，也可以隨時申請脫離的組織。 1.領導者是透過民主程序互選產生。 2.決策事項經由民主過程制定。 3.成員對組織認同感高，人際關係親密。 4.成員不受權力的約束。 政黨 協會 學會… 半自願性組織 人員在參加組織時，並無充分自由，必須經過競爭考試過程或具備某些資格條件，才能或准加入。 1.領導者非由民主程序過程產生。 2.成員與組織關係建立在權利與義務均衡。 3.具層級嚴密的權威體系。 4.成員對組織認同感低。 5.特別重視正式法規體系。 企業公司 行政機關 非自願性組織 人員無論參加或脫離組織，均受到嚴格限制。 1.目的之矛盾。 2.權力關係的明顯性。 3.特別重視命令與服從關係。 4.權利義務不均衡。 精神病院 監獄

31 組織設計的型態 扁平組織結構 高架式組織結構

32 高架式組織 扁平式組織 1.當主管控制幅度小時，組織階層會增加增加而易於形成高架式組織。 2.特徵：組織部屬少、指揮靈活，溝通協調層級過多，效率不佳。 1.當主管控制幅度大時，組織階層會減少而易於形成扁平式組織。 2.特徵：溝通流程短，效率高、易於協調，但容易因部屬多、而指揮不易。

33 六、組織的權力配置

34 組織的權力配置 集權與分權 集權：一個組織內授權程度極低，則決定權 都集中於高程管理職位，這屬於集權 組織。
分權：如果各級主管都做較大程度之授權， 則決定權下移至較低層管理職位，則 屬於分權組織。

35 集權制與分權制理由 集權制理由 分權制理由 1.減少衝突 2.經濟規模 3.抗拒壓力團體 4.齊一步調 1.效率加快 2.因地制宜
3.工作滿足 4.合乎民主

36 集權趨勢：各國行政組織及措施有偏重集權趨勢
1.經濟制度的改變 2.科學知識技術的進步 3.交通運輸的發達 4.政府職能的擴張 5.心理因素的推動

37 七、組織結構的相關理論

38 變形蟲組織 指可以配合環境變化與需求 進行組織重整或再造的一種彈性化組織設計方式 目的在提高組織對環境變化的適應與反應力。

39 一、矩陣組織 矩陣組織，成員可同時為兩個組織服務，但專案組織的工作優先於原有單位的工作，除了人員之外，其他像設備工具、財務等也都可能是獨立擁有的，與他部門無關。 專案小組是完全獨立之單位，人員也專屬此小組，在任務未完成之前，成員不可能為別的單位或原有單位服務，而係專心為此小組工作。

40 矩陣組織 矩陣式組織與專案小組之差異 矩陣式組織結構 優點：人員及資源的組合可迅速改變。 缺點：違反了指揮統一的原則。
人力資源的善加利用。 缺點：違反了指揮統一的原則。 例：專案經理與功能經理的角色衝突。

41 矩陣式結構的範例

42 二、雙重系統組織 是一種雙軌並行的組織形式，依據雙重系統理論所建構出來的。 搭配雙元升遷制
是美國學者梅爾和羅王(J. W. Meyer & B. Rowan ,1983)、歐文斯(R. G. Owens,1991)提出 行政系統 專業系統﹙教學﹚ ‧具科層組織性質 ‧屬鬆散結合系統 搭配雙元升遷制 ‧在組織中設置兩個階梯，一為管理階梯、一為專業階梯；原則上行政人員在管理階梯上升遷，專業人員在專業階梯上升遷。互不干擾

43 三、團隊型組織 是在組織中以「團隊」作為運作的基本單位，並透過團隊的合作和整合，達到集思廣義和團結合作的效果。
團隊型組織強調參與和授權，從形成決策到達成目標均共同承擔績效責任。 整體組織包括了執行組織工作的工作群體或團隊。

44 團隊型組織的運用途徑 1.建立團隊並實施團隊運作訓練 2.確定團隊目標及工作範疇 3.培養團隊的良好運作態度 4.授予團隊適當的權力
5.提供充足的資源與進修機會 6.彈性調整組織績效考評方式

45 四、網狀組織 是將組織層級打散為一張網，網上每一個網點均能獨立運作，並能依據任務需要機動組合，以速度和彈性取代層級複雜的科層體制運作。 特點： 1.是科層組織的彈性運用，但並不能取代科層組織。 2.破除組織各單位之間的疆界，塑造有競爭力的組織 成員。 3.成員在各團體職位中的變動，不至於影響在原組織 的正式身分地位。 4.是一種扁平化組織，可以加速組織資訊之流通。 5.強調授權領導原組織倫理也面臨改變的必要性。

46 五、虛擬組織 指運用資訊科技創造出來的虛構組織，一般具備虛擬機構、虛擬工作、虛擬市場與虛擬產品等要素。 1.彈性運用專業人力資源。
2.維持自主開放及動態的跨組織關係。 3.採行策略聯盟，但能保有核心競爭力。 4.建立溝通與資源整合管理系統。 5.領導者角色的虛擬化，由傳統的發布命令者轉換為 跨部門的溝通與協助者。 6.編制「運作手冊」，以利形成組織共識。

