國企二甲 李彥蓉 國企二甲 李培瑄 國企二甲 戴妤庭

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1 國企二甲49860007李彥蓉 國企二甲49860066李培瑄 國企二甲49860067戴妤庭
世界是平的- 企業致勝七大法則 國企二甲 李彥蓉 國企二甲 李培瑄 國企二甲 戴妤庭 指導老師:許淑瑛

2 成功法則1 世界被鏟平 你也感受到鏟過來的那股力量時 請找一把鏟子向自我的內在挖進去 千萬別想要築牆

3 格利爾之觀點 我們現在是在跟自由接案者競爭！ 蘇活族，跑單幫 對客戶而言，設計出來有什麼不同嗎？
從前的競爭都是跟規模、產能相當的公司大家用不同的方式來做類似的事，大家各有利基、生意 今天，我們不只要跟一直以來的對手競爭，又要跟大公司競爭，因為現在的大公司變成大中小案子都可以處理了 我們現在是在跟自由接案者競爭！ 蘇活族，跑單幫 藉由今日的科技與軟體，也能做跟我們公司一樣的事了！這些蘇活族本來都是在一流的公司，有經驗後，現在出來自己接案 對客戶而言，設計出來有什麼不同嗎？ 科技與軟體賦予個人的力量是那麼大，大家都變一樣了 客戶都講一樣的話：『貴公司是很不錯。約翰也很不錯。但約翰比較便宜。』輸給別家公司已經夠糟了，現在竟然是輸給個人工作室！

4 格利爾之觀點 世界抹平了，一切類比式的程序，都走向數位、隨身、虛擬、個人化。 最近三年，專業攝影的數位相機技術達到新高，就算沒超越傳統相機，也達到同等級了。 客戶付專業的酬勞，因為他們要的是專家，不是光會按快門而已，還要懂畫面的畫感、取角。客戶信任我們！ 這種更能發揮、更自由、更有創意、掌握度更高的感受，只維持一年左右。 科技可以解放你，也能奴役你。 從前要有個藝術指導在場監拍，確保拍法正確，但沒沖洗出來是人人沒把握，只能靠信心。 現在我們的責任已不僅是拍照，還要找到客戶要的感覺。我們也得參與技術面、設計面，要自己沖洗、排版、畫插畫，甚至自己列印，因為有了數位彩色印表機。 一天早上我們醒來，我們是沖洗店了！

5 格利爾之觀點 有了科技，客戶就會要求。既然有能力控制供應鏈的下游，客戶就會要求他做到，它非做不可！
客戶還說，現在一切都數位化了，一切都可以掌控了，你們就應該把這些都納入服務！還聲明不會多付費用 好像科技業者跟客戶聯合起來，要把這些不同的任務都包給我們做 假如我們堅持每一項服務都要收費，後面就會有人跑來說『我全包』。 客戶的要求大增，你能索取的費用卻維持一樣，甚至降低 現在，我們必須學會別的 不是我們報名要做，是市場與科技逼的 整個供應鏈抹平了，壓縮進工作者桌上的單一機盒之中 照理來講，應該是變容易的！ 卻覺得好像是去麥當勞，除了要自己端盤，還要自己擦桌洗碗

6 格利爾之觀點 格利爾表示，當大家都一樣，供應充裕，客戶有太多選擇，選誰都沒差多少 這時，你就成為一種大眾物資。 你變成香草
原來的專業變成一種大眾物資 隨著三大匯流，變成大眾物資的專業技能愈來愈多，跨越所有產業 愈來愈多的作業變成數位、虛擬、隨身、個人，變成標準化，就有更多的技能變簡單，變得人人可上手 格利爾表示，當大家都一樣，供應充裕，客戶有太多選擇，選誰都沒差多少 這時，你就成為一種大眾物資。 你變成香草 格利爾的因應之道是唯一的正確選擇：及鏟子，而不是牆 他跟合夥人挖掘自己的內在，鎖定公司真正的核心力量，做為推動公司在抹平的世界向前走的動力來源

