Chapter 5 社會責任與管理道德.

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1 Chapter 5 社會責任與管理道德

2 學習大綱 5.1 「負起社會責任」的意義為何？哪些因素會影響組 織的這項作為？ 5.2 請說明綠色管理的意義，以及組織該如何進行「綠 化」。
5.1 「負起社會責任」的意義為何？哪些因素會影響組 織的這項作為？ 5.2 請說明綠色管理的意義，以及組織該如何進行「綠 化」。 5.3 有哪些因素會影響到組織的道德行為？ 5.4 在鼓勵道德行為上，管理者所扮演的角色為何？ 5.5 請討論當今有關於社會責任及道德的議題。

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5 義務—回應—責任 組織是否應該融入社會 5.1 何謂社會責任？

6 5.1.1 義務—回應—責任 社會義務 是指企業有義務滿足特定的經濟和法律責任 ，為了滿足這樣的責任，企業必須從事某些 社會行為。
6 義務—回應—責任 社會義務  是指企業有義務滿足特定的經濟和法律責任 ，為了滿足這樣的責任，企業必須從事某些 社會行為。 企業並不需要做太多，而只需達到義務的基 本標準就好。 這種概念反應出社會責任的古典觀點 ，這種 觀點認為，管理者唯一的社會責任是追求最 大的利潤。

7 這種看法的擁護者首推諾貝爾經濟學獎得主 Milton Friedman。
7 這種看法的擁護者首推諾貝爾經濟學獎得主 Milton Friedman。 管理者的首要任務，就是好好經營企業， 為股東獲取最大利益—也就是財務利益。 當管理者決定將資源用在「社會公益」時 ，就會增加公司的成本，這些增加的成本 最終會加諸在消費者身上，不然就是反應 在股東股息的減少。

8 社會經濟觀點 認為管理的社會責任不只是追求利潤，而應包括 社會福祉的保護與增進。這種看法是基於：
8 社會經濟觀點  認為管理的社會責任不只是追求利潤，而應包括 社會福祉的保護與增進。這種看法是基於： 公司並不是僅對股東負責，它同時也對社會負有 責任。全世界有很多組織都支持這個觀點。 全球有84%的主管認為，組織應該在「對股東的 責任」及「對社會公益的責任」間取得平衡。

9 9 社會回應 指公司為了回應社會的重要需求，而做出某些社 會活動。管理者經常會受社會規範及價值觀所引 導，而做出符合市場導向的決策。

10 我們將社會責任定義為，在法律與經濟規範之外， 企業從事「有益社會的事或行為」的意願。
10 具備「社會責任」的組織看事情的角度，會與前述 「社會義務」與「社會回應」的概念不同。有社會 責任的組織，不只做義務所規範的事，或為了回應 社會主要需求而選擇做某些事，這類型的企業還會 盡其所能幫助社會，因為他們認為這麼做是對的。 我們將社會責任定義為，在法律與經濟規範之外， 企業從事「有益社會的事或行為」的意願。

11 如圖表5-1所示，有社會責任的組織會因道德責任感而 做「對」的事。
11 如圖表5-1所示，有社會責任的組織會因道德責任感而 做「對」的事。 圖表5-1 社會責任 社會回應 主要考量 道德 實際 焦點 目標 方法 強調 義務 回應 決策架構 長期 中期和短期

12 組織是否應該融入社會 組織除了必須履行社會義務之外，是否 也應融入社會呢？回答此問題的方法之 一，是比較贊成與反對的雙方看法。

13 13 圖表5-2 贊成與反對社會責任的論點

14 14 另一個探討社會責任與經營績效的方法，是看看社 會責任投資基金的表現。這些共同基金提供管道給 個別投資者，以支持具社會責任的公司。通常，這 類基金使用某種社會檢視，亦即運用某些社會及環 境指標於投資決策上。這類資金的投資額已超過 2.7兆美元，佔全美資金投資的11% 。

