Chapter 5 社會責任與管理道德.

Presentation on theme: "Chapter 5 社會責任與管理道德."— Presentation transcript:

1 Chapter 5 社會責任與管理道德

2 學習大綱 5.1 「負起社會責任」的意義為何？哪些因素會 影響組織的這項作為？ 5.2 請說明綠色管理的意義，以及組織該如何進 行「綠化」。
5.1 「負起社會責任」的意義為何？哪些因素會 影響組織的這項作為？ 5.2 請說明綠色管理的意義，以及組織該如何進 行「綠化」。 5.3 有哪些因素會影響到組織的道德行為？ 5.4 在鼓勵道德行為上，管理者所扮演的角色為 何？ 5.5 請討論當今有關於社會責任及道德的議題。

3 與管理者面對面

4 管理者的兩難

5 5‧1 何謂社會責任？

6 義務—回應—責任 1/5 社會義務 指企業有義務滿足特定的經濟和法律責任 ，為了滿足這樣的責任，企業必須從事某 些社會行為。
社會義務  指企業有義務滿足特定的經濟和法律責任 ，為了滿足這樣的責任，企業必須從事某 些社會行為。 反映出社會責任的古典觀點 管理者唯一的社會責任是追求最大的利潤。

7 義務—回應—責任 2/5 Milton Friedman 管理者的首要任務，就是好好經營企業，為股 東獲取最大（財務）利益。
當管理者決定將資源用在「社會公益」時，就 會增加公司的成本，這些增加的成本最終會加 諸在消費者身上，不然就是反應在股東股息的 減少。

8 義務—回應—責任 3/5 社會經濟觀點 認為管理的社會責任不只是追求利潤，而 應包括社會福祉的保護與增進。
社會經濟觀點  認為管理的社會責任不只是追求利潤，而 應包括社會福祉的保護與增進。 公司並不是僅對股東負責，它同時也對社 會負有責任。

9 義務—回應—責任 4/5 社會回應 指公司為了回應社會的重要需求，而做出 某些社會活動。
管理者經常會受社會規範及價值觀所引導 ，而做出符合市場導向的決策。

10 義務—回應—責任 5/5 社會責任 在法律與經濟規範之外，企業從事「有益 社會的事或行為」的意願。

11 舉出一家宣稱有從事社 會責任的企業?你認為 他是真的有做到社會責 任嗎?還是只有做到社 會義務或是社會回應?
CSR2012/review.html watch?v=UPxdIwuPTfc 小組討論

12 和職業道德有關的深思 有些組織會為了負起社會責任（或至少看起來有 社會責任），而捐款給慈善機構。有些企業甚至 會要求員工，一起配合組織的作法而捐款。如果 您是某組織的管理者，您知道公司內有一些員工 因個人財務問題，而無力配合捐款。您也知道公 司長官會看捐款名冊，檢查那些｢未響應此一重 要活動｣的員工。在這種情況下，您該怎麼做？ 您會建議個人及組織在捐款時應遵循哪些道德準 則？

13 組織是否應該融入社會 研究顯示社會融入與經營績效有正 相關。 結論：公司的社會投入不見得會降 低它的經營績效。
無法肯定是由於高社會融入而帶來高經 營績效。 社會責任投資（SRI）基金的表現，與 其它非SRI基金的表現不相上下。 結論：公司的社會投入不見得會降 低它的經營績效。

14

15

16 複習問題 試分辨社會義務、社會回應與社會 責任的差異。 討論組織是否應該融入社會。 從「社會融入」及「經營績效」兩 者間關係的研究，我們可得到什麼 結論？

17 17 5．2 綠色管理

18 組織如何致力於綠化 1/2 守法途徑（或淺綠途徑） 市場途徑
反映的是社會義務，這類組織的環保敏感度很低 ，他們遵守法律的規範，但就僅止於此而已。 市場途徑 組織會對顧客的環境偏好有所回應，顧客在環保 上有任何要求，組織都會儘可能提供。

19

20 組織如何致力於綠化 2/2 利害關係人途徑 積極途徑（深綠色）
盡力滿足組織的所有利害關係人，如員工、供應 商或社區對環保的要求。 積極途徑（深綠色） 極力尋求保護地球資源的方法，並展現最高程度 的環保敏感度。 th_ethical.jsp

