主讲人：光田医疗社团法人 光田综合医院 管理中心主任 张肃婷

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2 主讲人：光田医疗社团法人 光田综合医院 管理中心主任 张肃婷
医院的企业式经营 (科室的责任式经营管理模式) 主讲人：光田医疗社团法人 光田综合医院 管理中心主任 张肃婷 日期:105年08月26日

3 个人简介 现任: 学历: 研究领域: 医疗质量、绩效管理、组织发展与人力资源管理 证照:
光田综合医院管理中心主任 弘光科技大学健管系助理教授 医策会评鉴委员(经营管理组) 台湾医院协会医院杂志审稿委员 学历: 1.台湾师范大学科技应用与人力资源发展学系(博士) 2.中国医药大学医务管理研究所(硕士) 3.静宜大学商学院(学士) 研究领域: 医疗质量、绩效管理、组织发展与人力资源管理 证照: 医务管理师、医疗质量管理师、品管圈活动辅导员认证合格

4 简报大纲 一、医院简介 二、经管管理模式~过去 三、经管管理模式~现在及未来 4

5 我们的品牌故事~三代同心，百年守护 本院创立于民国2年，是台湾最悠久的独资私立医院，历 经台湾战前的医疗蛮荒期，战后的医疗蓬勃期，以及与世界先 进医疗技术同轨的成熟期，在三代院长的领导下，光田人的精 神代代相传，秉持笃实的态度、伦理操守与社会关怀，并以创 新的精神精益求精，迈向卓越，实践「光大爱心，广播福田」 之初衷，百年来从不停歇地守护着中部海线地区民众的健康。 104 104

6 中国医药学院及中山医学院等实习生训练医院
台湾历史最悠久的私人医院(1/2) 民國 2年 仁聲醫院 創始王 銅 鐘 10年 養真醫院 27年 光田醫院 <3床> 診所 33年 二代王 毓 麟 外科 教授 56年 弘光護理專科學校 12科 實習 評鑑 73年 320床 海線最具規模 76年 三代王 乃 弘 骨科 80年 沙鹿657床 85年 大甲分院 471床 86年 合併評鑑/ 弘光技術學院 92年 弘光科技大 學 <合作 交流> 長青院區/ 長期照護 95年 失智RCW 護家 97年 改制社團法人 中国医药学院及中山医学院等实习生训练医院 策略 策略 策略 策略 内儿科 王铜钟院长 民国2年~33年 草创期 王毓麟院长 民国33年~76年 发展期 王乃弘院长 民国76年~迄今 精进期

7 台湾历史最悠久的私人医院(2/2) 创院百周年院庆 全台唯一获奖之 私立医疗机构 民国 103年 训练质量系统评核(TTQS) 金牌奖
医院评鑑优等(最高等级) 卓越经营质量奖(三星奖~最高等级) 健康促进医院典范奖(最高等级) 民国 98年 两院合并新制教学医院优 等 民国 99年 两院 合并新制医院评鉴 特 优 民国 100年 国家训练质量奖 国家公益奖 医疗典范奖 德国莱茵TUV国际服务质量验证 OHSAS职业安全卫生管理系统认证 民国 101年 重度級急救责任医院(沙鹿) 癌症诊疗质量认证通过 民国 102年 两院合并 新制教学 医院 (所有职类均通过) 重度級急救责任医院 (大甲) 民国 104年 第11届远见杂志企业社会责任奖- 全台第一家获奖 之医疗机构 创院百周年院庆

8 光田综合医院(1913年) 光田综合医院中兴院区 光田综合医院长青院区(2006年) 弘光科技大学(民国1967年)
光田综合医院大甲护理之家 光田综合医院通霄分院(2006年) 光田综合医院大甲分院(1996年) 老人医院(1989年) 光田综合医院(1913年) 清泉医院成立(1999年) 光田综合医院中兴院区 光田综合医院长青院区(2006年) 百岁光田‧崭新纪元 弘光科技大学(民国1967年)

9 本院服务区域范畴 主要服务区域位居台中海线地区 - 大甲院区病患来源--86% (大甲、大安、外埔、后里、苑里、通霄)
- 沙鹿院区病患来源---74% (沙鹿、清水、龙井、梧栖、大肚) 主要服务人口区域63万人 主要服务区域 本院中部海线医疗体系 该地区就医人口/该地区人口数 17% 27% 44% 40% 13% 46% 16% 22% 36% 该地区就医人口/总就医人数 沙鹿院区病患来源占74% (沙鹿、清水、龙井、梧栖、大肚) 7% 8% 14% 15% 31% 大甲院区病患来源占86% (大甲、大安、外埔、后里、苑里、通霄) 大甲院区病患来源占86% (沙鹿、清水、龙井、梧栖、大肚)

