存量管理 Yung-Chung Chen * Assistant Professor, Department of Logistics Management, SHU-TE University, Kaohsiung, Taiwan.

Presentation on theme: "存量管理 Yung-Chung Chen * Assistant Professor, Department of Logistics Management, SHU-TE University, Kaohsiung, Taiwan."— Presentation transcript:

1 存量管理 Yung-Chung Chen * Assistant Professor, Department of Logistics Management, SHU-TE University, Kaohsiung, Taiwan

2 學習內容 存量管理的目的 ABC分析與存量管理 存量管理模式介紹 存量管理主要題課 存量發生原因 降低存量對策 ABC分析的意義
存量管理模式分類 存量管理模式與需求型態的關係 影響存量管理模式的成本 定量存貨管理模式 決定安全存量與訂購點(請購點) 決定請購量 定期存量管理模式 複倉制存量管理

3 存量管理的目的與主要課題 目的 存量管理的主要目的在於以最低總成本維持最低原物料存量，並能適時、適量、適質地滿足生產及銷售所需，提高資金週轉能力。 主要課題 須維持多少存量 何時補充存量 一次補充多少存量

4 存量發生原因* 調整淡旺季產銷平衡。 超量採購，享受購價折扣之利益。 採購或生產前置時間 (Lead Time) 過長。
滿足經濟批量 (Economic Lot-size) 需求。 計劃生產型態，以存貨滿足銷售。 品質因素。 供應商因素。 客戶要求交貨期過短。 投機因素。 市場預測誤差。 存貨紀錄不確實。

5 降低存量對策* 審慎遴選供應商。 縮短採購及生產前置時間。 保持存量記錄的正確性。 強化銷售預測能力。
逐步實施即時生產 (Just-in-Time Production) 系統。 正確計算經濟採購批量。

6 圖 3-2 ABC曲線

7 ABC分類基準 數量全體的70-80%製品作為A，10-15%作為B、5%前後作為C。 將數量之平方根的累計三等分。
依據營業金額上限三等分。 其他,依據企業業種,業態,營業上之實情，有種種的分類基準存在。

8 ＡＢＣ分析 商品的管理手法，分成ＡＢＣ3等級, A等級作為重點商品來管理。
　這個ＡＢＣ分析經常被使用的理由是,效果能立刻期待,簡單誰都能作,可於廣泛領域實際應用，結果以圖表顯示等。 　以商品別之營業額分析為例，首先ＡＢＣ分析之次序如下

9 ＡＢＣ分析作法 將商品依據營業收入大小排列。 計算營業收入合計。 計算各商品之營業額構成比。 計算累計構成比。
商品名稱作為橫軸, 營業額構成比作為縱軸，做成圖表。（※表1） 將累計構成比於圖表上顯示。 以折線將點連接。 把構成比分割成70，90，100%

10 ABC大致有3種模式 分散型，累計比率的折線好像沿著45度的對角線增長的情況。這種情形商品營業額幾乎無差異，很難分出何者是重點。 （小賣商品） 超集中型:技術革新商品 標準型:製造商商品

11 表 3-1 ABC分析表 n (a) (b) 項目 (3)料號 (4)單價 (5)存量 (6) 存貨Si (6)=(4)x(5) (7)
累計 存貨額 si (7)= (6) (8) 累計存貨額 百分比% (8)=(7)/  Si=(7)/(a) (9) 價值係數 (9)= (6) VA (10) 累計價值 係數 (10)=(9) (11) 係數% (11)=(10)/b VA% ABC 類 別 (1)序號i (2) % (1)/n 1 由 A 2 大 至 小 約33% J 排 B 列 約66% C n 100% (a) (b)

12 物料存量ABC分析 (1/2) 序號 % 物料編號 單價 存量 存貨 金額 累計金額 累計金額% VA係數 累計VA係數 累計VA% 類別 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 0.05 0.10 0.15 0.20 0.25 0.30 0.35 0.40 0.45 0.50 A006 A005 A008 A004 A009 A002 A010 A001 A003 A007 750 850 500 1,000 600 300 200 1,100 2,000 800 900 420 650 1,500 150 75 250 600,000 510,000 450,000 420,000 390,000 330,000 300,000 165,000 150,000 125,000 1,110,000 1,560,000 1,980,000 2,370,000 2,700,000 3,000,000 3,165,000 3,315,000 3,440,000 0.17 0.32 0.58 0.69 0.78 0.87 0.92 0.96 0.99 774.6 714.1 670.8 648.1 624.5 574.5 547.7 406.2 387.3 353.6 1,488.7 2,159.6 2,807.6 3,432.1 4,006.6 4,554.3 4,960.5 5,347.8 5,701.4 0.13 0.36 0.47 0.57 0.66 0.76 0.82 0.89 0.95 A B C

