第5章 創新管理.

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1 第5章 創新管理

2 創新的重要性 為了生存，企業必須不斷調適和創新。經營企業時必須了解，競爭者隨時可能在市場上推出新產品，改變競爭的基礎。改變和適應的能力是企業生存的重要條件。 「⋯⋯不創新只能坐以待斃」——這是英國學者福里曼(Christopher Freeman ,1982)在他著名的創新經濟研究中所寫下的一句話。

3 麥當勞所帶動服務創新 以前~ 我們去餐館吃飯，總是要被迫接受態度不好的服務生，接受滿地衛生紙的洗手間，但自從麥當勞進入台灣後，一切都改變了…… 1984來後~ 麥當勞有著受過專業訓練的服務員，以親切、快速、有效率為顧客服務，就連洗手間也都佈置的清新宜人。 麥當勞帶動的新服務，改變了我們對服務員的期待， 改變了我們對服務業的認知。

4 創新的來源及定義 創新(Innovation)一詞源自於拉丁文Novus，原意是指介紹某種新的事物，包括所有被認為是「嶄新的」服務、產品與、觀念和想法。 創新並不代表一定是「自創的」，如果從另一個的國家或地區引進一項新的服務，到一個從來沒有見過這項服務的地方，像這樣的創舉也是一種創新。

5 創新定義:創新乃是指使用新的知識，提供顧客所需新的服務及產品，創新=發明+商業化 (1)發明:產生以前未曾出現的人事物觀念等個體 供給面上的定義：創新就是改變資源的產出 需求面的定義：改變資源所給予消費者的價值與滿足 (2)商業化:指使用新的方法，創新的過程不能與企業策略和競爭環境分開，能夠達成商業上的交易活動 技術創新:指產品、服務、程序上的改良或全新的產品 經營創新:指組織結構與管理程序上的創新

6 創新和發明 麥爾茲和馬貴斯(Myers&Marquis,1969)提出：創新並非單一的行動，而是相關次流程的總體流程。
創新並不只是新的創意，新設備的發明，或新市場的開發。 創新流程是所有事件以整合的方式加以進行。 創新＝理論概念＋技術發明＋商業利用 將智慧思維轉化為有形的新製品（通常是產品或製程）就叫作「發明」，科學和科技通常扮演重要角色。 1-6

7 創新相關名詞 創意 (Creativity) 好點子 (Good creativity) 發明 (Invention)
申請專利 (Patent) 創新 (Innovation) 創業 (Entrepreneurship)

8 為何要進行創新的原因 外部劇烈變動的環境 Response, or die
Innovate, or die (Peter F. Drucker) 內部主動積極向上提昇的企圖心

9 外部劇烈變動的環境 整體環境 產業環境 政治、經濟、社會、科技
供應商、通路商、顧客、現有市場競爭者、潛在進入競爭者、替代品競爭者、社群、政府機構、其他團體

10 科技環境的變動 (1) 電子商務環境的蓬勃發展 網路基礎平台技術 TCP/IP, VoIP, WiFly, 行動設備技術
Mobile phone, PDA, GPS 網路交易安全技術 SSL 網際網路交易平台技術 Web server, Database Server, Business Model Server (Application Server), etc. 多媒體技術

11 科技環境的變動 (2) 奈米技術 生物科技

12 生物科技 生物科技，指利用已知的生物學知識研究發展的技術與成果（又稱生物程序，biological process）所產生的科技。 生物科技大約包含了醫學、食品、農業、環境幾個領域。

13 醫學生物科技 透過遺傳學、基因體學、蛋白質體學、細胞學等各種生物相關科學的系統性研究，所發展出可以改善醫療品質的種種成果，通稱為醫學生物科技。 例如：幹細胞研究、基因療法、新式的血醣計，可以透過人體掃瞄眼底血管的方式偵測血醣、立體彩色超音波掃描儀器。