47 酢醬草組織 優 點 缺 點 1.讓組織有更大的經營 彈性 2.可彈性運用更多專業人才 3.減少人事成本。 1.組織文化對員工的影 響力減少
2.易失去成員的向心力

48 七、學習型組織 美國學者聖吉Peter Senge提出 五項修練因應策略 1.系統思考 2.自我精進（自我超越） 3.改善心智模式
4.建立共同願景 5.團隊學習

49 學習型組織特色 1.重視改進 2.不斷的實驗，而不在尋找最後的答案 3.尋思設計行動新方案，不是防衛傳統 的作法
4.組織成員寧有爭論，不保持沉默 5.鼓勵懷疑並發現矛盾、而不是除去它 6.視策略性的改變為學習必經之路

50 學習型組織--煮蛙效應 青蛙效應”源自十九世紀末，美國康奈爾大學曾進行過一次著名的“青蛙試驗”：他們將一隻青蛙放在煮沸的大鍋裡，青蛙觸電般地立即竄了出去。 后來，人們又把它放在一個裝滿涼水的大鍋裡，任其自由游動。然后用小火慢慢加熱，青蛙雖然可以感覺到外界溫度的變化，卻因惰性而沒有立即往外跳，直到到后來熱度難忍而失去逃生能力而被煮熟。 科學家經由分析認為，這只青蛙第一次之所以能“逃離險境”，是因為它受到了沸水的劇烈刺激，于是便使出全部的力量跳了出來，第二次由于沒有明顯感覺到刺激，因此，這只青蛙便失去了警惕，沒有了危機意識，覺得這一溫度正適合，然而當它感覺到危機時，已經沒有能力從水裡逃出來了。

51 八、教導型組織 是由提奇N.M.Tichy 科漢E.Cohen所倡導
主張組織的領導者應扮演師傅的角色，將個人學習與經驗心得教導給組織成員，培養各階層的領導人，以激發組織強大活力，並強化組織的永續發展。

52 教導型組織中領導者其教導任務 1.用適當方法、認識、瞭解並評估達成組織目 標所需的行動，並從過程中傳遞組織價值 與文化。
2.將可教導的論點﹙理念、 價值、 情緒活力 與膽識 ﹚傳授給成員，亦即傳授能在市場 上成功奏效的經營理念。 3.透過互動建立成員的自信與決心，協助成員設計自 主運作的作業流程、消彌組織中的官僚氣息、協助 成員訂定具挑戰性的目標等，以激發成員的活力。

53 4.透過故事激發與引導成員，故事可將前述 任務融入，最好能引起共鳴與振奮人心。 成員能從故事中學道變革的案例、知道為 何即如何達成。 5.除傳授外，更要啟發成員思考創新，建立 自我的想法，能隨時變動的環境更新理念 與想法。

54 組織結構的相關理論 1.特徵： ﹙一﹚韋伯Max Weber的科層組織 ﹙2﹚專業分工 ﹙3﹚用人唯才 ﹙4﹚保障任期
﹙1﹚依法行事 ﹙2﹚專業分工 ﹙3﹚用人唯才 ﹙4﹚保障任期 ﹙5﹚依年資或貢獻升遷 ﹙6﹚公正無私 ﹙7﹚層級節制 ﹙8﹚建立書面檔案 ﹙9﹚薪水制度

55 2.科層結構中的權威型態： ﹙1﹚傳統權威 ﹙2﹚魅力權威 ﹙3﹚法定權威

56 科層體制之負功能 1.造成形式主義 2.缺乏彈性 3.造成訓練無用現象 4.形成帕金森定律 5.保護愚拙 6.造成彼得原理現象
7.造成溝通障礙 8.造成官樣文章 9.造成消極敷衍 10.造成寡頭鐵律

57 帕金森定律 帕金森定律是時間管理中的一個概念 只要還有時間，工作就會不斷擴展，直到用完所有的時間。

58 彼得原理 勞倫斯•彼得（Laurence J. Peter）於1969年出版的「彼得原理」一書就發現了，也就是人們會因為自己的能力特質限制，升遷到一個無法勝任的位置就停住了，導致穩定組織中到處充滿不適任的人。 換了位置，一定要換腦袋

59 寡頭鐵律 寡頭鐵律(Iron law of oligarchy)是一項政治學和社會學理論，由羅伯特·米契爾斯提出。
寡頭鐵律是指當科層體制發展越龐大時，權力有越向高層、少數人集中的傾向。 多數的主要決策是由極少數人所制定的，在這樣的情況下，組織內的民主機制形同虛設。 羅伯特·米契爾斯觀察歐洲各社會主義政黨的黨內生態，提出下列論點： 組織不論多民主，最後決定全都只在少數幾人手中。 領導人產生方法越不民主。 領導人越來越執著權力。 領導階層生活方式布爾喬亞(資產階級)化，和一般民眾脫鉤。 領導階層思想行為保守化。