15 但相較於這類基金的投資總額，更重要的是，社會 投資論壇的報告顯示，SRI基金的表現，與其它非 SRI基金的表現不相上下。
15 圖表5-3：美國社會責任投資基金（ ） 單位：億 1995 1997 1999 2001 2003 2005 2007 社會檢視 $162 $529 $1497 $2010 $2143 $1685 $2098 股東倡導 $473 $736 $922 $897 $448 $703 $739 檢視及股東 （$84） （$265） （$592） （$441） （$117） （$151） 社區投資 $4 $5 $8 $14 $20 $26 合計 $639 $1185 $2159 $2323 $2162 $2290 $2711 但相較於這類基金的投資總額，更重要的是，社會 投資論壇的報告顯示，SRI基金的表現，與其它非 SRI基金的表現不相上下。

16 16 和職業道德有關的深思 有些組織會為了負起社會責任（或至少看起 來有社會責任），而捐款給慈善機構。有些 企業甚至會要求員工，一起配合組織的作法 而捐款。如果您是某組織的管理者，您知道 公司內有一些員工因個人財務問題，而無力 配合捐款。您也知道公司長官會看捐款名冊 ，檢查那些｢未響應此一重要活動｣的員工。 在這種情況下，您該怎麼做？您會建議個人 及組織在捐款時應遵循哪些道德準則？

17 試分辨社會義務、社會回應與社會責 任的差異。 討論組織是否應該融入社會。
17 複習問題 試分辨社會義務、社會回應與社會責 任的差異。 討論組織是否應該融入社會。 從「社會融入」及「經營績效」兩者 間關係的研究，我們可得到什麼結論 ？

18 組織如何致力於綠化 如何評估綠色管理的行 動 18 5．2 綠色管理

19 19 組織如何致力於綠化 在自然環境的維護上，企業與管理者可以使力 的地方很多，有些組織做到法律的要求（履行 應盡的社會義務），有些公司則大幅改變產品 和生產過程。但並沒有說明組織該如何綠化的 問題。關於這點，有項理論採用「綠蔭濃度」 的概念，來描述組織可採行的各種途徑（或方 法）。 圖表5-4 組織綠化的方法

20 當組織對環保更瞭解與投入時，它可能會採行市場 途徑，亦即組織會對顧客的環境偏好有所回應，顧 客在環保上有任何要求，組織都會儘可能提供。
20 第一種途徑是做到法律所規定的標準，稱為守法途 徑（或淺綠途徑）。這種途徑所反映的是社會義務 ，這類組織的環保敏感度很低，他們遵守法律的規 範，但就僅止於此而已。 當組織對環保更瞭解與投入時，它可能會採行市場 途徑，亦即組織會對顧客的環境偏好有所回應，顧 客在環保上有任何要求，組織都會儘可能提供。

21 最後，是採積極途徑的組織（深綠色），這種公司 極力尋求保護地球資源的方法，並展現最高程度的 環保敏感度，他們是善盡社會責任的範例。
21 採取利害關係人途徑的組織，會盡力滿足組織的所 有利害關係人，如員工、供應商或社區對環保的要 求。如：惠普公司針對其生產線（供應商）、產品 設計、產品回收（顧客和社會），及生產流程（員 工和社區），而各有特定的環保計劃。 最後，是採積極途徑的組織（深綠色），這種公司 極力尋求保護地球資源的方法，並展現最高程度的 環保敏感度，他們是善盡社會責任的範例。

22 22 如何評估綠色管理的行動 隨著愈來愈多企業的｢綠化｣，很多公司開始為自己的環 保活動做詳盡的報告。全球約有1,500家企業，根據全 球永續性報告指標（Global Reporting Initiative，GRI ）主動向社會報告他們所做的努力。這些報告在GRI網 站都可讀到。

23 企業另一種投入綠色行動的方法，是讓自己符合國際 標準組織（ISO）的各項標準
23 企業另一種投入綠色行動的方法，是讓自己符合國際 標準組織（ISO）的各項標準 發展的標準超過1萬7千項, 最著名的是ISO 9000（品質管理 ）與ISO 14000（環境管理）。 企業若想符合ISO 14000的標準，就必須發展一套完整的管 理系統，來應付各種環境的挑戰。 除了環境管理的標準外，ISO也正積極發展社會責任及能 源管理的標準。 社會責任的標準（稱作ISO 26000）將在2010年公佈，其性 質將是自發性的，也就是說達到此標準的企業，將無法得 到任何形式的認證。