14 食品生物科技 食品生物科技，指從傳統食品加工方式中，積極地開發新的生物科技，使得食品能夠更長久保存。 例如：科學中藥，透過食品科學的方式，濃縮有效成分，使藥品粉末化，卻期望能維持原有藥效的一種技術。降低血脂的紅麴，或是牛樟、靈芝等奈米保健食品，以人工繁殖的方式來增加產值。

15 農業生物科技 透過分子育種學的研究，以及新的生物技術的方式，加速篩選更優秀的品種的科技研究內容，通稱為農業生物科技。
此外，將適當的農業生物科技，運用在觀賞植物、動物上，則可增加觀賞價值，也可陶冶性情、提升生活情趣。

16 環境生物科技 環境生物科技，是指透過生物科技的方式，來降低生態環境的負擔，並促使受汙染的環境加速復育，以恢復環境的生機。
例如：土壤如果遭受汙染，利用特殊品系的細菌，或種植快速生長的草本植物，來協助分解或吸收土壤中的汙染物。如阿拉伯芥。

17 奈米科技 奈(nano，科學表示法為，代號為n)是指十億分之一。
一奈米(nanometer)即為十億分之一米。一個奈米(m)的長度約為數個原子直徑的總和。

18 奈米技術原理 當物質小到奈米尺寸時, 由於量子效應, 物質的局域性, 巨大表面和界面效應, 可使得它們的物理和化學性質發生奇特變化
調控原子或分子的排列

19 傳統產業的應用 在紡織纖維中摻入奈米粒子，如高分子奈米複合材料，可以提升衣著織物的耐熱、耐燃、阻氣、抗紫外線、遠紅外線輻射與低吸溼等特性；加入奈米銀粒子，可以加強抗菌防臭的效果。 以二氧化鈦(TiO)作為光觸媒的材料而言，因奈米條件下，較易藉由光能產生催化反應，目前多應用於空氣淨化、水質淨化、除臭、抗菌防霉之上。

20 催化反應產生的超疏水與超親水表面能使物品具有自我清潔的功能，如鏡面防霧、陶瓷或玻璃用品表面防污、建築物外牆防塵。
塑膠業利用奈米粘土複合材料開發高阻氣、堅韌與耐熱的保裝材料，不僅外觀透明，且可有效地阻隔氧氣、二氧化碳、水與揮發性物質的通透，做為食品的包材，以延長產品的保存期限。

21 自然界中的奈米結構產物 蜜蜂身體內存在一種磁性的奈米粒子，有羅盤的功能，成為蜜蜂飛行時的衛星導航系統，蓮花出汙泥而不染，中國古代中的鑄劍大師，已創造了奈米晶體的結構，凡鐵鑄成寶劍不鏽蝕，又能削劍如泥。

22 奈米應用商品化 廣泛用於觸媒化學、生物科技、醫療、分子工學、粉體材料、環境、能源等， 「鯊魚膚」具有精確定義表面粗糙的塑膠薄膜，塗在飛機表面上，即可減少流體阻力，使燃料消耗降低大約3%；蓮花出淤泥而不染的效應，也將使擦洗窗戶和牆壁成為歷史，因為雨水可以沖刷污垢，德國有名的清潔公司Henkel 和DegussaHuls 就推出室外防塵粉刷漆料，雨水一來就清潔溜溜。

23 汽車窗戶玻璃的化學材料「聚碳酸酯」，高耐刮強度，而這項新技術就是以化學奈米為基礎開發出來的。
奈米科技在醫藥及生技上應用也將起革命性的變化。發展微機電的送藥膠囊，將藥劑微小化放進人體中，可控制釋藥量與時間，對長期且固定服藥的患者來說，可達到按時服藥，又不易忘記的好處；感測器則可利用微機電方式將內視鏡微小化，且製做成膠囊型，直接服用即可達到偵測體內血管、腸胃的效果，可能偵測到大腦、心臟等更細微的器官組織。