10 本院病床数及员工人数 加护病房占率10% 优于设置标准 医院设置标准>500床ICU>6% 病床别 床数 一般 病床 急性病床
大学以上占61% 医院设置标准>500床ICU>6% 病床别 床数 一般 病床 急性病床 一般病床 745 精神病床 50 慢性病床 62 小计(a) 857 特殊病床 加护病床 87 呼吸照护中心(RCC)/病床(RCW) 安宁病床 10 婴儿中重度病床(CNC) 16 其他（含急诊观察床、洗肾治疗床、手术恢复床、婴儿床、日间照护病床） 174 小计(b) 337 长期照护-护理之家(c) 97 全院总病床数合计(a+b+c) 1,291 专任员工数 类别 员工数 占率 医师(含住院医师) 217 11% 护理人员 868 43% 医技人员 250 13% 行政管理 669 33% 合计 2,004 100% 教育部部定教职数 注：设置科别44科（＞60%以上为专科医师训练医院） 百岁光田‧崭新纪元

11 科室的责任式经营管理模式 (过去)

12 前言 随着外在医疗环境与政策的急遽变化，医疗技术水准与民众需求的快速提升，医疗机构在相互高度竞争压力下，如何面对艰难的经营环境，建构一套有效的经营管理制度，进而创造卓越的绩效，使医疗机构发挥竞争优势，成为医疗机构非常关心与致力的课题。 医疗机构无不希望透过良好的经营管理方式，产生合理的利润，并不断提升医疗服务质量与水平，以追求永续经营。

13 医院经营之外部变化 医院经营之内部变化 医疗政策不明确，管理的决策难定 健保给付总额管控 其它医院的竞争
专业从业人员无法体会来自医院外部变化的压力 收入减少，成本增加 人员效率不易提升(政府专业证照要求) 仪器、空间效能不足 健保给付总额管控 其它医院的竞争 新制评鉴的要求 医疗政策不明确 病患观念的改变

14 Revenue -(F.C+ V.C)= Profit
医院营运观念的转变 Cost +Profit = Revenue Revenue -Cost= Profit Revenue -(F.C+ V.C)= Profit 影响收入之因素： 影响成本之因素：

15 外部环境的变迁 醫院經營的挑戰 又快、又好 、又便宜 便捷、质量服务 六大皆空 血汗医院 巨额赔偿 就醫選擇因素 醫療爭議瓶傳 護理人
医疗装 备竞赛 重症专科短缺 民眾需求 醫療爭議瓶傳 護理人 力短缺 醫院經營的挑戰 健保政策 六大皆空 血汗医院 巨额赔偿 就醫選擇因素 醫德 醫術 醫療 設備 醫院 商譽 地理 可近性 確實性 回應性 又快、又好 、又便宜 便捷、质量服务

16 为企业的改进方向提供切实的依据，管理者根据绩效，拟订策略与组织变革，引导整个组织的前进方向
绩效衡量的目的 为企业的改进方向提供切实的依据，管理者根据绩效，拟订策略与组织变革，引导整个组织的前进方向 呈現行动方案的效益，管理者得到提供、调度所需资源的依据 由绩效衡量结果，找出让组织有效运作的过程，并进行操作以便持续改进

17 经营绩效衡量的范围 績效(Performance) 效能 (Effectiveness) 效率 (Efficiency)
生產力(Productivity)

18 什是么经营绩效? 组织绩效的一部份 三个不同层次 财务绩效 财务+作业绩效 组织绩效
最狭义之经营绩效，用简单之财务指标，评估是否达到企业经济目标，常用的指针包括：销货成长、获利能力(如ROI、ROS等)EPS等 较广义之经营绩效，除财务指针外，尚包括作业性(非财务性)指针，如市场占有率、新产品引进、产品质量、营销效果等 最广义之经营绩效，还考虑满足企业各利益关系人之目标，如顾客、供货商、竞争者、主管机关等 Venkatraman& Ramanujam(1986)

19 績效組專精訓練與實作 醫院經營分析實務 健保支付制度與因應實務 醫院評鑑制度與作業實務 醫院績效管理實務 醫院空間與設備管理實務
临床专科经营管理策略与应用