24 24 最後一種評估企業綠色行動的方法，是參考全球百大永 續企業名單。這份名單每年於瑞士達沃斯舉辦的世界經 濟論壇上發表，想要榜上有名的企業必須在環境及社會 因素的管理上，展現高超的能力。2008年的名單中，英 國以23家企業奪冠，美國19家居第二，日本則是13家。 2008年的名單中有BASF、Diageo PLC、Mitsubishi及 Nike等企業。

25 25 複習問題 請試著定義綠色管理。 說明組織如何盡力於綠化。 請說明綠色管理行動的評估方法。

26 影響道德和非道德行為 的因素 國際環境下的道德 5.3 管理者與道德行為

27 在所有組織中，不論管理層級、地區、大小 ，任何一位管理者都會面臨道德議題的兩難 。如：
27 在所有組織中，不論管理層級、地區、大小 ，任何一位管理者都會面臨道德議題的兩難 。如： 一位業務代表如果賄賂客戶的採購專員，以吸引 他購買，這樣的作法是合於道德嗎？ 而如果這位業務代表的賄賂金是來自他個人的獎 金，情況會不同嗎？ 將公務車用於私人用途上，合乎道德嗎？ 那麼使用公司 寄發私人信件，或用公司電 話做私人談話又如何呢？ 如果您的屬下因緊急狀況而週末加班，但公司卻 明文規定加班不能補假，於是您叫他找時間休息 兩天並登記為「病假」，這麼做可以嗎？

28 我們將其定義為決定行為對錯的準則、價 值觀及信念。
28 到底道德 （ethics）是什麼？ 我們將其定義為決定行為對錯的準則、價 值觀及信念。 管理者在作許多決策時，都需考慮決策的過程 及結果的影響層面。為更瞭解管理決策所包含 的道德議題，我們將探討決定行為道德及不道 德的因素。其定義為決定行為對錯的準則、價 值觀及信念。

29 29 影響道德和非道德行為的因素 人在面臨道德兩難時的作為是否合乎道德，決定 於許多干擾變數：他的道德發展階段、個人特質 、組織的結構設計、組織文化和事件強度等。 道德感不是很高的人，在法規、政策、工作說明，或 強烈文化規範的約束下，往往會遵循規範行事，而沒 有違反道德之行為。 一個有道德感的人，在允許甚至鼓勵不道德行為的組 織文化中，卻可能同流合污。現在，讓我們更仔細看 看這些影響道德行為的因素。

30 30 圖表5-5 道德與非道德行為的影響因素

31 個人特質 價值觀與人格。會影響個人的行為是否合乎道德。 價值觀
31 個人特質 價值觀與人格。會影響個人的行為是否合乎道德。 價值觀 每個人在加入組織前，都已有一套根深蒂固的價值 觀，它代表我們對是非的基本信念。就算是同一組 織內的管理者，也可能有很不同的價值觀。 雖然「價值觀」與先前所述的「道德發展階段」有 些相似，但兩者間是截然不同的。

32 根據個人所認為的對或錯，有兩項人格變數會 影響一個人的行為：自我意識強度與內外控程 度。
32 人格 根據個人所認為的對或錯，有兩項人格變數會 影響一個人的行為：自我意識強度與內外控程 度。 自我意識強度 個人信念的強度，意識強的人較能保持其信 念，並拒絕不道德行為的誘惑。 圖表5-6 道德發展的階段

33 是一種人格特質，用來衡量一個人對「人們可以主宰自 己命運」的相信程度。
33 內外控程度 是一種人格特質，用來衡量一個人對「人們可以主宰自 己命運」的相信程度。 內部控制源的論者認為命運掌握在自己手中，比較會照 著自己的對錯標準行事，並且比較會為自己的行事結果 負責。相較於外部論者，內部論的管理者在道德判斷與 行為上會比較一致。 外部論者則認為命運是決定於運氣和機會。外部論者較 傾向於認為他們不需為自己的行為結果負責，而會將其 歸咎於外在的因素。

34 結構變數 組織的結構設計也會影響員工的道德行為。 其它會影響道德行為的結構設計變數有：組織目 標、考核制度及獎懲制度。
34 結構變數 組織的結構設計也會影響員工的道德行為。 一個能以明確的規範及原則，來減低模糊與不確定性 ，並能隨時對員工耳提面命的結構設計，會鼓舞更多 的道德行為。 其它會影響道德行為的結構設計變數有：組織目 標、考核制度及獎懲制度。 組織目標：雖然許多組織都會設立目標來引導並激勵 員工，這些目標有時會帶來一些意想不到的問題。一 項研究顯示，不管目標的結果是否與獎金有關，無法 達成目標的人較有可能從事不道德行為。因此，這些 研究者的結論是「設立目標可能導致不道德行為」。