24 創新的機會來源 改變的徵兆（如：意外的成功或失敗） 矛盾（突然及應然之間的矛盾） 基於過程需要的創新 不知不覺產生的產業或市場結構改變
產業或企業之外的改變（即人口結構的改變） 嗜好、理解及意義的改變 科學或非科學方面的知識

25 一流人才具備的特徵 高IQ (Intelligence Quotient；智力商數) 高EQ (Emotion quotient；情緒商數)
高AQ (Adversity Quotient ；逆境商數) 高CQ (Creativity Quotient ；創意商數) 高VQ (innoVation Quotient ；創新商數) 高LQ (Leadership Quotient ；領導商數) 高MQ (Moral Quotient ；道德商數) 高HQ (Health Quotient ；建康商數) 高SQ (Sensationalism Quotient ；快樂商數) 高TQ (Total Quotient ；綜合商數) 高LQ (Love Quotient ；愛情商數)

26 創新的來源 : 圖5-1 創新的功能性來源 (1)公司內部價值鏈功能 (2)外部價值鏈中的供應商、顧客、互補創新者
(3)大學、政府及私人實驗室 (4)競爭者與相關行業 (5)其它國家或地區

27 創新功能性來源 (1)公司內部價值鏈 某個創意可能自研發部門中創造與發展，再將設計結果轉交製造部門生產，最後由市場行銷部門從事定價、促銷及產品定位。但這種創意並非永遠只來自研發部門。 對某些產業而言，產品的低成本和差異化大部份來自於製造活動，這些即為所謂的製程創新─生產產品或提供服務的新生產方法、技術、投入的原料、設備的類型及資訊流動機制。

28 創新功能性來源 (2)供應商、顧客，及互補創新者 製造商所需的零件供應商可以利用兩種創新步驟增加其銷售量。
可以發明必須使用該零件的新產品。 供應商也可以發明與該零件互補的新產品，如此一來，顧客對原產品的需求便增加了

29 何謂“互補性資產”? 答:是指技術以外的其他能力，該能力是廠商欲商品化該技術所需要的能力， 包括行銷、製造、服務、服務、行銷、配銷通路、廣告、品牌、商譽等。

30 欲生產優良互補性的產品，互補創新者通常必須非常了解主產品，這種了解往往也是產品創新的來源，這一點可以靠三種方法達成：
互補創新者可以供應商的身份對主產品進行創新改良，以銷售更多的互補性產品。 互補產品創新者可以用顧客的身份，將某些特性加入主產品中，使互補性產品更容易開發。 互補創新者可藉由加入某些特性至主產品中，而找出互補性產品在性能和銷售上更為優良的方法。

31 創新功能性來源 (3)大學，政府及私人實驗室 科學研究的進行者包括大學、政府研究機構(如美國國家衛生局)、相關行業及競爭者。
大學、政府及私人實驗室從事的基礎研究，較常見的包括去氧核糖核酸(DNA)、網際網路及核子科學等領域。 這些基礎研究的成果通常會在期刊及研討會中發表，而且任何人皆可取得。 若某公司認為其研究結果具有前景(有創新潛力)，便可以對該成果進行深入研究，這種特殊應用的研究稱為應用性研究。

32 創新功能性來源 (4)競爭者與相關行業 當公司自其他公司的研發成果獲益時，此種利益便稱為外溢效果。外溢效果可能從基礎科學研究到廣告創意，此二者通常也具有相當高的研發成本。有些公司就是靠這種外溢效果而生存。這些公司所採行的策略是快速跟進者、模仿者、跟隨者及依存者，而他們必須仰賴其他公司率先發明新產品。

33 創新功能性來源 (5)國際 有些國家在某些領域的創新優於其它國家，如 美國在製藥、生物科技、軟體、電影與電視節目和飛機製造等項目領先， 日本與韓國則在傳真機和其它電子零件創新上領先， 德國領導了機械工具與化學產品， 義大利則專精於鞋類和特製皮革。這些例子說明了可自不同國家尋求創新的來源。

