Ch6 規劃 章首個案：現代汽車的成長 6.1 規劃的流程與規劃的目的 6.2 目標在規劃中的角色 6.3 計畫的種類 6.4 規劃者的角色

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2 Ch6 規劃 章首個案：現代汽車的成長 6.1 規劃的流程與規劃的目的 6.2 目標在規劃中的角色 6.3 計畫的種類 6.4 規劃者的角色
6.1 規劃的流程與規劃的目的 6.2 目標在規劃中的角色 6.3 計畫的種類 6.4 規劃者的角色 6.5 目標的建立 6.6 良好目標的特徵 6.7 發展計畫的影響因素 6.8 發展規劃前提 6.9 對正式規劃的批評 管理個案：飛利浦巨象變獵豹的變革 章末個案：艾美特的品牌之路 Ch 6 規劃

3 章首個案：現代汽車的成長 1999年，鄭夢九接任後改變策略，效法豐田注重品質，採用六個標準差之生產流程管理 部門品質管控採取連坐法
一發現市場機會即變更生產節奏，縮短更新時間 金融海嘯後推出「安心計畫」保固方案 推出高級車款搶攻高階市場、重視企業在地化 台灣汽車廠商可否循著現代汽車的規劃方式進入海外市場？ 連坐法的品質控管方式，對員工會造成什麼影響﹖其優點與缺點為何﹖ Ch 6 規劃

4 6.1 規劃的流程與規劃的目的 建立目標 分析情境並建立規劃前題 決定可行的行動方案 評估各個可行的行動方案 選擇並執行計畫
6.1　規劃的流程與規劃的目的 建立目標 分析情境並建立規劃前題 決定可行的行動方案 評估各個可行的行動方案 選擇並執行計畫 圖 6-1 規劃流程 Ch 6 規劃

5 正式規劃與非正式規劃 正式規劃指的是 非正式規劃指的是
以具結構性與步驟性的方式展現，並將之訴諸文字，同時也會註明如何達成前述目標的方法，使組織成員均明確了解任務的內容，常針對較為複雜的決策。 非正式規劃指的是 經理人只進行簡單的決策，可能在其心中就已同時完成如何達成前述決策之腹案。此種非正式形態之計畫，常未形諸文字。 Ch 6 規劃

6 6.2 目標在規劃中的角色 目標(goal or objective)： 指組織未來想要努力實現的狀態，且可指引努力的方向。 目標可分為：
6.2　目標在規劃中的角色 目標(goal or objective)： 指組織未來想要努力實現的狀態，且可指引努力的方向。 目標可分為： 正式目標(stated goals) 真實目標(real goals) Ch 6 規劃

7 6.3 計畫的種類 6.3.1 計畫廣度 策略計畫 vs. 作業計畫 6.3.2 計畫時程 長期計畫 vs.短期計畫 6.3.3 計畫特定性
6.3　計畫的種類 6.3.1 計畫廣度 策略計畫 vs. 作業計畫 6.3.2 計畫時程 長期計畫 vs.短期計畫 6.3.3 計畫特定性 特定計畫 vs.指引性計畫 6.3.4 計畫使用頻率 單一用途計畫 vs.經常性計畫 Ch 6 規劃

8 6.3.1 計畫廣度 策略計畫(strategic plans)：計畫乃應用於組織變 革以達成組織整體目標。
作業計畫(operational plans)：因應企業目標而擬 定的詳細執行計畫

9 管理個案：飛利浦巨象變獵豹的變革 兩次組織改造成效不彰 新任總裁柯慈雷接管後，帶領飛利浦走過八年變革
改變業務組合－退出會受到景氣循環影響的核心事業，將經營資源集中在醫療、照明、優質生活三大事業 賣掉成長率不如組織的事業部門 積極尋找全新機會 柯慈雷如何規劃全新的飛利浦﹖有哪些影響變革的因素﹖該如何避免員工抗拒變革﹖ Ch 6 規劃

10 6.3.2 計畫時程 短期計畫(short-term plans)：時程為一年以內的計畫
長期計畫(long-term plans)：時程為三年以上的計畫 。過去十年以上的計畫才被視為長期計畫，近年來 由於環境不確定性的加大，使得愈來愈多的學者認 為五年以上的計畫就可視為長期計畫，而Robins and Goulter (2002)更直接建議長期計畫之時程應為三年 以上，以避免因環境變化過大，而降低原計畫的可 靠性

11 6.3.3 計畫特定性 特定計畫(specific plans)：是指企業為達成特定的計畫目標，而詳細規劃執行步驟與時程的計畫
指引性計畫(directional plans)：計畫僅指出目標與原則性的行動方向，但不制訂明確的行動步驟。由於明確的規劃情境常不易存在，因此企業會使用彈性的指引性計畫。