7 格利爾之觀點 我們現在賣的是洞見、直覺、靈感。我們賣有創意的解決方案，我們賣個性。現在我們專心做那種不能被數位化的事情 今日以及未來的客戶只會為這種事情來找我們，持續用我們。 所以我們就僱更多有想法的人，把技術面包出去 藏在科技背後 你可能很棒，但不必是世界之最，因為你不會想到自己要跟全世界競爭 遠處有地平線，人眼是無法超越的 但只是短短幾年間，我們的競爭對手就從隔一條街變成隔半顆地球 大家現在都看的見別人在做什麼，大家都有同樣的工具 你必須成為最棒的，做個最有創意的思考者 香草已經不配上桌了。你得拿出一些獨特的 從前的重點是你能做什麼 現在客戶會問：這個你能做嗎？那個你能做嗎？ 現在的重點是創意與個性 想像力最重要！

8 成功法則2 小應該做大。小公司想要發展，就要學做大。關鍵就在快快學會怎麼利用新工具，參與全球競合，把事業搞的更遠、更快、更廣、更深。

9 以甘杜爾為例，他是Aramex的共創始人兼執行長。Aramex是阿拉伯世界的第一家本土快遞，也是唯一在那斯達克上市過的阿拉伯企業。1982年，他創辦一家迷你的FedEx，在中東搞快遞。當時的阿拉伯世界只有一家全球性的快遞商，就是現在已被德國郵政併購的DHL。

10 甘杜爾利用阿拉伯人的公司最懂中東，曉得如何克服中東特有的種種不便，這一點建立業務，把一些貨運小公司購併或進行結盟，由埃及到土耳其，再到沙烏地，一路到印度、巴基斯坦、伊朗，創造出自己的地區網路。艾邦不像FedEx那麼有錢，可在全球設點，所以艾邦聚集大約四十家像Aramex的區域貨運商，組成一個虛擬的全球快遞網。加盟商取得的，是全球快遞網中的一席之地，還有可跟FedEx或DHL一較長短的電腦化查件系統。當時他們靠自己是不可能有這兩樣的。

11 甘杜爾解釋：「艾邦對所有加盟夥伴開放電腦查件系統，讓大家在送件、追件、查件時都享有相同的語言及品質標準。」Aramex總部設在約旦首都阿曼，甘杜爾租一條數據專線，連到西雅圖艾邦總部的主機。透過位於中東的簡易終端機，Aramex利用艾邦的後勤做自己的追件查件。Aramex正是艾邦系統的第一個外部採用者。甘杜爾的員工把系統用上手，然後到全世界去未加盟商做系統安裝及員工訓練，傳授艾邦查件系統的要訣。後來，艾邦買下Aramex通運9%的股份，將雙方關係變得更緊密。

12 一切運作順利，Aramex主宰了整個阿拉伯世界的快遞市場，生意興隆。到1997年，甘杜爾決定將公司「搬上百老匯」，也就是那斯達克上市。Aramex成長到年營收近兩億美元，員工3,200人。網路狂飆時，大家對Aramex這種實體公司較沒興趣。泡沫一破，那斯達克又全倒，等於Aramex的股價從沒起飛過。甘杜爾認為股市不懂公司的真正價值，就找了一家杜拜的私募基金，在2002年初把公司釋股全買回來。 他當時不曉得，這一步的同時世界也正在抹平。他突然發現，自己不僅有能力作新的事情，還必須做以前作夢都沒想過的事。他第一次感受到「世界是平的」是在2003年，艾邦竟然被DHL收購了。 在2004年艾邦宣布，本來的加盟夥伴便不能再使用其查件系統。 世界的抹平讓艾邦這個大塊頭可以變平一點，也讓甘杜爾這個小塊頭可以往上一步，取代大塊頭。而在艾邦一宣布接受購併時，解散聯盟，甘杜爾就召集主要加盟伙伴在倫敦開會。我們做的第一件事就是成立新聯盟。」甘杜爾也提出方案：「Aramex正在約旦研發軟體，取代艾邦的查件系統。我跟大家保證，我們的系統在艾邦的系統關掉以前就會建好，開始運作。」