13 物料存量ABC分析 (2/2) 序號 % 物料編號 單價 存量 存貨 金額 累計金額 累計金額% VA係數 累計VA係數 累計VA% 類別 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 0.05 0.60 0.65 0.70 0.75 0.80 0.85 0.90 0.95 1.00 A019 A012 A018 A013 A016 A015 A014 A017 A011 A020 100 50 4 2 5 80 1 200 25 10,000 400 3,450,000 3,460,000 3,460,400 3,460,800 3,461,200 3,461,600 3,461,700 3,461,800 3,461,900 3,462,000 ． 10 5,801.4 5,901.4 5,921.4 5,941.4 5,961.4 5,981.4 5,991.4 6,001.4 6,011.4 6,021.4 0.96 0.98 0.983 0.987 0.9 0.993 C

14 表 3-2 ABC類存貨適用的管制方法 項目多但存貨額%低，故複倉式管制可簡化 管理成本，亦不致增加太多存貨額。如潤滑 油、螺絲、螺帽等物料
類別 適用 存量管制方法 說明 A類 B類 C類 定期存量管制 MRP管制法 定量存量管制 複倉式 1.定期檢討A類物料存量是否偏高 2.定期檢討採購生產前置時間是否過長 3.定期檢討訂購量是否合宜 4.相依需求物料適用MRP法 訂購點及經濟批量管制方式即可滿足需求

15 存量管理模式分類 定期存量管理模式 定量存量管理模式 複倉式 物料需求計畫存量管理模式

16 存量管理模式與需求型態的關係 需求型態 存量管理模式 獨立需求型態 相依需求型態
物料需求計畫(Material Requirements Planning, MRP) 1.定量訂購制(Fixed Quantity Ordering System) 2.定期訂購制(Fixed Period Ordering System) 3.複倉制(Two-Bin System) 4. 最大最小模式(S-s 模式)

17 影響存量管理模式的成本 訂購成本 (Ordering Cost) 存貨儲存成本 (Inventory Carrying Cost)
購價成本 (Purchased Cost) 缺貨成本 (Shortage Cost) 其他成本

18 訂購成本* 請購手續成本 採購成本 驗收成本 入庫成本 財務成本

19 存貨儲存成本* 資金成本 (Capital Cost) 倉儲成本 (Storage Cost) 折舊與陳腐成本

20 缺貨成本* 存貨儲存或採購作業之缺失，因而造成物料缺貨，所導致之成本，其可能因素包括： 停工待料 加班生產 喪失商機 商譽受損

21 購價成本 採購單價 折扣

22 圖 3-3 採購批量之單位成本曲線

23 定量存貨管理模式 最大存量M 請購點RP 數量 安全存量S 前制時間 LT 時間 t t0 t1 t2 t3 t4 t5 t6 d
EOQ 安全存量S 前制時間 LT 時間 t t0 t1 t2 t3 t4 t5 t6 d 物料需求預估 RP:請購點（Reordering Point），t1:請購時間（Reordering date），EOQ:經濟訂購量（批量），LT:前置時間，S:安全存量，d：平均耗用率，t0 － t2：請購經濟批量之耗用時間，M：最高存量

24 (1) 請購點＝安全存量＋採購前置時間之耗用量
＝安全存量＋平均耗用率×採購前置時間 ＝S＋d×LT (2) 最高存量＝安全存量＋經濟請採量 ＝S＋EOQ

25 耗用率之變異 最大存量M 請購點RP 數量 EOQ 安全存量S 前制時間 LT 時間 t t0 t1 t2 t3 t4 t5 t6
d 物料需求預估 物料需求變異

26 關於前置時間與需求量之變化可以常態分佈（Normal Distribution）表示如下圖：
正常供應率 或(服務水準) 供應不繼率 ＝變異數 σ＝標準差 Z= Z可由常態機率表查得其機率值 (即：需求量=平均數 + 安全係數 × 標準差) (小樣本空間) 標準差(σ)＝