34 創新面臨哪三種不確定性因素？ 1.技術的不確定性：意指製造某些特定新產品或服務時所需之額外資訊，這些額外資訊包括構成組件、組件之間的關連，方法及技術。亦即，『如何產生一種新產品，並使它能夠運作。』 2.市場的不確定性：來自於這些額外的資訊，例如顧客是誰、他們的需求及期望為何、如何使消費者購買產品、以及如何使產品到達消費者手中。當然，技術及市場的不確定性是習習相關的。 當企業愈來愈了解客戶的需求，它就愈能決定製造何種新產品。

35 創新面臨哪三種不確定性因素？ 3.企業的不確定性：主要歸因於一般經濟趨勢，而此趨勢往往受到總體經濟特質，如利率、政府政策等的影響，而這些影響因素是可以分散的。

36 降低阻礙創新市場及技術的不確定性 幫助降低不確定性：(1)技術的軌跡，尤其是S曲線 (2)市場的規則性 (3)企業的創新策略
圖5-2降低市場及技術的不確定性 幫助降低不確定性：(1)技術的軌跡，尤其是S曲線 　　　　　　　　　(2)市場的規則性 　　　　　　　　　(3)企業的創新策略

37 產業生命周期理論 (S曲線) 多數產業隨時間經歷不同階段，從萌芽、成長、成熟到衰退，每個階段有不同的機會和威脅。
企業經營者所需面對的任務是預先分析判斷，掌握產業發展各階段中每一個力量可能會發生什麼改變，以及研擬對應策略，利用機會應付發生的威脅。

38 產業生命周期理論 (S曲線) 產業生命週期模式（Industrial Life Cycle Model）是分析產業發展不同時期的競爭力之影響，採生命週期模型分析各種產業環境與產業發展階段，詳見下圖：

39 產業生命周期理論 (S曲線) 1. 萌芽期（embryonic stage）：
指剛起步的產業，此階段成長緩慢，因購買者對產業並不熟悉，企業尚未獲得規模經濟效益，故價格高；因為尚未取得良好的經銷通路，所以市場規模小。此階段的進入障礙在於關鍵技術的取得，而非成本經濟效益或顧客對品牌之忠誠。若核心專業技能困難且很難取得，則進入障礙高，從事此行業的企業受到潛在競爭者的威脅較小。

40 產業生命周期理論 (S曲線) 2. 成長期（growth）：
當產品需求開始出現，該產業即迅速發展為成長產業。出現許多新的消費者進入市場，需求快速擴張。消費者熟悉產品，且價格因經驗及規模經濟效益而下降，經銷通路發達，產業迅速成長。 當產業進入成長期，以控制技術知識作為進入障礙的重要性開始消失，因為此時進入障礙已降低，且已有企業達到顯著的規模經濟，或是產品差異化大到足夠保障其品牌忠誠度，故此時來自潛在競爭者的威脅最高。在產業成長階段，競爭程度較低，由於需求的快速成長，使得企業可以不用從競爭者手上奪取市場即能擴張營收及利潤。

41 產業生命周期理論 (S曲線) 3. 成熟期： 當產業進入成熟期，由於既有業者的規模經濟已形成，新進入者不易競爭，因此進入障礙高，而潛在競爭者的威脅降低。成熟期的產業，市場趨於完全飽和僅限於更換的需求。由於需求的減緩，企業為了維持市場佔有率，不得不降低價格而導致價格戰。產業成熟後，能存活下來的企業都是擁有品牌忠誠度及低營運成本的企業，而這兩種因素都構成顯著的進入障礙，新競爭者進入的興趣也逐漸消失，使得大部分成熟期的產業多形成寡佔市場。

42 產業生命周期理論 (S曲線) 4. 衰退期： 在衰退階段，產業走向負成長，其原因包括新技術興起、社會需求改變、國際競爭等。在衰退的產業中，企業間競爭的程度會增加，削價可能導致虧損或倒閉，亦可能引起併購或裁員。