13 甘杜爾等於是告訴他們，老鼠即將取代大象了。他的小公司不僅可以在阿曼做艾邦在西雅圖作的相同的事，他還會去找更多的全球夥伴，填滿艾邦離開所留下的洞。甘杜爾：「我不是聯盟裡最大的公司，但我取得主導。我的德國夥伴是值十二億美元，但他們反應不夠快。」 而他怎麼能反應這麼快？靠三大匯流。 首先，約旦年輕一代的軟體與工業工程師已經成年，步入鏟平的競賽場。他們發現，一切可以用來做大事的合作工具，他們手邊都有，跟艾邦在西雅圖員工手邊的完全一樣。工具要怎麼用，全憑他們的精力與想像力。 甘杜爾說：「對我們來說，關鍵在要拿出馬上可以取代艾邦的科技。不能線上即時查件的話是不可能跟大公司競爭的。我們靠自己的軟體工程師，就建構出整個以網路為基礎的查件系統。」

14 而有了internet，聯盟裡每家公司的每一位員工，都可以用PC或掌上電腦進入系統，無線上網也可以。甘杜爾就邀集有意加入者來阿曼，展示研發中的專利系統，也介紹約旦軟體專才及工程師大家見面。大家都很喜歡Aramex的系統，「全球物流聯盟」於焉誕生。提供後勤服務的是落後的阿曼，但品質一點都不輸艾邦，。 甘杜爾解釋，他能迅速取代艾邦的另一個原因，是他沒有舊時代留下來的過時系統需要更新：「我可以直接上網，運用最新的科技。網路讓我做大，大公司花幾百萬才做出來的龐大系統，我花小錢就能做出來。由成本的觀點，對我這種小公司真是太理想了。我曉得世界是平的。而他最常跟員工講的就是，我們是有競爭力的，我們有利基，遊戲規則正在改變。不必當巨人就可以有利基，科技讓我們跟大公司平起平坐。」

15 Aramex用的是internet平台，程式主要由低成本的約旦人才設計，都不必Aramex派人去安裝，也不必去幫加盟作實地訓練。加盟商都可以透過Aramex的系統在網上建立自己的客戶資料庫，進行自己的追件查件，做這個新的虛擬全球貨運網的一份子。 甘杜爾說：「現在，我們管理這套全球網路，有四十家加盟夥伴，涵蓋全球所有地區。省下了好多錢。使用網路基礎的系統，你只要有瀏覽器與密碼，就能進去。突然，你就在一個全球貨運管理系統裡面了。」Aramex幫加盟商做員工訓練，用的是多種不同的線上管道：向網路語言和線上聊天，還有Aramex企業網路中的其他工具。訓練費便宜透頂。 Aramex跟UPS一樣，也快速進入內包業。阿拉伯及中東的外資銀行都已經把信用卡的寄送包給Aramex做。行動電話公司則請Aramex的外務幫忙收帳，外務只需掃一下客戶的信用卡再簽發收據就行了。

16 甘杜爾說：「我們的組織很平，與傳統公司不同。我跟任何同仁之間頂多隔兩三個層級。組織裡每一位知識工作者都有電腦，可收發 ，可上網。我用你那台電腦就可以連上公司的內部網路，不必主管跟我報告，我就知道公司狀況。」 總而言之，甘杜爾利用各種新的合作型式：供應鏈、外包、內包、所有「類固醇」，就把他年營收兩億美元的小公司變得很大很大。或者，一如他笑咪咪說的：「我本來是本土的大公司，國際上的小公司。現在卻顛倒過來了。」

17 成功法則3 大應該做小 大公司要在抹平的世界裡蓬勃發展 方式就是藉著學會讓客戶做大 自己則做小

18 以大做小星巴克 星巴克的讓顧客依自己的規格，設計自己要喝的飲料。舒茲說：「豆漿的各種喝法並不是我們憑空想像出來的。是顧客自己想的。」星巴克只是跟顧客合作。 星巴克的創辦人兼董事長舒茲告訴我，星巴克從沒想過要提供豆漿，卻頻頻碰到點豆漿的顧客，只好大白天跑去對面的便利商店買幾箱幾箱的豆漿。星巴克被顧客上了一課，今天星巴克的飲料約有8%含有豆漿。 最聰明的大公司了解到：三大匯流允許企業跟客戶之間全新的方式合作。 把業務盡可能變成一張自助餐台，也就是創造出讓客戶自己服務自己的平台，依他們自己的方式、步調、時間、品味。等於是把顧客變成員工，同時還要讓顧客掏錢買消費的樂趣！ 企業可以做到很小很細緻的服務。做小的方式並不是鎖定每個消費者提供個別服務。那是不太可能的，也太貴。