35 與考核相連的是獎懲制度，當獎懲只取決於特定目標 的達成與否時，員工可能為了達成目的而不擇手段， 甚至因此而犧牲其原有的道德要求。
35 組織內的考核制度也會影響道德行為。 只看結果 兼顧過程與結果 與考核相連的是獎懲制度，當獎懲只取決於特定目標 的達成與否時，員工可能為了達成目的而不擇手段， 甚至因此而犧牲其原有的道德要求。

36 組織文化 一個組織的文化是由共通的價值觀所組成。這些 價值觀反映組織所支持及相信的信念，並且會創 造一個能夠影響員工道德行為的環境。
36 組織文化 一個組織的文化是由共通的價值觀所組成。這些 價值觀反映組織所支持及相信的信念，並且會創 造一個能夠影響員工道德行為的環境。 一個具高風險承受度、高控制度與高衝突承受度 的組織文化，會鼓勵較高的道德標準。這樣的文 化也會鼓勵員工更積極與創新，而員工也會知道 違反道德的行為是無法隱暪，同時他們也會勇於 質疑不切實際或不符個人期望的目標。共享價值 觀的影響力非常大，因此許多組織會用價值基礎 管理來引導員工的工作方式。

37 一項針對全球企業的調查發現，超過89%的企業實際 列出組織的價值觀。
37 一項針對全球企業的調查發現，超過89%的企業實際 列出組織的價值觀。 大多數管理者相信價值觀會影響公司內的人際關係與公司的 信譽； 績效好的企業，會刻意將組織價值觀與員工的工作方式結合 在一起； 高階管理者在強化組織價值觀上，扮演著重要的角色。

38 38 管理者對於組織道德的影響力是很大的，他們營造的 工作環境，必須能鼓勵員工在工作的同時，也追求良 善的組織文化及價值觀。有研究顯示，管理者的行為 是影響員工道德表現與否的最大因素。員工會觀察上 司的行為，並以此來判斷哪些行為是可以被接受或符 合組織期望的。

39 強勢文化對員工有較大的影響力，如果公司文化很強 勢，而且支持高道德標準，則它對員工的道德行為就 有很大的正面影響。
39 強勢文化對員工有較大的影響力，如果公司文化很強 勢，而且支持高道德標準，則它對員工的道德行為就 有很大的正面影響。 如：為了強調道德的重要性，IBM特別發展一系列明確而詳 細的行為準則，違反的員工將受懲處，重則可能開除。

40 事件強度 以下現象說明影響道德行為的最後一項因素— 事件強度。
40 事件強度 以下現象說明影響道德行為的最後一項因素— 事件強度。 一個從未想要闖入老師辦公室，去偷一份會計考 卷的學生，卻會毫不考慮向去年修過同一科目的 學長打聽考古題； 同樣地，經理們可能認為將公司的文具拿回家沒 什麼不對，但卻對挪用公款有相當大的警覺。

41 六種特性決定事件的強度或事件對個人的重要性
41 六種特性決定事件的強度或事件對個人的重要性 傷害的程度 對好壞的共識 造成傷害的機率 影響的立即性 受害者的親近性 影響的集中性。

42 42 圖表5-7 事件強度

43 5.4 國際環境下的道德 不同國家的社會與文化差異，是決定某一行為道德或不道德的 重要因素。如：
43 5.4 國際環境下的道德 不同國家的社會與文化差異，是決定某一行為道德或不道德的 重要因素。如： 墨西哥企業的管理者，送禮給政府高級官員，以確保和政 府的合約能持續；以英國的觀點而言，這種作法是不道德 且違法的，但這在墨西哥卻是可以接受的。 在沙烏地阿拉伯的英國BAE Systems公司員工，應遵守英 國的道德標準，或遵循當地的規則？如果Airbus支付一筆 費用給掮客，以取得中東航權，美國的波音公司是否可以 依樣畫葫蘆？或因這樣的做法在美國是違法的，所以波音 不應這樣做？英國政府的法律委員會曾解釋，在外國賄賂 官員是違法的，即使「那是當地的風俗民情」也不能排除 違法的事實。