20 医院经营分析 1.目标： (1)了解各医疗专科经营概念。 (2)定期各医疗专科经营损益分析。 (3)学习各医疗专科经营异常分析管理技巧。 (4)协助初步各医疗专科经营之改善对策之拟订。 2.重点内容： (1)各类医疗业务统计资料之检讨比较。 (2)医疗专科疾病结构、病患结构之分析比较。 (3)医疗专科之科经营损益分析。 (4)医疗专科之科经营指针、经营报表之建立与比较。 (5)分析医疗专科之科经营异常原因及研拟改善对策。 3.案例说明~XX科经营检讨报告与展望

21 经营资料的掌握 资料分析 全院人事费占全院收入比例 全部医师收入占全院收入比例 各科医师所得占该科收入比例 全院/各科每月之收入、成本明细
收入分析 成本分析 ★各科/各医师的医务收入(经济规模、竞争力) ★各科/各医师薪资给付(争取医师的竞争力） ★住院、门诊、自费收入 ★药费、检查费（仪器利用率）、开刀费、诊查费 ★各月收入之消长情形及趋势 ★各作业单位的效率(如病房、开刀房损益) ★除医师外之人力成本 ★药品成本 ★医材成本 ★单元成本分析，对差异较大之成本项目进行检讨改善 资料分析

22 成本会计管理系统提供各类管理用途报表 序 报表名称 报表功能 频率 1 经营损益比较表(分摊前、后)
主要在提供全院各科别该月及去年同期的收入金额、损益金额及损益率。 月 2 损益及医师产值比较表 提供全院性各收益中心本期与上期的经营损益(医务收入及医务损益)、用人费用及主治医师薪资等报表。 3 收益中心营运分析表 提供各收益中心收入、损益率及各项指标管理 4 收益中心费用统计表 提供各收益科别分摊前、后之医务成本(用人成本、变动成本及固定成本)与管理费用。 不定期 5 直接用人费用比较表 提供各科各月份的直接用人费用(含医师、护理人员、技术人员及行政等)之本期与上期之比较。 月报 6 费用中心分摊汇总表 提供各护理站的医务成本(含用人成本、变动成本及固定成本等)，分摊给各收益中心的情况。 7 医疗经营服务指针报表 提供各医疗科医务收入净额及门诊、住院、加护病房、开刀房之相关业务量 8 收入结构表 提供各部门医务收入；如挂号费、诊察费、处置费、卫材费、检查费等节后分析及与本月、上月与前期做比较。

23 部门科別营运及成本分析 一﹑目的: 1.成本结构的了解 2.绩效评估的依据 3.资源分配的参考 4.营运控制的方向 二﹑作法与数据源
三﹑范例说明 1.骨科经营损益表(月/年) 2.骨科医疗经营服务指标表 3.骨科营运分析表 4.两成本中心损益比较表 四、检讨重点及讨论方向

24 科经营分析检讨重点及讨论方向 1.医疗科科三年来的科服务量成长、医师人数改变、 科总收入与净收入、医师生产力等之比较? 2.该科依据年初的全院发展策略之指标执行情况? 3.科(主任与各主治医师)拟发展之重点方向? 4.科年度的发展医疗特色为何？拟申请哪些相关疾病 认证?未来二~三年内拟以何主题申请并通过『SNQ』 (国家质量标章)? 5.该科教、研情况? (例如:专科医師评鉴(RRC)情况、 论文发表是否>50%、住院医师学习成果及考照率)

25 健保支付制度与因应实务 2.重点内容： (1)台湾健保支付制度及管控重点。 (2)健保支付制度在各医疗专科之推动与执行。
1.目标： (1)了解健保支付制度及因应策略。 (2)协助各医疗专科对健保支付制度改变之因应之道。 2.重点内容： (1)台湾健保支付制度及管控重点。 (2)健保支付制度在各医疗专科之推动与执行。 (3)医疗专科对于健保支付之因应重点。 (4)健保支付制度实施下，医疗专科经营管理之改 变与检讨 3.案例说明~

26 中區医院总额管理模式 各季门、住诊 申报资料 下一年额度 特定项目（C） ：急、重、难 特定项目（B） ：RCW、化疗
一般项目(A):含院外领药 增加 抵销 专业审查 核减(D) 质量指针结果(F) 下一年额度 超出 直接核扣 单价(行政核减)(E) 减少 是否达成 预设点值 Y 结算 N 整体档案分析核减(G) 结算