21 守法途徑 (淡綠) 市場途徑 利害關係人 途徑 積極途徑 (深綠) 低 高 環境敏感度
圖表5-4　組織綠化的方法 守法途徑 (淡綠) 市場途徑 利害關係人 途徑 積極途徑 (深綠) 低 高 環境敏感度

22 就你的認知，有哪一 家企業有做綠色管理 ?你有買這家公司的 產品嗎?
小組討論

23 如何評估綠色管理的行動 為自己的環保活動做詳盡的報告。 採用ISO 14000（環境管理）認證。 參考全球百大永續企業名單。
採用ISO 14000（環境管理）認證。 參考全球百大永續企業名單。

24 複習問題 請試著定義綠色管理。 說明組織如何盡力於綠化。 請說明綠色管理行動的評估方法。

25 5‧3 管理者與道德行為 https://www.youtube.com/watch?v=EUXmcjwuV6c
5‧3 管理者與道德行為

26 花旗提前洩漏鴻海報告 被罰3000萬美元 去(2012)年底花旗銀行一位分析師提前向部分客戶透露蘋果 (AAPL-US)減少訂單的資料，監管機關已判罰花旗銀行 3000 萬 美元的罰款。根據《華爾街日報》報導，美國麻薩諸塞州發布一 份公告，指出花旗在台灣分析師張凱文(Kevin Chang)在去年12 月13日提供SAC Capital、Citadel、GLG Partners、T. Rowe Price等對沖基金客戶有關於鴻海(2317-TW)的證券報告，其中指 出蘋果大幅減少下單鴻海。張凱文在這份報告中大幅調降了蘋果 iPhone的產量預測， 公告中還指出，花旗的3個客戶在收到這份報告後開始賣出蘋果 股票，而這份報告延後一天才送交至其他客戶手中，違反一般處 理投資機密資訊的原則。花旗集團承認美國麻州所陳述的是事實 ，卻不承認也不否認是否違法。花旗僅在聲明中表示會繼續嚴格 訓練底下員工，並致力改善及監控相關程序。張凱文已於9月4日 離開花旗，該報指無法立即獲得他對相關發展的看法。

27 管理道德 道德（ethics） 決定行為對錯的準則、價值觀及信念。

28 影響道德和非道德行為的因素 個人特質 事件強度 干擾變數 道德的 兩難 道德 ／ 非道德行為 道德發展階段 結構變數 組織文化

29 道德發展的階段 道德發展的三個層次 研究結論 傳統前層次 傳統層次 原則的層次 人們在這六個階段中，會一步一步循序漸進。
道德發展並沒有連續的保證，可能停在任何階段。 多數成年人是處於第四階段（成為一位好的「企業 公民」）。

30

31 個人特質 價值觀 人格變數 代表我們對是非的基本信念。 自我意識強度：指個人信念的強度。 內外控程度
用來衡量一個人對「人們可以主宰自己命運」的 相信程度。 內部論者：認為命運掌握在自己手中。 外部論者：認為命運是決定於運氣和機會。

32 結構變數 組織的結構設計也會影響員工的道德行 為。 組織目標 考核制度 獎懲制度

33 組織文化 一個具高風險承受度、高控制度與高衝突承受度 的組織文化，會鼓勵較高的道德標準。 價值基礎管理。
有研究顯示，管理者的行為是影響員工道德表現 與否的最大因素。 強勢文化對員工有較大的影響力，如果公司文化 很強勢，而且支持高道德標準，則它對員工的道 德行為就有很大的正面影響。

34

35

36 事件強度 有六種特性決定事件的強度或事件 對個人的重要性 傷害的程度 對好壞的共識 造成傷害的機率 影響的立即性 受害者的親近性
影響的集中性

37

38 國際環境下的道德 不同國家的社會與文化差異，是決定某一行為 道德或不道德的重要因素。
瞭解不同社會、文化、政治和法律對所謂「適 當行為」的不同定義，對在國外工作的管理者 是很重要的。 全球盟約（Global Compact） 列出經營全球業務時應注意的人權、勞工、環境 及反貪腐等原則。

39

40 由中研院主導開發，位 在聯勤202兵工廠內設 置「國家生技研究園區 」，去年因為作家張曉 風請命，讓這塊溼地備 受矚目。
你認為中研院開發此塊 溼地，是有道德的行為 嗎? 小組討論