43 降低阻礙創新市場及技術的不確定性 技術的規律性 技術進步開始時緩慢 接著快速前進 達到技術本身的限制時 漸漸減緩 投入努力的報酬變少
(1)S曲線 技術進步開始時緩慢 　　接著快速前進 達到技術本身的限制時　 　　　漸漸減緩 投入努力的報酬變少 圖5-3 Foster的S曲線

44 降低阻礙創新市場及技術的不確定性 技術的規律性
(1)S曲線 (ex):超級電腦被設計成使用單一處理器，直到其計算能力達到上限－－光速。複合處理器結構就像是無數個平行處理器，提升新的S曲線，並產生新的限制。新的限制是許多處理器的動作必須加以協調，以解決在溝通上所遇到的瓶頸。若新技術的特質可以克服舊技術的的限制，則應使用新技術。 圖5-4 超級電腦的S曲線

45 S曲線在預測何時及是否應該採取突破式創新上，有其缺點為何

46 降低阻礙創新市場及技術的不確定性 .技術的規律性 (2)同種S曲線(Sibling S curve) 運用S曲線以預測是否或何時應採用不連續性改變時，會產生一些問題，而解決這些問題的方法是採用所謂的同種S曲線。 圖5-5同種S曲線 原理:支援產品核心技術，也同時適用於其他的產品或產業。因此，藉由關注其他的產業，而不僅限於自身的產業，企業較能夠分辨何時可執行技術的改變--這是可以在舊有技術達到實體限制之前完成

47 二、 市場的規律性 (1)由商業到家庭到手提式到汽車：市場S曲線 圖5-6 許多產品具有數個生命週期—商業、家庭、汽車及可攜式

48 圖5-7不同世代的產品(P1，P2與P3)構成市場的需求
(2)產品的生命週期 圖5-7不同世代的產品(P1，P2與P3)構成市場的需求

49 產品生命週期(PLC ; Product Life Cycle ):
產品生命週期係指從產品的誕生或推出開始，經過快速成長、爬上銷售量的高峰(成熟)而後銷售量減少終至退出市場為止，也就是產品從引入到回收的期間。 (1)導入期：此階段為測試市場的接受度，所以生產與行銷成本都較高，但銷售額卻只是剛起步，因此利潤很低甚至虧損。 此階段所宜採的行銷策略應為：將產品建立高價格刺激基本需求(作廣告、宣傳品牌及提高知名度)。

50 (2)成長期：市場開始嘗試接受產品，銷售額及廠商利潤也逐漸增加；並有競爭者進入大量生產。此階段所宜採的行銷策略應為：投資設備大量生產價格略降強化通路刺激選擇性需求，強調自己的品牌改良產品
(3)成熟期：廠商由於競爭的關係無法持續擴張銷售量，獲利減少。此階段所宜採的行銷策略應為：  將產品價格續降 作市場區隔擴大廣告費用及促銷 增加產品品質、發展延續性產品

51 (4)衰退期：產品銷售急速下降，終至被其他產品所取代。此階段所宜採的行銷策略應為：停止銷售該產品改變產品現狀 開發新的使用者開發新的市場繼續維持現狀

52 圖 典型產品生命週期圖

53 產品生命週期 典型之產品生命週期不適用於特殊產品上，其產品生命週期非呈U字型。
特殊產品意指此產品極具當代風格，或是產品相當時尚，亦可能是讓人們為之瘋狂的流行性產品，此外產品會因不斷研發創新而產生不同的產品生命週期。