44 在有關賄賂外國官員或政客的案例中，管理者其實是有母國法 律可遵循的，根據大部分國家的規定，在國外故意賄賂地主國 官員的行為是違法的。
44 在有關賄賂外國官員或政客的案例中，管理者其實是有母國法 律可遵循的，根據大部分國家的規定，在國外故意賄賂地主國 官員的行為是違法的。 在某些國家，政府官員的薪水低得不像話，在慣例上政府官員 可向服務的對象收取一些費用，所以送錢給這些官員可加速與 確保事情的順利完成。對於這種小額的禮金，特別是當接受錢 的對象為事務或秘書性的職員，而且接受這樣的錢在當地是被 允許時，大部分國家的法律都沒有明令禁止。

45 瞭解不同社會、文化、政治和法律對所謂「適當行為」的不同 定義，對在國外工作的管理者是很重要的。
45 瞭解不同社會、文化、政治和法律對所謂「適當行為」的不同 定義，對在國外工作的管理者是很重要的。 全球盟約已獲得超過三千名執行長的簽署，而成為世界最大的 自發性企業公民協議。這份盟約的目標是建立一個｢更持久也 更融合的全球經濟體｣。很多公司都參與這份協議，因為他們 相信世界性的組織在改善全球經濟和社會環境中，扮演很重要 的角色。 經濟合作暨發展組織將打擊國際賄賂及貪腐列為高優先的工作 。這工作的中心理念—反賄賂公約是全球第一份打擊跨國賄賂 的規範。簽署這份公約的37個國家，在反貪腐上都因此有明顯 的收穫。

46 圖表5-8 聯合國的十項原則 圖表5-8 聯合國的十項原則 人權 原則1. 在可能範圍內，儘量支持與尊重國際人權的保護
46 圖表5-8 聯合國的十項原則 圖表5-8 聯合國的十項原則 人權 原則1. 在可能範圍內，儘量支持與尊重國際人權的保護 原則2. 確認企業不會共謀人權的濫用 勞工標準 原則3. 承認勞工結社的自由，與共同商議的權利 原則4. 排除任何形式的強迫或義務勞動 原則5. 有效禁用童工 原則6. 消除僱用與職位安排上的各項歧視 環境 原則7. 支持環境保護的工作 原則8. 主動負起提升環境品質的責任 原則9. 鼓勵研究與採用對環境有益的科技 原則10. 企業應盡力抵制勒索及賄賂等各種形式的貪腐

47 47 複習問題 試定義道德。 討論有哪些因素會影響到道德行為。 描述管理者對國際道德應有的認知。

48 員工甄選 道德規範與決策原則 高階主管的領導 工作目標與績效評估 道德訓練 獨立的社會稽查 保護機制 48 5.4 鼓勵道德行為

49 5.4 鼓勵道德行為 管理者可用很多方法來減少不道德的行為，他們可以聘 用高道德標準的人、建立道德規範、並以個案教導員工 等。
49 5.4 鼓勵道德行為 管理者可用很多方法來減少不道德的行為，他們可以聘 用高道德標準的人、建立道德規範、並以個案教導員工 等。 就效果而言，上述任何單一作法可能不會有太大的影響 ，但當所有項目都是全面道德計畫的一部分，並且都確 實執行時，他們就「有可能」對組織的道德風氣產生重 大影響。 關鍵就在於「有可能」，一個良法美意的計畫並不能保 證一定有好的結果 企業的道德計畫可能只是官樣文章，而對管理者和員工 發揮不了什麼作用。

50 員工甄選 組織應將人才甄選過程—如：面談、考試、背景 考核等—視為是瞭解個人道德發展、價值觀、自 我意識強度與內外控程度等特質的機會。
50 員工甄選 組織應將人才甄選過程—如：面談、考試、背景 考核等—視為是瞭解個人道德發展、價值觀、自 我意識強度與內外控程度等特質的機會。 但這並不容易，即使經最仔細的挑選，還是可能 聘用道德有瑕疵的人 如果能配合其它的道德控制方式，員工的道德表 現就應該不會有太大的偏差。