27 医院评鉴制度与作业实务 1.目标： (1)学习并协助最新医院评鉴及教学医院评鉴制度、评鉴基准 及评鉴准备工作。 (2)学习并协助临床部、科专科评鉴基准及准备工作。 (3)学习并协助特定疾病别评鉴(认证)之基准及准备工作。 2.重点内容： (1)最新医院评鉴及教学医院评鑑制度与基准。 (2)临床科部专科评鑑制度与重点。 (3)医疗专科对於医院评鉴准备之资料分析及协调。 (4)医疗专科对於专科评鉴准备之资料分析及协调。 (5)医疗专科疾病别~例如:心脏血管照护(ACS/CAD)、急性脑中风、急性冠心症、高危险妊娠孕妇、新生儿(含早产儿)照护、癌 症诊疗、医美、健检等。 3.案例说明~医院评鉴、SNQ认证等

28 医院经营绩效评估 口碑、公益形象 评鉴与认证：医院及教学医院评鉴、ISOCNLA、癌症诊疗质量认证、急救责任医院认证、IRB认证…
竞赛评比：国家质量奖、政府服务质量奖SNQ、医品圈… 品质监测：持续监测指标、TCPI、THIS、TCHA指标、健保指标… 资本(资产)结构、财务收益… 其他

29 教学评鑑基准条文分类统计表 章 条数 可免评条 文之条数 符合/不符 合条文条数 必要条文条数 可 合 必 教学資源与管理 18 6 7 1
第一章 教学資源与管理 18 6 7 1 第二章 师资培育 4 3 第三章 跨领域教學与学术交流 第四章 教學与研究成果 2 第五章 实习医学生及医师之训练与成果 63 第六章 其他实习学生及医事人员之训练与成果 112 合计 207 183 12 必要条文：1.6.1住院医师值班训练应兼顾病人安全且值勤时数安排适当

30 教学医院评鉴委员安排(含新增职类) 类别 医学教育 领域 医事教育领域 A组 B组 C组 西医、 牙医、 中医 药事、
医事放射、 医事检验、 牙体技术 护理、 营养、 呼吸治疗、 助产、 听力 职能治疗、 物理治疗、 临床心理、 咨商心理、 语言治疗 委员数 1~3位 1位 注1：医学教育领域委员人数以申请类别数为安排原则，维持至多 3位 注2：申请「新增职类评鉴」若仅申请一职类者，则依受评职类的 组别安排2位(以该职类优先)

31 医院评鉴基准条文分类统计表 篇 章 条数 可免评条文之条数 符合/不符合之条数 必要条文条数 重点条文条数 试评条文数 一、经营管理 1.1
医院经营策略 11 1 2 1.2 员工管理与支持制度 7 1.3 人力资源管理 12 1.4 员工教育训练 5 1.5 病历、信息与沟通管理 9 1.6 安全的环境与设备 4 1.7 病人导向之服务与管理 1.8 危机管理~风险分析与紧急灾害应变 3 第一篇合计 67 10 二、医疗照护 2.1 病人及家属权责 6 2.2 医疗照护质量与安全管理 2.3 医疗照护之执行与评估 21 2.4 特殊照护服务 36 32 2.5 用药安全 2.6 麻醉及手术 2.7 感染管制 15 2.8 检验、病理与放射作业 第二篇合计 121 46 14 总计 188 51 24

32 依据政府政策持续推行病人安全及医疗质量之促进
 落实以病人照护及安全为主体的评鉴  降低干扰医院日常作业办理评鉴、访视及辅导作业 依据政府政策持续推行病人安全及医疗质量之促进 医学中心制度 任务指针研修 督考 督考与评鉴/ 追踪作业分工合作 评鉴基准 内容简化、明确化 评量架构革新 持续性监测 正式上线 纳为试评 医院评鉴委员制度 强化PFM训练、评鉴基准共识

33 评鉴资料「简化」与「减纸化」 简化评鉴准备作业，推动减纸化 除法令规范需以「纸本」保存之资料外，医院應尽量采「电子档案」方式进行呈现
仅就评鉴基准「建议左证资料」所列范围准备即可 评鉴作业所需缴交各类窗体/资料(包含：自评表、数据表、统计表、相关附件、医院简报等)，不需准备纸本，医院应以「电子档案」方式提供(委员于实地评鉴前透过FTP下载参考) 落实评鉴日常化 应以日常作业所需之纪录或数据进行呈现 查证持续性监测指標，连续、动态化医院数据呈现，防止医院为评鉴而作假