54 產品生命週期 風格型產品 每一年代都有其具象徵性商品。 每隔一段時間又會被提出並再次流行 。
生命週期隨時間經衰退期過後，將會再次進入成熟期，周而復始 。

55 圖 3.2 風格型產品之生命週期圖

56 產品生命週期 流行性產品 一推出即受大眾喜愛。 產品之生命週期相當短暫。 滿足民眾好奇心後，將迅速進入衰退期。

57 圖 3.3 流行性產品之生命週期圖

58 產品生命週期 創新研發產品 產品不斷研究開發，使其產品生命週期不斷延伸。 圖 3.4 創新研發產品之生命週期圖

59 產品生命週期 Vernon認為 創新國家發展新技術後，其他國家因時間落後性，技術無法直接取得 。
掌握技術需於產品已為市場中技術成熟時才得以生產該產品 。 當技術已廣泛流傳且投入之研究發展資金不多時，開發中國家則可取得並開始販賣此產品。

60 案例：手機按鍵之生命週期 手機按鍵主要材質分為塑膠、矽膠、塑膠加矽膠(plastic + rubber)等三種 。
1990年前，手機按鍵主要是以塑膠及金屬彈簧組合而成，但其缺點是會造成產品壽命縮短、效率低、觸感欠佳等問題，在此階段手機按鍵產品仍處於導入期。

61 案例：手機按鍵之生命週期 1990年以後手機按鍵則以矽膠為主要材質，因矽膠具備穩定、耐氣候、絕緣、防水、防塵等優點，此外，克服以往按鍵觸感欠佳的問題，故被廣泛的應用於手機按鍵上，於此階段，生產者開始賺取利潤，消費者也日益增多，便開始逐漸步入成熟期 。

62 圖 手機按鍵產品生命週期圖

63 P+R手機按鍵

64 硅膠手機按鍵

65 創 新 的 策 略 攻擊、防禦、模仿，依賴、傳統、及投機。
當企業運用攻擊策略時，它首先引進新產品，而採用防禦策略的企業則是等待前者先引進新產品，然後設法解決產品的不確定性及錯誤，再推出自己的新產品。這些策略都可以被視為降低不確定性的方法。 採用攻擊性策略的企業，將自己的資源放在技術的投資上，如此可使該企業得以在S曲線上移動快速，它所建立的將不只是市場，同時也是產品的標準。

66 辨認潛在競合者 一、競合者來源 1.顧客:領導使用者係指需求與其他顧客相同，但其需求早在市場成熟前數月或數年即發生。他們藉由比其他使用者更早滿足需求，獲取可觀的利益。所以倘若供應商無法提供產品，這些顧客通常會想盡辦法找尋貨源─他們可能成為製造商。

67 2.供應商 採取攻擊性創新策略的廠商可被視為領導供應商，他們在競爭者尚未推出新產品時，即推出產品以獲取利潤。有時甚至連客戶都尚未準備好接受這些創新產品時，領導供應商可能同時扮演客戶的角色，即成為製造商。 如當Intel準備銷售Pentium時，有些廠商仍使用原本晶片而尚未準備購買Intel的產品。於是Intel採取向前整合之方武，投入主機板之製造生產，並使Pentium晶片成為主機版之重要零件。如此有助於加速個人電腦製造商從先前的處理器轉移到新的處理器。

68 3.既有之競爭者 潛在競合者可為目前競爭價值鏈中的任一份子，其中大部份是來自於研發部門，即許多離開原雇主而開始自行創業的人。 特別是在半導體與電腦業界中。如Gordon Moore與Robert Noyce離開Fairchild Semi－conductor成立Intel，一起開發快速竄起之金屬氧化物半導體；然同一時間，FairChild仍停留在雙極電晶體之研發

69 1955年，「電晶體之父」威廉·肖克利離開貝爾實驗室，創建肖克利半導體實驗室，並吸引了許多有才華的年輕科學家加入。但很快，肖克利的管理方法和怪異行為引起員工的不滿。其中，被肖克利稱為「八叛逆」的羅伯特·諾伊斯、高登·摩爾、朱利亞斯·布蘭克、尤金·克萊爾、金·赫爾尼、傑·拉斯特、謝爾頓·羅伯茨和維克多·格里尼克聯合辭職，並於1957年10月共同創辦了仙童半導體公司。安迪·葛洛夫於1963年在高登·摩爾的邀請下加入了快捷半導體公司。 由於快捷半導體快速發展，導致內部組織管理與產品問題日益失衡。1968年7月，快捷半導體其中兩位共同創辦人羅伯特·諾宜斯、高登·摩爾請辭，並於同年7月16日以「集成電子」一名共同創辦英特爾公司。安迪·葛洛夫也志願跟隨高登·摩爾的腳步，成為英特爾第3位員工。