19 以大做小線上券商E*Trade 在金融業，線上券商E*Trade帶來深遠的改變。 過去，金融業是由大銀行、大券商、大保險公司主宰。業者告訴你，你會得到什麼，如何得到，何時何地得到，該付多少。 顧客的反應由冷漠到討厭都有。雖然不喜歡銀行待我方式，我也別無選擇。 世界抹平了，有了網路。消費者感受到他們可以擁有更大的掌控。消費習慣愈調整，從書店到金融業者的各種廠商也愈需要改變，需要提供掌控的工具給消費者。 金融業者曾努力做大，現在則都努力做小，讓顧客去做大。

20 以大做小線上券商E*Trade 執行長 卡普蘭 自導型消費者要的是一次購足。 他們要的是經過整合的一切，由他們掌控。
執行長 卡普蘭 網路創造出「企業與消費者接觸的全新平台。 」 我們睡覺之際，我媽搞懂怎麼用電子郵件跟孫子連繫。我小孩也跟朋友都用起了及時通和E*Trade。 消費者已嚐到權利的滋味，從本來的企業掌控消費者行為，變成消費者掌控企業行為。 E*Trade並不自視為銀行、券商、融資等不同金融服務的集合，而是為自導型最強的金融消費者而服務的一種整合體驗。 自導型消費者要的是一次購足。 他們要的是經過整合的一切，由他們掌控。

21 以大做小線上券商E*Trade E*Trade將銀行、券商、融資三大業務整合起來。 整合之後，能提供的不只是價格、服務，還有消費者要的完整體驗。 三、四年前，你上E*Trade的網站，會發現證券戶在一頁，融資戶在另一頁。今天在同一頁你就可以一目瞭然。你的所有帳戶，像證券戶的餘額、活存、貸款預定給付日、什麼款還繳、房貸餘額、授信額度。讓自己的現金做最大利用。」 甘杜爾肆應三大匯流，是制定把小公司做很大的策略。 卡普蘭卻是把大公司做很小，客戶才能做很大。

22 自導型消費者 (self-directed consumer)
網路等抹平世界的工具已經讓每一位消費者都可以依自己喜好的價格、經驗、服務、量身訂做產品。 大企業只要在科技及流程上做好調整，給自導型消費者更大的自由，讓消費者做大，企業自己就能做很小。 企業讓消費者感覺：每一項產品或服務都貼近他的特別需求，是專為他一人裁製的。 事實上，企業只是擺出一張數位自助餐台，讓消費者自己來。

23 成功法則4 最好的企業將是最好的合作者。在抹平的世界中，愈來愈多的任務都必須透過企業內外的各種合作來達成，道理很簡單：未來的價值創造，無論在科技、行銷、生醫，還是製造，都會變得複雜至極，絕非單一部門或單一企業就能掌喔。

24 IBM的策略副總裁高雷說：「我們觀察許多領域，下一波創新一定會交叉用到許多不同專業的先進知識。每一個領域的最尖端都愈來愈專業化。」大部分的情況，一家公司或一個部門的專業都只對業務或社會挑戰的很小一塊有用而已。所以，有價值的新突破一定要融合許多小顆粒的專業。合作才會如此重要。」 有家藥廠研發出新的血管支架，可用來輸送另一家生醫公司正在研發的新藥。但要讓兩家都有商機可圖的真突破則必須兩家合作，把一家在藥物上的突破加上另一家在支架系統上的突破。 舉個刺激一點的例子：長久以來電玩的配樂都是委外製作。後來業者發現，配樂如果配得好，不僅電玩可以賣更多，配樂還能單獨出CD，或提供下載。所以有些電玩大廠就自設音樂部門，有些藝人也認定，要宣傳音樂，給電玩當主題歌要比電台播送有效得多。 抹平的世界連接的知識庫愈多，專業就分愈細，將不同專業做重新組合而產生的創新就會愈多，管理跨業合作的能力就會愈重要。