41 複習問題 試定義道德。 討論有哪些因素會影響到道德行為。 描述管理者對國際道德應有的認知。

42 42 5‧4 鼓勵道德行為

43 員工甄選 組織應將人才甄選過程，如：面談、考 試、背景考核等，視為是瞭解個人道德 發展、價值觀、自我意識強度與內外控 程度等特質的機會。

44 道德規範與決策原則 1/2 道德規範的模糊常會造成員工的困擾。
道德規範書 （code of ethics）上記載著 組織的基本價值觀，和公司對員工道德 標準的期望。

45 圖表5-9 道德規範書的分類

46

47 道德規範與決策原則 2/2 管理者可遵循的建議 組織領導者應以身作則示範道德行為，並獎勵符合道德 行為的員工。
所有管理階層都應該一直重申道德規範的重要，並對違 反規範者適當的處罰。 在制定或修改道德規範書時，應該考慮對組織利害關係 人（員工、顧客等）的影響。 管理者應定期對員工說明並強調道德規範書的內容。 當員工遇上道德難題時，管理者應加以引導。

48 圖表5-10 檢視商業決策道德的十二個問題 您是否明確地認清問題？ 如果從相反的角度，您會如何來看待問題？ 事件發生的最初情況為何？ 就個人和公司成員的角度，您會對誰及對何事盡忠？ 您作這個決策的意圖為何？ 這樣的意圖可能會有什麼樣的結果？ 您的決策或行動可能會傷害到誰？ 您在作決策前，是否會先和受您決策影響的團體溝通？ 您是否確信您的觀點不會隨時間而改變？ 您是否可以毫不猶豫地將您的決策或行動告訴您的上司、總裁、董事會、家庭和社會全體？ 如果別人瞭解您的行動，會有什麼結果？如果他們誤解了呢？ 什麼情況下您會動搖您的立場？

49 高階主管的領導 組織文化的養成及價值觀的提倡，都是由 高階管理者所主導的。
管理者的言行是組織成員的典範，「上行 下效」管理者行為的影響力更是遠大於言 語。 高階主管亦可藉由獎懲來建立文化風氣。

50 工作目標與績效評估 如果組織想要維持員工的高道德標準， 就必須將「結果」及「手段」都納入績 效評估中。

51

52 道德訓練 舉辦研討會、講習會和類似的道德訓練 ，來鼓勵員工的道德行為。
可以影響人的道德行為，並提升一個人 的道德發展水準，或至少，可增加員工 對道德問題的認知。 道德是否可以被教導?

53

54

55 獨立的社會稽查 對決策及管理行為施以獨立的道德稽查 ，可以增加不當行為曝光的機會。
這些稽查動作可定期舉行，也可在無預 警下實施，一個好的道德計畫應包括上 述兩種稽查方式。

56 保護機制 員工在面對道德難題時，需要有保護機 制，讓他們能選擇「對」的決策，而不 必擔心受罰。
道德顧問：藉由提供經驗或對的處理方案 來幫助員工。 道德員：設計、指導，並修改組織的道德 計畫。

57 複習問題 在鼓勵道德行為上，高階主管的領 導扮演何種角色？ 討論管理者可以有哪些具體作法來 鼓勵道德行為。

58 58 5‧5 今日的社會責任及道德議題

59 管理道德疏忽及無社會責任感 以德服人的領導。 保護舉發不當行為的員工（whistle- blowers）。 設置免付費道德專線。
管理者必須揚棄「報喜不報憂」的文化。

60

61

62 保護提出道德議題的員工

63 鼓勵社會企業家精神 社會企業家 以實際行動、創新或持久的方法來創造社 會提升的機會。 想要讓社會更好，他們同時也有實現這份 理念的熱忱。
社會企業家  以實際行動、創新或持久的方法來創造社 會提升的機會。 想要讓社會更好，他們同時也有實現這份 理念的熱忱。 NSOk gs

64 推動社會正向改變 企業有兩種方法可以推動社會的向上提 升： 組織慈善事業 員工志願服務

65 http://www.youtube.com/ watch?v=8jM08SYzvjo &feature=player_embedd ed
weekly.com.tw/ 公益事件行銷

66 複習問題 討論管理者如何處理道德缺失與無 社會責任感。 說明社會企業家在社會責任議題中 所扮演的角色。 討論企業如何推動社會正向改變。

67 回應管理者的兩難

68