60 ﹙二﹚不證自明理論 不證自明理論 代表學者：海格(J. Hage) 理論要點： (一) 組織特性
2. 目的 (1) 適應性 (2) 生產力 (3) 效率 (4) 工作滿意度 理論要點： (一) 組織特性 1. 手段 (1) 複雜化 (2) 集中化 (3) 正式化 (4) 階層化

61 海格（Hage）四種組織手段： 四種組織的結果：
（1）適應性 （2）生產力 （3）效率 （4）工作滿意度 四種組織手段： （1）組織的複雜化 （2）權力的集中化 （3）團體的正式化 （4）組織的階層化 產生了﹙1﹚機械式組織﹙2﹚有機式組織。

62 結構功能 有機組織 機械組織 整合組織 形成組織手段的結構性變因 複雜化 高 低 高 集中化 低 高 中 正式化 低 高 中
結構功能 有機組織 機械組織 整合組織 形成組織手段的結構性變因 複雜化        高     低     高 集中化        低     高     中 正式化        低     高     中 階層化        低     高     低 形成組織目的的四個功能性變因 適應力        高     低     高 生產力        低     高     中 效率          低     高     中 工作滿意      高     低     高

63 (1)集中化愈高，生產力愈高。 (2)正式化育高，效率愈高。 (3)集中化愈高，正式化愈高。 (4)階層化愈高，滿足感愈低。 (5)階層化愈高，生產力愈高。 (6)階層化愈高，適應力愈低。 (7)複雜化愈高，集中化愈低。

64 (三)鬆散連結系統 係美國學者韋克(Weick)所提出 學校組織成員之間，彼此的關係雖然互相聯結，但卻保持各自的獨立性。
鬆散結合系統的特色包括： (一)系統中的每一個部門，由於具有鬆散結合的特性， 因此可針對實際需要自行調適因應。 (二)如果系統中的任何一個部門發生困難或解組的現象 時，將不會影響及其他部門。 (三)系統中的每一成員或團體均擁有較大的自主空間。 (四)鬆散結合系統的缺點，即是組織的中樞命令比較難 以迅速地傳達到每一個組織成員。

65 八、組織的正式化

66 組織的正式化 特徵 ﹙1﹚依法行事 ﹙2﹚建立書面檔案

67 依法行事的功能 1.規範並協調成員的行為 2.維持組織的穩定性與持續性 3.使組織的行事公正合理 4.提高組織行政的效能 5.發揮公信力降低人際衝突

68 制訂法規要點 1.需明確界定法規名稱及其階性 2.遵循法理原則 3.宜設立組織立法制幕僚體制，以提供法 制諮詢服務 4.可建立參與或聽證制度
5.法規制頒後，應確實執行以昭公信

69 依法行事的反功能 1.易造成工作的形式化 2.易造成消極被動心態 3.易使工作缺乏彈性 4.易形成繁文褥節、費時費力現象

70 預防策略 1.掌握法令的實質目的與精神 2.積極作為以求超越法定標準 3.應本彈性原則來制定法令 4.要適時廢止或合併不合宜的法令 5.以誠懇態度執法

71 書面檔案制度的功能 書面檔案制度的反功能 1.有案可稽 2.公平一致 3.經驗傳承 1.費時費力 2.易陷入形式主義或文 書主義 3.只限於紙上談兵，無 法權變運用

72 解決策略 1.成員應瞭解書面檔案的真義，並加以確實 執行 2.要訂定建立書面檔案的規準 3.要教導成員根據情境不同而知所權變

73 九、非正式組織

74 非正式組織 非正式組織定義： 自動形成的，不是依法令規章設立的。
在正式組織中的成員，因某些利益關係或情感關係﹙如同學、同相、同宗、同事﹚，彼此產生互動、認同而結合而成的。

75 非正式組織的功能 正功能 負功能 （1）提供情緒發洩管道 （2）與正式組織制衡 （3）滿足無法從正式組 織中得到的需求 （4）協助正式組織
（1）提供情緒發洩管道 （2）與正式組織制衡 （3）滿足無法從正式組 織中得到的需求 （4）協助正式組織 （1）破壞正式組織的凝聚力 （2）腐蝕正式組織的合理性 （3）角色衝突 （4）抵制正式組織

76 非正式組織的類型 分為縱的團體、橫的團體、混合團體。 縱的：組成分子包括互有上下隸屬關係的不同層 級人員。
橫的：組成分子來自職位平行的部門，彼此並無 上下隸屬關係。 混合：組成分子來自組織各層級與部門，兼具縱 的團體與橫的團體兩者之特性。

77 預防或消除非正式組織反功能途徑 瞭解非正式組織：可採用社交測量圖及影響力圖。 預防或消除非正式組織反功能的途徑
1．行政措施能兼顧成員需要的滿足 2．建立建議與申訴制度 3．力求行政措施的公開、公平與公正 4．調遷或升任非正式組織的領袖 5．實施成員輪調制度 6．適時給予警告 7．適時以適當藉口拆散非正式組織 8．給予處分或迫其辭職或調職