25 要說明這種「典範轉移」之中企業該如何因應，拿一家最傳統的製造業者。聽到勞斯萊斯，就是那家最英國的粗重公司，但勞斯萊斯早不製造汽車了，它的汽車部門已於1972 年出售，「勞斯萊斯」這個車款品牌從1998年起是授權給德國的BMW。目前它50%的營收是來自服務。1990年時的員工都還在英國，但今天以有四成員工是在英國以外，從中國、新加坡、印度、義大利、西班牙、德國、日本，到斯堪地那維亞半島。

26 勞斯萊斯公司執行長約翰羅斯爵士說：「很久以前，本公司就說，我們不能只當英國公司。英國市場太小。八Ｏ年代末，業務六成是在國防，特別是噴射機引擎，主要客戶是政府。但我們必須變成全球公司。想變成全球公司就必須體認，業內的最大顧客就是美國。還有，我們也必須進軍非國防市場。我們於是轉型成科技公司，專做動力系統。」今天勞斯萊斯的核心競爭力就是渦輪機，供民航機、軍用機、直升機、輪船、油氣、發電業者使用。目前的營收有一半是產自英國，其他的則分屬研發、服務、製造的全球網。目前的營收有一半是產自英國以外的業務。羅斯說：「英國當我們是英國公司，德國當我們是德國公司，在美國，我們就是美國公司，在新加坡則為新加坡公司。你必須徹底在地化，才能接近客戶，接近供應商、員工，以及我們所營運其中的社會。」

27 今天，勞斯萊斯在五十個國家僱用約五十種國籍的員工，口操大約五十種語言。公司把大約七成五的組件外包給它的全球供應鏈。羅斯說：「我們作的二成五就是與眾不同的東西了，像引擎的熱端、渦輪機、壓縮機、風扇、合金，還有背後的航空動力學。渦輪機的扇葉是從某種專利合金的結晶生成，結晶必須放在真空爐中，冷卻系統很複雜。這種附加價值極高的製造過程是我們的核心競爭力。」簡而言之：「我們仍然擁有關鍵科技，也擁有辨識客戶需求的能力，還有整合最新科學做出新產品的能力。我們擁有行銷通路。客戶使用我們產品所產生出來的資訊，我們也有加以收集並理解的能力，讓我們在服務中可以為產品提供支援，不斷增加價值。」 但是，勞斯萊斯在核心領域之外的作法就水平多了，它把非核心組件包給全球供應商，尋才也不限於英倫諸島。今日發電科技的突破是必須融合多國多種專才的洞見的。 羅斯說：「今天，我們有一項核心競爭力就是結盟的能力。我們在生產與服務都結盟，跟大學也跟同業結盟。你必須有紀律，才能清楚盟友可貢獻什麼，我們又該貢獻什麼。研發、供應商、產品都有結盟的市場，公司必須具一個可以因應的架構。」

28 「十年前，我們有98%的研發及技術在英國，現在以不到四成。目前，我們在美、德、印、日、新、西、義、北歐都有研發及技術。」
他說，在勞斯萊斯還以英國為中心的時代，組織是很垂直的。但是，隨著全球愈來愈開放，勞斯萊斯能去行銷、去取得知識的地區愈來愈多：「我們必須抹平自己」。 勞斯萊斯因應世界抹平因應得這麼好，它的作法將會是愈來愈多新起企業的準則。今日，創投業者要知道你打創業第一天，就準備利用三大匯流，就能全世界找最聰明、最有效率的人才合作。所以，在抹平的世界中，有愈來愈多公司一誕生就是全球性公司。

29 印度科技名廠Wipro的總裁保羅說：「以往，創業時可能會想，希望二十年內成為跨國公司。今天則要想，創業第二天就要成為跨國公司。如果公司的產品不只一種，有些製造可能會在馬來西亞及中國，有些設計在台灣，後勤支援在印度與菲律賓，工程在俄羅斯及美國。」這便是所謂的微跨國公司，是未來的潮流。 今天，你離開商學院的第一份管理工作，可能就是要管理這樣一個知識團隊，成員有三分之一在印度，三分之一在中國，矽谷的帕洛阿圖及波士頓各六分之一。你必須處理不同專業的融合，你要用到很特殊的技巧，抹平的世界需要很多這種管理人才。