34 病人为焦点评鉴方法Patient Focused Method (PFM)~病人抽样范围
服务量大之10大手术或疾病病例 服务量小但具高风险病例(例如:多重性创伤病人、曾入住加护病房病人) 接受多个跨单位照护之病人 持续性监测指标或质性文件异常 感染管制查核结果缺失或建议改善事项 上一次评鉴建议改善事项 病人抱怨事件或异常事件 业务违规记录

35 病人为焦点评鉴方法Patient Focused Method (PFM)特殊事件或指定流程之查核
1.过去三年病安事件 2.火災防范措施及人员演练情形 3.病人辨识、检查或手术部位标示之执行 4.病理检體的传送流程及防失误措施 5.检查异常值及危险值通報处理机制 6.医材采购及管理机制 7.医疗合作案管理、品管机制 8.前次评鉴委员之建议事项 9.媒体报导事项

36 病人导向评鉴方法建议查核路径

37 外科病人照护路径之系统查证(范例) 急诊 放射部 开刀房 加护病房 外科病房 出院 急诊人力 需求评估 确认资格与能力 招募 聘用 教育训练
考核与晋升 离职或退休 放射部 开刀房 加护病房 外科病房 出院 人力资源管理 计划:开刀房之风险分析、减灾/预防措施与应变计划之研拟 教导:减灾／预防措施与应变之教育训练 导入:减灾预防措施与紧急应变计划 应变:异常紧急事故发时之应变作为 监控/改善:减灾/预防措施、异常事故处理、与教育训练/演习成效之检讨与缺失改善 照护环境安全管理 加护病房仪器需求评估 规格与功能确认 招标与采购 验收与付款 性能监控 保养与维修 汰旧换新 医疗仪器管理 外科病房照护质量与经营成效评估 须优先改善问题确认 导入改善 方案 资料收集 成果监控 绩效报告 数据运用

38 医院绩效管理 1.目标： (1)医院医疗各专科绩效制度。 (2)了解医院绩效奖金设计重点。 (3)医院绩效奖金核算与发放。 2.重点内容： (1)医疗专科及非医疗科的绩效制度及奖励办法。 (2)医师类、护理类、医事类及行政類等各职类、 各单位单位绩效奖金设计。 (3)每月各职类人员绩效奖金计算与发放作业。 (4)分析医疗专科(科别及医师别)绩效差异分析及因应。 3.案例说明~绩效评核与奖励制度(不同职类)

39 绩效管理的趋势 2.从结果导向到发展导向→不仅关心工作结果与执行成效，更强调员工个人成长与发展
1.从目标导向到过程管理→不仅强调目标的设立与分解，更强调整个流程的管理与监督 3.从单向评估到多元评估(传统强调主管对下属的单一评估,忽略了利害关系人的评价)

40 绩效管理的目的 管理性目的 發展性 目的 策略性目的
組織利用績效評核結果所獲得的訊息作為許多管理上的決策，例如：調薪、升遷、留任、資譴或對員工的貢獻予以表揚。 發展性 目的 協助那些表現良好的員工持續發展，至於對於那些表現不理想的員工則協助其改善工作績效。 策略性目的 把員工的行動跟組織的目標充份地結合，經由明確的訂定達成該策略目標所需要的結果、行為方式以及員工的特質(例如：知識與技能)，進而發展一套衡量與回饋制度。

41 绩效管理理论基础~ 动机理论:Maslow的需求级理论 又称为需求层级理论,依序包含五种主要需求。 需求层级 说明 自我实现需求
尊重需求 受尊重的需求，不论是自尊心或他人对自己的尊重 社会需求 对爱、伴侣、友谊的需求，即渴望为其它人所接受 安全需求 保护自己免受物质与经济伤害的需求 生理需求 人类必须满足维持生活的最基本需求(如:水、食物、衣服等)

42 动机理论:Maslow的需求级理论(1-2) Maslow的需求层级理论v.s.绩效管理策略
自我實現 尊重需求 社會需求 安全需求 生理需求 以領導為基礎 以能力衡量為基礎 以文化、團隊為基礎的績效管理 以職涯為基礎的績效管理 以報償為基礎的績效管理