51 道德規範與決策原則 道德規範的模糊常會造成員工的困擾。
51 道德規範與決策原則 道德規範的模糊常會造成員工的困擾。 道德規範書 （code of ethics）上記載著組織的基本價值 觀，和公司對員工道德標準的期望。由於規範書可以減 低前述的模糊與困擾，而為公司普遍採用。 在全球，道德規範書也愈來愈普遍，國際倫理協會的調 查顯示，如誠信、公平、尊重、責任及關懷等共通的價 值觀，在全球都受到重視。 一份針對二十二個國家企業的調查顯示，已有78%的公 司訂有道德規範書。

52 它應該很明確將公司所期望的做事精神或態度，讓 員工知道；
52 道德規範書應該長什麼樣子呢？ 它應該很明確將公司所期望的做事精神或態度，讓 員工知道； 需要有足夠的彈性，讓員工有自行判斷的空間。 一項對各種道德規範書的調查發現，其內容可歸為三類 。一種規範的陳述聲明，上面記載著組織的基本價值觀 ，和公司對員工道德標準的期望。

53 53 圖表5-9 道德規範書的分類

54 這是否意味著沒有必要發展道德規範書？不，道德規 範書還是有其必要性。但有些建議是管理者可遵循的 。
54 道德規範書並不是很有效。 一項對訂有道德規範書的美國企業員工的調查發現， 56%的受訪者在過去十二個月中曾目擊不道德或違法 行為，包括利益上的衝突、暴力或恐嚇行為以及欺騙 員工等。而其中42%看到這些不良行為後，並沒有向 公司報告。即使在擁有完整道德規範的公司中，也有 29%的員工對於不良行為默不作聲。 這是否意味著沒有必要發展道德規範書？不，道德規 範書還是有其必要性。但有些建議是管理者可遵循的 。

55 組織領導者應以身作則示範道德行為，並獎勵符合道德行為 的員工。
55 組織領導者應以身作則示範道德行為，並獎勵符合道德行為 的員工。 所有管理階層都應該一直重申道德規範的重要，並對違反規 範者適當的處罰。 在制定或修改道德規範書時，應該考慮對組織利害關係人（ 員工、顧客等）的影響。 管理者應定期對員工說明並強調道德規範書的內容。當員工 遇上道德難題時，管理者應加以引導。

56 就個人和公司成員的角度，您會對誰及對何事盡忠？ 您作這個決策的意圖為何？ 這樣的意圖可能會有什麼樣的結果？ 您的決策或行動可能會傷害到誰？
56 圖表5-10 檢視商業決策道德的十二個問題 您是否明確地認清問題？ 如果從相反的角度，您會如何來看待問題？ 事件發生的最初情況為何？ 就個人和公司成員的角度，您會對誰及對何事盡忠？ 您作這個決策的意圖為何？ 這樣的意圖可能會有什麼樣的結果？ 您的決策或行動可能會傷害到誰？ 您在作決策前，是否會先和受您決策影響的團體溝通？ 您是否確信您的觀點不會隨時間而改變？ 您是否可以毫不猶豫地將您的決策或行動告訴您的上司、總裁、董事會、家庭和社會全體？ 如果別人瞭解您的行動，會有什麼結果？如果他們誤解了呢？ 什麼情況下您會動搖您的立場？

57 57 高階主管的領導 組織文化的養成及價值觀的提倡，都是由高階管 理者所主導的。管理者的言行是組織成員的典範 ，「上行下效」管理者行為的影響力更是遠大於 言語。 高階主管亦可藉由獎懲來建立文化風氣，某位員 工為了某事而被升遷或加薪，這代表一種很強烈 的公司訊息。

58 58 工作目標與績效評估 在一項司法調查中，Internal Revenue Service公 司的三處辦公室被發現，員工將稅務報表及其它 相關文件沖進馬桶。 受限於資源的稀少和電腦系統的過度使用，儘管 他們知道這麼做是不對的，這些員工還是選擇將 桌上的報表一口氣「沖走」。這個例子很清楚說 明，不切實際的目標以及不當的績效評估對員工 行為的影響。