30 成功法則5 世界抹平後的第一流公司會定期照胸部X光來保持健康，並把結果賣給客戶

31 在抹平的世界裡第一流公司都會定期照胸部X光，隨時界定自己利基何在，並加以強化。『胸部照X光』是甚麼意思？容我介紹IBM的諮詢服務部門副總裁楚琵安 女士(Laurie Tropiano)，我說她是一位企業放射科醫師。他的團隊在IBM的工作，便是幫你的公司照X光，將你們的業務拆成大小組件，投影到牆上的大螢幕，供你 研究你們公司的骨骼。每個部門、功能都放在方塊中剖析，標示為成本或收入的來源，還是兩者皆有一點：是獨特，還是別家公司也能做到的香草，可能還做得更便 宜更好。

32 一天在IBM，楚琵安用螢幕展示一家公司的骨骼，解釋給我聽：『通常一家公司會有四、五十個組件，我們的工作就是一一標出來，然後坐下來問客戶，你為每個 組件花多少錢？你的強項是哪些？哪幾項是獨特的？哪幾項是和別家一樣的？哪幾項你雖然有能力，卻不確定能否勝出，因為要花很多錢？』

33 楚琵安說，答完這些問題，公司等於是照了一次Ｘ光，找出四、五個『熱點』。一、兩個可能是核心競爭力，別的可能是你本來不知道可以好好發展的技能。其他熱 點卻可能是重疊了五個不同部門的功能或服務，包出去可能更好更便宜，如果包出去所造成的不便是可以克服的，就應該包出去。 楚琵安說：『你看著Ｘ光圖就可以說：「這些熱點是我的核心競爭力。」把可以包出去的放棄，釋出的資金就可以投入那些將來會是你核心競爭力的計畫。一般的公 司只要有２５%是核心競爭力，是有策略意義，是獨特的，那就很不錯了。剩下的不然就是繼續做，加以改善，不然就可以外包。』

34 其它的報到指出，印度銀行近來飽受其他公民營及外商銀行的競爭之苦，知道已飛進行E化不可，一定要將系統升級，將交易成本降低，更方便顧客才行。印度銀行 做的是所有跨國企業都做的事，照胸部X光，決定將所有不算核心競爭力的功能都包出去，將自己做不可能做到最好的功能也包出去。 惠普看見客戶對自己的內部系統這麼有興趣，有一天終於自問：『嘿，幹嘛不把這個拿去賣呢？』康威說：『這就成了我們企業流程服務的核心。我們是幫自己照胸部Ｘ光，發現裡面有別人想要的資產，那就是商機。』

35 換句話說，世界的抹平對印度銀行來說既是疾病也是療方。她顯然在印度日益抹平的金融環境裡比不過競爭對手，但它照了胸部Ｘ光，把不該自己做的業務都包出去 給惠普。惠普照了胸部X光則是發現，裡面竟然有商機，可以幫別家做諮詢。當然，惠普替印銀做的工作，大部分會由惠普在印度的員工或從移轉至惠普的原印銀員 工完成。但某些利潤還是會流回帕洛阿圖的惠普總部，由總部所支援的全球知識供應鏈來運作。 康威說：『想像的能力還是在美國，不是在海外。創意的中心在美國，不是因為美國人較聰明。是環境，是思想自由的原故。夢機器仍在美國。』

36 成功法則6 第一流公司外包是為了致勝，而非縮編。外包是更快、更便宜的創新，是為了成長，為了取得更大市場，為了請更多、專精更不同的人才，而不是為省錢而炒更多人魷魚。

37 賽德曼（Dov Seidman）的LRN公司專們提供法律、規範、倫理的線上課程給大企業做在職訓練，也幫企業主管及董事做企業責任方面的諮商。2004年秋我和他共進午餐，他無意間提起，最近剛跟印度的心智樹（MindTree）簽下包約。 我問：「你幹嘛省成本？」 賽德曼答：「我把業務包出去是為了致勝，不是省錢。上我們網站看看吧。我們現有三十多個職缺，都是知識工作。我們正在擴編增員，正在加人手、加新流程。」