43 绩效管理理论基础~动机理论:Herzberg的激励-保健因素
称为两因素动机理论。此模式最适合解释人们的工作行为 因素 意义 说明 绩效管理策略 保健因素 为动机的基本要素，主要是关於外在的价值，与工作的环境(而非工作内容)有关。当缺乏此因素时，会让人消极、失去动力。 满意的薪资、舒适安全的工作环境、公平的公司政策及工作保障 *文化为基础的绩效管理 *团隊基础的绩效管理 *职涯为基础的绩效管理 *报償为基础的绩效管理 激励因素 较高的动机行为层级，主要是关於人们内在的因素，与注重工作本身的内容有关，此因素才是真正激励人们卓越绩效的动力。 成就感、认同、参与感、职责与升迁 *领導为基础的绩效管理 *能力为基础的绩效管理 *衡量为基础的绩效管理

44 七个绩效管理的策略 绩效管理 策略 保健因素 激励因素 以领導为基础 的绩效管理 以能力为基础 以衡量为基础 以文化为基础 以团隊为基础
以职涯为基础 以报償为基础 绩效管理 策略 保健因素 激励因素 参考数据: Performance Management: Strategies, Interventions, Drivers(Srinivas R. Kandula)

45 绩效管理的实施方式:绩效效标的类型 特徵性效標 行為性效標 結果性效標
著重員工的個人特質，考量員工是怎樣的一個人，而不是他完成被交付的任務。特徵評核工具很容易建構，但它們並不是有效的的工作績效指標，因為人格特徵與工作績效並無直接關係。 行為性效標 著重員工如何執行工作，這對人際接觸的職務尤其重要(例如:警衛或服務人員)，因此將所期望的行為列表，做為員工績效考核的效標。由於組織的內涵多屬抽象概念，在無具體的指標可用來衡量主管的績效時，行為效標應是不錯的選擇。 結果性效標 著重員工完成哪些工作或生產哪些產品，此法的缺點是若干質化指標較難以量化(例如:醫師診察病人或律師的接案數)，因每個個案的困難度與耗費時間並不一。

46 绩效评核与奖励制度的精神 绩效奖励是管理利器 激励的重点放在「效益分享」之上，强调应该「把员工的收入与企业的多個经营指數联系起来」。
从支付的方式来看，员工的收入大致分为：固定成本（本薪、津贴、福利）和变动成本（绩效奖金）。 绩效评核与奖励制度包含三个层面： 个人、团體与混合绩效评核相结合。 不论团体还是个人，绩效评核均包含客觀与主觀两部 分。 主管以上人员，依据整体经营业绩核發经营津贴； 主管以下人员，依据个人业绩核發效率奖金。

47 绩效评核与奖励制度的精神(续) 客观的财务绩效评核与奖励 评核项目的选定是影响绩效评核与奖励制度的重要因素：
设定绩效评核项目：必須结合各单位或员工的工作目標才能确定。 设定绩效评核基准(关键因素)：过程全部采用标准成本法或作业整理法完成，不能太高也不能太低，必须兼顾合理性与挑战性。根據目标管理制度下去设定基准。 若达到以上设定的目标基准，就可以按职位职點与效獎基数对照表得到效率奖金。

48 评核对象与绩效分类 对象 依医院部门之工作性质划分，评核项目、办法和配 套措施都不同：医师、护理人员、医技及行政人员 应有不同。 绩效分类
1.个人绩效: 可直接计算个人服务量者，优先采用个人绩效 评核。 2.团体绩效: 无法画分个人贡献者，才实施团体评核。但应先 设定个人分配奖金方式。 内页-简报内容 可复制多页

49 医师绩效评核与奖励制度 医师费制度的实施背景(续) 所谓的医师费是指不管医院经营绩效如何，均由以下方式给予主治医师酬劳。 医疗收入 批价
诊察费 手术技术费 专科检查处置 医院费 =P1+P2+P3 =H1+H2+H3 医师费的来源示意图 H1 H2 H3 P1 P2 P3

50 医师绩效评核与奖励制度~制度设计及核发对象
医师费核给对象通则是核給主治医師，不是开单医师。但下列情况除外： 为缩短检查排程等候时間，某些由科内医师轮流检查的项目；或是為达到共同照護病患的目的或开单医師须花时间向患者说明的项目。 以上该项目医师费金额不变，由开单医师与执行医师各依核定比例分配。 1.手术过程中的侵入性附带检查项目 2.执行医师25%(定率)