70 4.相關產業 互補型創新者進入市場有兩項理由： 即以新製造商身份來賺錢或確保其互補型產品的銷售，或二者皆是。 來自相關產業之公司也具有創新之能力，但是運用在開發不同產品上。例如，在輸送水電時，許多公用事業皆已擁有通至家庭的路權。隨著電信事業之開放，此路權對公用事業而言已成為一種稟賦；即藉此提供電話服務予當地住家或公司。

71 5.學校與公家研究實驗室 另外一類的潛在新進入者為來自大學或公共研究實驗室之研究人員，他們懂得這些創新背後的原理與潛力。這些教授和研究員常在新技術商業化上扮演關鍵角色。為數不少的生物科技公司即是由這些離開研究機構與大學的研究人員所創辦。 6.內部價值鏈 既然公司價值鏈是創新來源之一，所以自己的員工常成為潛在競合者之一。半導體與電腦業界常有此例發生。

72 7.國際 第一、某些國家較適合從事某些創新，公司可預期某些創新的競爭者可能來自這些國家。如美國開發消費性電子的公司可預期日本及韓國將是最大的競爭者，而這些國外競爭者亦可同時成為潛在策略聯盟的來源； 第二、生產正性回鎖產品的廠商，可推廣產品至其他國家以享有高度的國際規模經濟。

73 競爭者或合作者 公司決定合作或競爭之對象取決於下列三個因素：(1)技術與市場之型態；(2)創新的時機與成本；(3)競合者之能力與稟賦。其底線為；如合作的話，可增加市場規模，然後在彼此競爭市場的佔有率。假如合作沒有成功擴大市場的話，有可能會提早開始彼此的競爭。

74 (1)技術與市場之型態 1. 正性回饋技術:開發成本高，每單位生產成本卻低，促成許多廠商共同負擔研發成本。 2
(1)技術與市場之型態 1.正性回饋技術:開發成本高，每單位生產成本卻低，促成許多廠商共同負擔研發成本。 2.正性回饋產品的使用者愈多，產品價值亦具更高外部性，與他公司合作擴大網路外部路線，吸引消費者出現 3.當標準是重要的因素時，合作有助於建立標準。 4.如創新對公司是一種能力破壞，最好選擇的方武是合作而非競爭 (2)創新的時機與成本 1.公司在創新早期可透過合作以建立標準 2.若公司在進入新產業時，缺乏耐心從頭開發所需能力時，則可透過合作之方式來克服此間題

75 (3)競合者之能力與稟賦 顧客價值 此才能是否有特別貢獻，而讓消費者對價值有其特別之感觸？ 模仿性
其它公司能多快仿傚、抄襲或取代此能力？且至何種程度？ 競爭者之差異性 此才能對公司而非是否非常特別？ 擴張性 此才能是否可被運用到更多的產品？

76 執行所採取的決策執行的障礙 一、經濟面因素 突破式創新對企業在經濟因素的衝擊為，現有產品將喪失競爭力，而這些產品就必須加以淘汰。舉例來說，當Intel推出其發展成功且更具威力的Pentium微處理器時，即決定要犧牲其486機型。現有產品的將被取代，可能會導致在執行創新活動的過程，產生下列四項潛在的危機：

77 (1）喪失收益的顧慮如果創新使得原有的產品或服務喪失競爭力，企業將會失去從原有產品中獲得的利潤 (2）缺乏投資的意願害怕收益的減少會降低企業投資極端型創新的意願 (3）被套牢的風險因此若創新活動與現存的產品不相容，企業將不願意接受，因為害怕其可能是唯一的開發者，而會被套牢在小規模的網絡中。 (4）龐大的退出成本淘汰舊有的技術是非常昂貴的。比方由原先的核能發電改換成火力發電的機組，就需要相當高的處理費用。