38 賽德曼的經驗正是大部份外包的重點。外包是為了取得人才，為了加速成長，不是為了省錢縮編。為大企業全球員工上課，塑造符合道德的企業文化，是世界抹平才出現新產業，賽德曼的公司中更是這一行的翹楚。雖然LRN是所謂的BE公司，是在安隆案爆發的十年前創立的，業務卻是在PE，也就是「後安隆」時代大增。安隆崩潰，美國一系列的企業管理醜聞，很多企業開始對LRN提供的線上課程感興趣起來，都希望從董事會到廠房，公司上下對法律與道德上的責任都有共識。一家公司與LRN簽約，員工便能接受線上教育，包括測驗公司的行為守則、哪一種禮物能收、按Send寄出電子郵件前要想過什麼、哪些作法構成「行賄外國官員」。 一進入二十一世紀，企業倫理的課題就如雨後春筍出現，賽德曼了解到，LRN跟E*Trade一樣，客戶都需要更整合的平台。LRN提供的員工訓練是一套軟體，給董事會的倫理諮商又是另一套，這樣子雖然不錯，但他了解決策者需要的，是個一次購足的E化介面，所有組織治理與倫理的解決方案都在裡面，不論是員工教育、異常行為呈報、保護得來不易的企業聲譽、政府法規，讓決策者一眼就掌握公司的處境。

39 所以，賽德曼面臨的是雙重挑戰。他必須同時做兩件事：既要讓LRN在線上法規教育的市佔率繼續成長，又要為現有的客戶設計一個全新的整合平台，這是需要一次科技大躍進的。他才會與心智樹合作，心智樹的五名軟體工程師，只花美國一名工程師的價錢。 賽德曼說：「當然，大拍賣的時候，你會買更多。心智樹可不是提供什麼季末大拍賣，而是別處很難找的頂尖軟體人才。我得花好多錢守住並拓展核心業務，繼續服務正在接受現有課程的客戶。同時，我也得往前邁大步，去滿足客戶未來的需求，也就是一個功能強、全方位，可肆應倫理、治理、規範所有問線上解決方案。我不滿足他們的需求，別家會。與心智樹合作，等於讓我擁有兩組團隊，一組在美國，全力守住並擴張核心業務，另一組包括我們的印度顧問。全力做我們成長所需的科技大躍進」 LRN總部在洛杉磯，核心業務既然是企業倫理，外包的方式就跟結果一樣重要。賽德曼並不等一切成定局才逕自宣布，而是在規劃時就先找全公司170明員工開個像里民會議那樣的會。他把經濟面的所有觀點都攤開來談，讓員工權衡，也給員工一個概念，什麼樣的職務公司未來依然需要，該如何準備才符合條件。他說：「我必須讓工作伙伴知道，要有競爭力就必須這麼做。」

40 無庸肆言，純想省錢而把工作外移的企業是現在和未來都會有，省下的錢也只會分給股東與管理階層。只有白癡家三級才會以為沒有。但是，這種企業畢竟是少數，他們的股票我也不想持有半張。第一流企業會利用印度最好的，結合北達科他州最好的，跟洛杉磯最好的。英文「外包」outsourcing這個單字（編按：直譯為「資源自外取」）實在該退休了。更好的單字是sourcing「取資源」。這就是世界抹平變成可能的，也是世界抹平後所要求的，最會取資源的企業市場會變大，各地員工會變多，而非市場變小，員工缺少。 賽德曼談到外包的決定，說：「目標是要加速成長，要節省時間。要有更大的成功把握。跟省錢無關。現在我們全球有兩百多家客戶。假如能照我的計劃成長，就可以請更多人，晉升更多人，給員工更多的機會、更好的職涯發展。LRN的行動綱領便更廣、更複雜、更全球化。我們身處很競爭的環。外包是為了出擊，不是防守。我要在別人追上來之前把比數拉大。」

41 成功法則7 把工作包去海外的，不是那些不愛自己土地的人而已。有理想的人也在做。

42 近年世界舞台最新出現的一種人，便是公益創業家。這種人通常胸懷改善社會的大志，而且相信方法應如諺語說的，給窮人一條魚吃，不如教他們怎麼釣魚。這幾年 我結識了幾位公益創業家，她們大多兼具MBA的大腦及社會工作者的心腸。三大匯流及世界抹平對他們來說是天上掉下的禮物。那些懂得把握、調適的已經推出某 些很有創意的計畫了。