59 在嚴格而不當的壓力下，即使是道德的員工也會 覺得「為了達成目標，怎樣做都沒關係」。
59 在嚴格而不當的壓力下，即使是道德的員工也會 覺得「為了達成目標，怎樣做都沒關係」。 一個人是否達成工作目標，常是績效評估的重點 所在。但如果經濟目標成為唯一的績效評估標準 ，則「目標的達成與否」會成為「方法是否合理 」的決定因素。如果組織想要維持員工的高道德 標準，就必須將「結果」及「手段」都納入績效 評估中。

60 道德訓練 組織辦研討會、講習會和類似的道德訓練，來 鼓勵員工的道德行為。 道德是否能被教導？
60 道德訓練 組織辦研討會、講習會和類似的道德訓練，來 鼓勵員工的道德行為。 道德是否能被教導？ 批評者認為人們在年輕時，就已建立其個人的價 值觀，所以後續的努力是徒勞無功的。 贊成者卻注意到有不少研究發現，價值觀在年長 之後仍可再建立。他們也舉出證據說明道德訓練 ，可以影響人的道德行為，並提升一個人的道德 發展水準，或至少，可增加員工對道德問題的認 知。

61 獨立的社會稽查 害怕行跡敗露，是減低不道德行為的一個重要因 素。 對決策及管理行為施以獨立的道德稽查，可以增 加不當行為曝光的機會。
61 獨立的社會稽查 害怕行跡敗露，是減低不道德行為的一個重要因 素。 對決策及管理行為施以獨立的道德稽查，可以增 加不當行為曝光的機會。 這些稽查動作可定期舉行，也可在無預警下實施 ，一個好的道德計畫應包括上述兩種稽查方式。 為了維持誠信，稽查人應向董事會負責，並將結 果直接報給董事會。這樣做不僅給予稽查人員力 量，同時也可減少稽查人員被報復的風險。

62 保護機制 員工在面對道德難題時，需要有保護機制，讓他 們能選擇「對」的決策，而不必擔心受罰。
62 保護機制 員工在面對道德難題時，需要有保護機制，讓他 們能選擇「對」的決策，而不必擔心受罰。 「道德顧問」：讓員工面臨道德難題時可以找到 諮詢的對象，而這些顧問藉由提供經驗或對的處 理方案來幫助員工。 「道德員」：設計、指導，並修改組織的道德計 畫。 道德員協會，目前的會員數已有超過1,300家企業 ，其涵蓋的國家包括德國、美國、印度、日本及 加拿大。

63 在鼓勵道德行為上，高階主管的領導 扮演何種角色？ 討論管理者可以有哪些具體作法來鼓 勵道德行為。
63 複習問題 在鼓勵道德行為上，高階主管的領導 扮演何種角色？ 討論管理者可以有哪些具體作法來鼓 勵道德行為。

64 管理道德疏忽及無社會責 任感 鼓勵社會企業家精神 推動社會正向改變 64 5.5 今日的社會責任及道德議題

65 5.5.1 管理道德疏忽及無社會責任感 在經歷Parmalat的眾怒後，許多公司管理者不 負責任與不道德的行為，仍然深植於一般人的 心中。
65 管理道德疏忽及無社會責任感 在經歷Parmalat的眾怒後，許多公司管理者不 負責任與不道德的行為，仍然深植於一般人的 心中。 一項對5,000名美國員工所做的調查顯示： 45%的人說他們曾上班睡著；22%的人說他們 曾散佈關於同事的謠言；18%的人曾下班後窺 探他人隱私；而有2%的人曾剽竊他人的作品 或想法。

66 66 美國有26%主修貿易的大學生坦承在考試中「嚴重舞弊」 ；有54%承認曾在作業上作弊。但貿易學生的情形還不是 最嚴重的，主修新聞的學生有27%表示曾考試作弊。 另一項調查顯示，只有19%的學生會舉發同學的作弊。但 比這更驚人的是，一些其它國家的調查顯示，部分青少年 認為在某種程度內對他人施暴是可以接受的。 如果組織的未來員工那麼輕忽不道德的行為，則組織將很 難再維持高道德水準了。所以，管理者該如何做呢？以下 兩項行動尤其重要：以德服人的領導及保護舉發不當行為 的員工。