51 医师绩效评核与奖励制度~医师费的计算 提拨原则按投注心力、时間与贡献度的大小，纳如下： 医师独立执行的服务项目
由医疗团队合作才能完成的医疗项目 1.高危险性、困难度较高，养成、训练时间较长及执行诊 疗项目的工时较长者，其提拨比例亦较高，如：手术。 2.使用频率低、量少者项目提成的比例高，量多者项目提 成比例低。 3.仅负责监督责任而非亲自操作，仅对异常做分析、判断者， 其提成的比例最低，例如：检验服务项目。 4.执行医疗项目花费时间多者，提成比例高；花费时间较少者 ，提成比例低。 5.使用设备贵而人员多者，提成比例低；设备便宜而人员少者 ，提成比例高。

52 非医师绩效评核与奖励制度~ 医师外之人员分类 直接服务部门：医技、护理、工务、医事等部门，类似企业的生产部门
间接服务部门：行政管理部门，类似企业的服务部门 标准工作量设定 采取实地观察，计算每个作业流程，并透过时间动作分析每个作业需要的标准工時，同时观察统计每个医疗服务项目的每月标准工作量。 投入 如工时、技术能力、卫材物料 过程 出勤时数、服务态度、医疗质量 产出 如检验件数、切片数、自费医疗收入、盈余 绩效奖励制度的推行步骤 選定績效評核項目 設定績效評核薪資比重 績效獎金計算 績效獎金分配 績效評核與獎勵的制度修訂

53 非医师绩效评核与奖励制度~选定绩效评核项目与方式
津贴评核 【设定薪资比重】~考虑工作可量化程度，来设计变动和固定奖励的比例。将员工【部分薪资所得】转换成以「变动薪」的方式，依工作量或业绩的多寡核算为「绩效奖金」 优点 整体薪资的稳定性较高 医疗淡旺季对薪资的影响也较小 缺点:对员工的激励效果较小

54 非医师绩效评核与奖励制度~绩效奖金计算与核发
可按照三种方式计算绩效奖金：a.单价制b.费率制c.负荷制 绩效奖金分配:个人产值、平均分配、职务评点、考核结果等几种 各种绩效奖金来源计算 团体绩效 奖金总额 可分配绩效奖金总额 个人 扣除： 个人加班费 夜间出勤津 贴…… 依个人产值、平均或职务评点等方式配分 绩效奖金分配流程

55 绩效奖金计算基础 类别 计算公式 说明 绩效单价制 医师费抽成之每点单价 绩效总额=Σ(绩效单价X当月件数)
绩效奖金=绩效总额-(本薪+….) 【优点】能反应工作劳逸,激励目标明确,适用性广 【缺点】基准建立费时费力,计算复杂 绩效费率制 如用人费率 绩效费率=总评核薪资/基准收入x100% 绩效奖金=绩效费率x当月收入 基准收入=实施前一年或80%工作负荷之收入 【优点】基准建立容易、计算较简单 【缺点】工作项目结构改变时影响奖励合理性，受价格调整之影响、仅适用单一部门 绩效奖励金修订之五大时机 内页-简报内容 可复制多页 1.临床部门机能变更，或医疗专业内容异动。 2.工作方法、作业流程或医疗仪器功能更新。 3.健保支付标准或营运成本项目变更 4.临床科绩效连续三个月成长(或衰退)超出部门业务量达某一程度时 5.其它特殊情形(如医事人力市场价格变动)

56 医院空间与设备管理 3.案例说明~设备投资效益分析与检讨 1.目标： (1)了解医疗专科空间规划原则与运用。
(2)了解医疗专科空间变更与修缮工程作业。 (3)协助增购仪器设备之投资效益分析。 (4)空间与仪器设备之异常分析与改善。 2.重点内容： (1)医疗专科空间运用规划与检讨。 (2)医疗专科空间变更与修缮工程之作业模式。 (3)医疗专科仪器设备之投资效益分析。 (4)医疗专科仪器设备之闲置、汰旧换新与减损掌握。 (5)医疗专科仪器空间与设备使用情形差异分析与检讨。 3.案例说明~设备投资效益分析与检讨

57 绩效指标的建立及评估工具~ 绩效指标之概念基础：投入、产出与结果 投入 為民眾提供服務的過程，包括公共服務的投入、製造與產出 產出 結果
為服務接受者，強調公共服務對其之衝擊或影響程度

58 绩效指标的建立及评估工具~ 绩效指标之类型：4E 經濟 (economy) 效率 (efficiency) 公平 (equity)
與「投入」有密切關係 效率 (efficiency) 與「服務製造過程和產出」有密切關係 效能(effectiveness) 與政策「結果」和政策本身的「架構」藍圖有密切關係 公平 (equity) 與「結果」和「產出」有密切關係