43 哈根坦斯說：『我們決定利用我們在北美的人脈，看看可否消弭落差，創造一些產生收入的機會。』同一年夏天，他們又一次自費去一趟金邊，哈根坦司就跟同學開 設了「數位斷層資料」（Digital Divide Data），計畫是在金邊設一家小小的打字行，請當地人將美國公司為了方便存取搜查而想要數位化的印刷品輸入電腦。印刷品會先在美國掃進電腦，上網傳來金 邊。第一步是先僱兩名柬埔寨人當經理。同樣出身麥肯錫的合夥人羅森菲前往新德里，敲遍印度各資料輸入公司的大門，看看能否找到一家肯幫忙訓練那兩名柬埔寨 人，只要一家就好。有九家印度公司砰一聲把門關起現在，他們最不想見到的，便是柬埔寨冒出成本更低的競爭者。

44 現在！你只要上網站thecrimson.com，就可以下載舊期的內容了。』柬埔寨的打字員不必懂英文，只要懂英打。兩人一組，打相同的文章，打出來的結果由電腦比對抓錯。 打字員每天工作6小時，每周6天，月薪75美元，是柬埔寨最低工資的兩倍。柬埔寨平均年收入不到400美元。打字員還可以得到與工酬同額的獎學金，在工作 之餘上學。大多是要上完高中，也有些是去上大學。哈根坦斯說：『我們的目標是要打破年輕人必須輟學養家的惡性循環。我們想實驗的，是有益社會的外包。跟我 們合作的美國公司不懂能把省下的錢投資別處，還能為平窮的世界公民創造更好的生活。』

45 成立的四年後，『數位斷層資料』目前擁有170名員工，跟三地設點：金邊、柬埔寨第二大城馬德望、寮國首都永珍。哈根坦斯說：『我們在金邊的頭兩名經紀人是去印度受訓。後來在寮國設點，兩名經理人在金邊受訓就好了。』。 這棵樹灑下好多種子。除了《哈佛深紅報》，案子的最大來源就是非政府組織，他們有許多關於健康、家庭、勞工現況的研究，也都需要數位化。所以，第一批員工 已經有人離職出去創業了，去幫那些在做研究的非政府組織做資料庫設計！為什麼呢？哈根坦斯表示，他們在職的時候，一直收到非政府組織需要數位化的案子，但 因為資料沒先標準化，所以沒辦法快速數位化。這些柬埔寨人就看出，供應鏈的前端還有一些有價值的工作可做，不是打字輸入，而是設計標準化的格式。搜集資料 時有一個標準格式，不只做起調查來更容易，要數位化、要運用起數據來也更便宜。這件差事可以得到更好的報酬，所以他們就出去創業了-----在柬埔寨！

46 哈根坦斯表示，這些在柬埔寨進行的工作沒半個是從美國移去的。這些打字工老早就被包去印度加勒比海了，如果有剝奪哪裡的就業，也是印度及加勒比海。十年前是不可能在柬埔寨做這種事的。近幾年才變成可能。

47 哈根坦斯與合夥群現在接到好多電話，有來自蒙古、巴基斯坦、伊朗、約旦的。打電話來的人也想幫全世界做IT服務，想知道怎麼個起頭法。2004年中，有位 客戶想把一部英阿字典數位化。大約同時，哈根坦斯的辦公室收到一封自己寫來的電郵，寄件人在伊朗開一家輸入公司。哈根坦斯說：『他們是透過Google來 找的，正想把業務拓展到伊朗外。』哈根坦斯就問她能不能做阿拉伯文。伊朗用的是法西語，有些字母與阿拉伯文重疊，但不全然相同。哈根坦斯說：『伊朗那邊說 可以，我們便合作，一起把那本英阿字典數位化。』這則故事我最愛的地方，也是最得『世界是平的』精髓的，是哈根坦斯的牢騷：『我還沒見過那個伊朗人，都是 透過雅虎即時通及電郵來往。我們從柬埔寨把報酬電匯給他。我邀她來參加我的婚禮，但他不能來。』

48 結論 科技在進步，同時也促進了企業成長。時間流逝，企業被要求做更多的事，提升了產品品質，而其中的附加價值及技術，便是企業所要追求的。
企業必須比競爭對手想更多，做更多的大膽假設、服務，如此才能在洪流中站穩腳步，不隨波逐流。 由此也可預見，企業現在所需要的人才，不只是要具有專業知識，同時更要有不同於他人之創意想法。