78 二、組織面因素 （1）才能的汰換:突破式創新的首要問題就是會使企業部分的才能遭到淘汰。更有甚者，這些能力非但無用，甚至會阻礙公司獲得新的能力，而這些能力可能是公司急需的。 （2）政治力量:如果創新能為主流派帶來加成的效用，公司即會輕易地採納此項方案；反之，創新若會造成公司內核心份子的權利受損，自然會盡其所能的阻止此項技術被採行。 （3）情感的執著:在某些案例中，有些管理者會有強烈的念舊心態，因為創新會取代成就他們目前地位的產品，這種強烈的念舊心態會延遲接受創新的速度。

79 二、組織面因素 （4）主流邏輯:要是管理階層依舊昧於現實、盲目行事，他們將不會評估及分析創新所展現出的優勢，如此將會延緩執行的進度。 （5）技術驅動因子:具備以下兩種特質的產品可稱為技術驅動因子：(1)所具備的技術知識可用於其他產品；(2)如果開發此項產品的活動是重複的，且公司可從中學習許多的經驗。如果必須放棄技術驅動因子才能進行創新活動，公司在決策上自然會有所保留。

80 三、經濟面與組織面的綜合效應 管理者在開發行銷現有產品有傑出表現晉昇到高階職位而對這些產品產生情感的執著。尤其是多年來從現有技術獲取的成功經驗已在他們心中深植下邏輯，以至面臨突破式創新時會面臨到決策上的困難。 四、各效應的預期時程 突破式創新活動的定義：創新在組織層面上是屬於突破式，在經濟面上則屬於漸進式，反之亦然。健怡可口可樂便是在經濟面上屬漸進式，而組織面上屬於突破式的範例。

81 3M的創新產品 1920年代 1980年代 1925年代 1930年代 無紡纖維材料 防水砂紙 利貼便條 思高膠帶
You can briefly add outline of this slide page in this text box. 無紡纖維材料 防水砂紙 利貼便條 思高膠帶 1920年代 Francis.G.Oakey 1980年代 Spencer Silver Art Frey 1925年代 Richard.G.Drew 1930年代 Al Boese Siemon Von Dave Brawn

82 防水砂布(Wetordry)

83 利貼便條(Post-it)

84 思高牌膠帶(Scotch) Scotch隱形膠帶產量驚人， 繞地球321圈、來回 月球18次，繞台灣島12875圈，您知道這些數字代表
著什麼嗎？ A: 就是思高牌隱形膠帶每年生產的膠帶長度，自1960年代發明後，已成為最受歡迎的膠帶，占所有膠帶需求量的百分之四十，每年光是膠帶的軸心，即可由舊金山排到巴黎。 SCOTCH 3M遮蔽膠帶

85 無紡纖維材料 3M公司的無紡技術可以追朔到三O年代末期，那也來自於偶然的機會，一個叫愛爾‧波斯(Al Boese)的研究人員在某個晚上隨意的做了一個實驗，它找了一台加熱和捏製橡膠（這是生產膠帶用膠黏劑的第一步）用的機器，然後把幾團醋酸纖維放到了機器上的滾軸上。結果讓他高興萬分，機器意外的將纖維壓平並結合在一起，一種對未來意義深遠新的無紡材料誕生了。

86 結論 目前國內各界對『創新』一詞的認知都還停留在傳統的思維中─以研發為導向的創新；但事實上，『創新』一詞應是多元化的，包括了市場、客戶、配合條件、市場結構、研發體系的配合。故有效的『創新』必須經由系統性的思考才能發揮其總體功能，而系統性的思考更需一套系統性的理論架構來引導，如此企業才能針對其優勢(核心資源)及市場環境來規劃其『創新策略』