67 圖表5-11 以德服人的領導者 做一個誠實而道德的表率 永遠說實話 不要隱藏或操控資訊 勇於承認錯誤 經常跟員工溝通，分享您的個人價值觀
67 圖表5-11 以德服人的領導者 做一個誠實而道德的表率 永遠說實話 不要隱藏或操控資訊 勇於承認錯誤 經常跟員工溝通，分享您的個人價值觀 突顯組織或團隊重要的共同價值觀 善用獎勵制度，讓每個人都重視這些價值觀

68 68 以德服人的領導 「上樑不正，下樑歪」，管理者必須自己謹守 道德分寸。如前述所言，管理者是員工的表率 ，他們的所作所為對員工的行為有深遠的影響 。當管理者詐欺、說謊、偷竊、操控、佔人便 宜或偏心時，他們將會向員工或利害關係人發 出很多負面的訊息。

69 保護提出道德議題的員工 舉發道德議題的人常被稱為密告者 （whistle-blowers） ，他們是企業道德計畫中很關鍵的一環。
69 保護提出道德議題的員工 舉發道德議題的人常被稱為密告者 （whistle-blowers） ，他們是企業道德計畫中很關鍵的一環。 一項可行的作法是設置免付費道德專線，鼓勵員工舉發 弊端。如：Dell提供一支道德專線，員工可匿名舉發不 當行為讓公司進行調3。 管理者必須揚棄「報喜不報憂」的文化，讓問題能及早 發現並及早處理。 Josephson道德協會的創始人Michael Josephson說：「 建立一個讓員工願意抱怨、抗議以及建議的企業文化， 是絕對必要的。」

70 70 鼓勵社會企業家精神 社會企業家  以實際行動、創新或持久的方法來創造社會提升 的機會。社會企業家之於社會改變，就像企業家 之於金融發展。社會企業家想要讓社會更好，他 們同時也有實現這份理念的熱忱。 如：國際資深律師計畫（International Senior Lawyers Project）為一非營利團體，他們將資深 律師與發展中國家的法律需求加以配對，該團體 曾教導南非的黑人律師如何應用經濟法，也曾協 助保加利亞的公共利益維護者。

71 透過與各種團體及營利事業的合作，PATH發展出許 多簡單的救命方法
71 社會企業家也善用創造力來解決問題。 如：健康適切技術計畫（Program for Appropriate Technology in Health，PATH） 透過與各種團體及營利事業的合作，PATH發展出許 多簡單的救命方法 如：乾淨的分娩設備、信用卡大小的實驗室試劑以及 拋棄式牛痘疫苗注射筒等。 企業其實可以做得更多。

72 72 推動社會正向改變 Target公司從1946年起，每年都捐出5%的收 入支持社區活動，而這筆款項每週都超過三百 萬美元。這麼做的不只有Target，在過去二十 年裡，美國及其它國家有愈來愈多企業努力支 持社會向上提升的活動。企業有兩種方法可以 推動社會的向上提升：組織慈善事業、員工志 願服務。

73 組織慈善事業 組織推行慈善事業： 許多組織都會捐款給員工和顧客所關心的社會 議題。
73 組織慈善事業 組織推行慈善事業： 如：Bono公司所推行的「粉紅」計劃，提升人們 對乳癌的警覺。另外，全球性的紅色愛滋活動也 是一個例子。 許多組織都會捐款給員工和顧客所關心的社會 議題。

74 員工志願服務 員工志願服務是企業常見協助社會改變的方法。如：
74 員工志願服務 員工志願服務是企業常見協助社會改變的方法。如： Molson-Coors的11人領導團隊，利用年度休假的一天，參與 人道居組織在拉斯維加斯的蓋屋活動。 PWC的員工翻新了紐澤西州Newark的一間廢棄學校。 Wachovia員工每年有六天的有薪假，讓他們參與自己的社區 志工活動。 其它許多企業也用各種不同方式，鼓勵員工參與志工 服務。例如以有薪假的方式鼓勵員工參與社會服務或 舉辦志工活動。許多企業都發現，這些活動不只可以 造福社區，還可以提升員工的工作績效與士氣。

75 討論管理者如何處理道德疏忽與無社 會責任感。 說明社會企業家在社會責任議題中所 扮演的角色。
75 複習問題 討論管理者如何處理道德疏忽與無社 會責任感。 說明社會企業家在社會責任議題中所 扮演的角色。 討論企業如何推動社會正向改變。

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