27 定量存量管理模式 解決下列問題 維持多少存量─安全存量 何時請購─當存量降至請購點時 請購多少數量─補充可以使總成本最低的經濟訂購量

28 圖 3-4 定量訂購模式

29 安全存量的主要功能* 預防供應商未準時交貨時，仍不致於缺料。 當耗用率突然大幅度增加時，仍不致於缺料。 其他臨時狀況之因應。

30 安全存量的主要影響因素 採購前置時間LT：LT愈長，安全存量愈高 平均耗用率的變異：變異愈大，安全存量愈高
供應不繼率：不繼率愈高，安全存量愈高

31 安全存量與訂購點之關係 A. 固定前置期與固定需求率 B. 固定前置期與變動需求率 C. 變動前置期與固定需求率
D. 變動前置期與變動需求率

32 安全存量與訂購點之公式整理 安全存量(So) 訂購點(ROP) 固定前置期與固定需求率 固定前置期與變動需求率 變動前置期與固定需求率
固定前置期與變動需求率 變動前置期與固定需求率 變動前置期與變動需求率

33 固定前置期與固定需求率 數量 最大存量M EOQ 請購點RP 安全存量0 前制時間 LT 時間 t t0 t1 t2 t3 t4 t5 t6
d d d 請購點RP 安全存量0 前制時間 LT 時間 t t0 t1 t2 t3 t4 t5 t6 物料需求預估 物料需求變異

34 安全存量與訂購點(ROP)計算公式 固定前置時間與固定需求率

35 固定前置時間與變動需求率 數量 最大存量M EOQ 請購點RP 安全存量S 前制時間 LT 時間 t t0 t1 t2 t3 t4 t5
d d d 請購點RP 安全存量S 前制時間 LT 時間 t t0 t1 t2 t3 t4 t5 t6 物料需求預估 物料需求變異

36 安全存量與訂購點(ROP)計算公式 固定前置時間與變動需求率

37 例 某公司產品銷售業績如下表： 若採購前置時間為0.5個月，供應率達99﹪，該產品之安全存量與訂購量為何? 月 1 2 3 4 5 6
銷售量 190 200 210 若採購前置時間為0.5個月，供應率達99﹪，該產品之安全存量與訂購量為何?

38 解： 平均銷售量＝（190＋200＋210＋190＋200＋210）/6＝200 銷售變標準差＝ ＝9
由常態機率表查出供應率99%之Z值為2.33 ∴ S＝Z× × ＝2.33× ×9＝15 Reorder Point＝ ×LT＋S＝200×0.5＋15＝115

39 安全存量與訂購點(ROP)計算公式 變動前置時間與固定需求率

40 例 某工廠每日需耗用10公噸聚乙烯，由於供應商供貨不穩定，前六次記錄為6、7、5、7、9及8(天)。若要獲得99﹪供料率，該料之安全存量及請購點為何?

41 解 前置時間平均數 =(6＋7＋5＋7＋9＋8)/6=7天 前置時間的標準差＝ ＝1.581(天) 安全存量(S)＝Z×
＝2.33×10×1.581＝37噸(取整數) 訂購點(RP) ＝d× ＝10×7＋37＝107公噸 ＋Z×

42 安全存量與訂購點(ROP)計算公式 變動前置時間與變動需求率

43 例 某公司產品1-6月銷售量分別為190、200、210、190、200及210，採購前置時間為0.4、0.5、0.6、0.5、0.6、0.4(月)，物料供應率為97.5%，則其安全存量及訂購量為何？

44 解 LT平均值(0.4+0.5+0.6+0.5+0.6+0.4)/5＝0.5個月，標準差為0.1個月
平均銷售量=( )/6=200 前置時間之變異數： 銷售量之變異數：

45 解 供應率為97.5% ，Z=1.96 安全存量 訂購點

46 計算經濟訂購批量 (Economic Ordering Quantity,EOQ)
不允許缺貨經濟訂購批量模式 參考圖3-3 3-8

47 圖 變動訂購成本對EOQ之影響

48 圖 允許缺貨之EOQ模式存量圖

49 計算經濟訂購批量 (Economic Ordering Quantity,EOQ)
允許缺貨經濟訂購批量模式 參考圖3-3 3-8

50 圖 經濟生產批量存量圖

51 計算經濟生產批量

52 圖 3-15 固定單位儲存成本(H固定)，單價變動的總成本線

53 考慮數量折扣的經濟訂購批量 圖 不同購價成本的總成本曲線

54 定期存量管理模式

55 複倉制存量管理 第一份 第二份 步驟 說明 (1) 準備2份物料存量，1份為備用物料 (2) 使用第1份物料，第2份仍為備份
(1) 準備2份物料存量，1份為備用物料 (2) 使用第1份物料，第2份仍為備份 (3) 第1份耗用完畢，請購備用物料1份 請購 (4) 備用物料入廠 (5) 第2份耗用完畢，請購備用物料1份 請購 (6) 備用物料入廠

56 The End Thank you for your attention