59 绩效管理的基本概念~回顾 意涵 績效 效率 效能 滿意度 管理
事先目標的設定、績效能力的提升、績效的測量與排序、事後的持續監測，並對這一連串活動中所產生的相關資訊加以蒐集、整合與分析的評鑑活動

60 控制及其重要性 控制(controlling)就是监督、比较及矫正工作绩效的过程。 规划、控制环节与控制程序
尽管拟定完备的计划、建立能协助公司达成目标的组织架构、透过有效的领导来激励员工，但并非所有的活动都能按计划进行，而管理者所期望的目标是否能确实达成也无法就此判定。 规划、控制环节与控制程序

61 控制过程中的管理决策 这些目标提供了控制程序的基础，而控制是一种衡量、比较 与采取行动的持续性流程。
这些目标提供了控制程序的基础，而控制是一种衡量、比较 与采取行动的持续性流程。 管理者会视问题状况，采取不同的改正行动。

62 科室的责任式经营管理模式 (现在及未来)

63 医院经营绩效之评估与衡量 結構面指標 過程面指標 結果面指標
評估組織特性(如:特殊儀器的數量與類型、醫護人員執照比例、各部科作業標準規定、人員教育訓練等) 過程面指標 (1)醫療面主要評估所提供服務品質與數量或執行過程的正確性與效率(如:感染率、手術後傷口感染率等) (2)非醫療面則是評估財務的效率與人員生產力(如:流動力比、每病人平均成本、住院人次與員工數等) 結果面指標 (1)在醫療照護方面，主要測量病患健康狀況的改善(如:死亡率、滿意度等)。 (2)在非醫療面則是評估組織的營運利潤、資產報酬率、人員流動率、員工滿意度等)

64 台湾医疗环境 台湾医疗环境的微利时代 组织怎么永续!! 高度政府 管制行业 多如牛毛的评鉴需求 唯一保险人 -健康保险 一般环境:
劳动基准法 空污、废弃物、 消防安全……等 社会公益、 非营利… 医院是一个高度管制的行业，当进入微利时代的时候，医院要如何永续经营。 台湾医疗环境的微利时代 组织怎么永续!!

65 找方向: 取舍+聚焦… 找方法: 怎么达到目的?
策略即是 往那个方向走（方向）、何时走（时机）怎么走(搭飞机、搭船…) ?走到哪一种程度（程度）? 「如果船头朝着错误的方向， 划得再辛苦也毫无用处。」 ～Mr. Strategy大前研一～ 简单说，策略就是决定往那个方向？何时走？如何走？走到什么程度

66 绩效管理工具 工具名称 重要意涵 平衡计分卡(BSC)
藉由平衡计分卡内有关机构的目标与绩效量度，使管理者能够『聚焦(focus)』在策略重点上，追踪策略的执行结果并『整合(align)』有限资源以达成机构的目标与愿景。取传统绩效管理制度着重于财务会计信息的管理与控制，以及员工工作绩效表现之评核，而忽略了顾客和竞争者构面。 全面质量管理(TQM) 其特色具有：以客为尊、持续改善、团队精神 标竿学习(Benchmark) 其特色具有：追求卓越、流程再造、持续改善

67 平衡计分卡-整合性的管理工具 平衡 计分卡 主管决策 + 绩效管理 || BSC 平衡计分卡 (策略管理) 数据源：参考黄元德医师 质量文化
多元质量工具 学习文化 交流分享平台 系统性质量提升 主管决策 + 绩效管理 || BSC 平衡计分卡 (策略管理) 外部机制 医院评鉴 健保审核 卫生主管机关考核 外部通报系统 民间团体(医改会) 核心教育 医学教育 一般医学训练 继续教育 平衡 计分卡 品管工具TQM QCC Leadership 5s 内部机制 ISO、TQIP THIS、EBM RCA 内部通报系统 数据源：参考黄元德医师

68 以平衡计分卡推动绩效

69 守成是一种退步!! 【Innovate or die!】 (Perter Drucker 1985) 唯有创新，组织才不致于在这变换万千的竞争环境中坐以待毙! 组织的优势需要靠大家一起持续创造，才会存在! 我们现在享受到的优势， 是前人创造出来的! 期许，要持续栽树成为后人的乘凉地!

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