12 6.3.4 計畫使用頻率 單一用途計畫(single-use plan)：指該計畫只被運用於特定情況
經常性計畫(standing plans)：應用於例行性或具有重複性業務的計畫。經常性計畫常見於公司的政策（例如性騷擾政策）、規則（例如工廠安全規定）與程序（例如顧客抱怨處理流程）等等

13 目標層級 總裁的策略目標 在2015年以前達成訂製產品佔總營收至少55% 在2015年以前將獲利率提升到15% 在兩年內增加20%的營業收入
行銷副總裁的目標 完成訂製產品市場潛力的行銷研究 銷售副總裁的目標 在第一年將訂製產品的銷售提高25% 製造副總裁的目標 將第C棟廠房移做訂製產品生產之用 人力資源副總裁的目標 改變報償制度以增加訂製產品的銷售誘因 採購經理的目標 採購並安裝新設備 生產經理的目標 完成設備轉換的可行性研究 圖 6-2 目標層級案例 Ch 6 規劃

14 6.4 規劃者的角色 規劃者必須避免有以偏概全、預設立場、過度自信等認知上的偏誤 規劃可能會使組織衝突更為顯著，因此必須設法預做調適
6.4　規劃者的角色 規劃者必須避免有以偏概全、預設立場、過度自信等認知上的偏誤 規劃可能會使組織衝突更為顯著，因此必須設法預做調適 如有必要可改變資訊流動、決策制訂或權力關係，以降低權力衝突 設法克服失敗的恐懼與風險，以及想要避免不確定性的傾向 避免因各種作業問題，而抹殺規劃的努力 需與執行者溝通，使規劃結果可以執行 Ch 6 規劃

15 6.5 目標的建立 建立目標的五個步驟： 檢視組織使命 評估可用資源 決定此為獨立目標或為附屬目標 寫下目標，並與相關成員溝通
6.5　目標的建立 建立目標的五個步驟： 檢視組織使命 評估可用資源 決定此為獨立目標或為附屬目標 寫下目標，並與相關成員溝通 檢視結果以確認目標是否達成或是需進行修正 Ch 6 規劃

16 傳統的目標建立 高階經理人的目標 策略事業單位經理人的目標 部門經理人的目標 個別員工的目標 圖 6-3 傳統的目標設定 Ch 6 規劃

17 目標管理 1/2 目標管理的標準步驟 形成組織整體目標與策略 建立各部門的次目標 各單位經理建立其部門目標，及與其他部門合作的共同目標
目標管理(management by objectives, MBO)的基本理念是希望納入組織各階層之意見，以擬定各層級與組織目標，並定期檢視執行績效與獎勵，使員工較傳統之目標建立方式更有積極參與之動機與成就感 目標管理的標準步驟 形成組織整體目標與策略 建立各部門的次目標 各單位經理建立其部門目標，及與其他部門合作的共同目標 特殊目標將由所有部門成員共同建立 Ch 6 規劃

18 目標管理 2/2 經理與員工共同擬定行動方案 完成行動方案 定期檢視執行進度，並提供適當的績效回饋 成功地完成既定目標，給予適當的績效獎勵
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19 目標管理的利益與問題 目標管理的利益 目標管理的問題 經理人與員工的努力會集中在促進目標達成的活動上 不斷的變化使得目標管理常不能夠持續
公司各階層的績效都可以獲得改善 主管與屬下的關係不睦常會降低目標管理的效果 員工受到激勵 策略目標常被作業目標所取代 部門目標與員工個人目標都和企業目標一致 機械式組織與不鼓勵參與的價值觀常常危害到目標管理的過程 太多的紙上作業耗費了目標管理的精力 Ch 6 規劃

20 6.6 良好目標的特徵 可形諸文字的結果 目標必須是可量測或量化 目標必須清晰且制訂完成期限 目標必須具有挑戰性，但也必須是可完成的
6.6　良好目標的特徵 可形諸文字的結果 目標必須是可量測或量化 目標必須清晰且制訂完成期限 目標必須具有挑戰性，但也必須是可完成的 必須與所有成員溝通計畫的目標 與報酬系統相連結 Ch 6 規劃

21 6.7　發展計畫的影響因素 組織層級 環境不確定的程度 完成計畫的承諾所需的時間長度 Ch 6 規劃

22 6.8 發展規劃前提 規劃前提 指規劃者對未來的假設 預測環的技術 定性預測(qualitative forecasting)
6.8　發展規劃前提 規劃前提 指規劃者對未來的假設 預測環的技術 定性預測(qualitative forecasting) 定量預測(quantitative forecasting) Ch 6 規劃

23 6.9 對正式規劃的批評 規劃常常帶來僵化 計畫無法運用於動態環境 正式計畫不能取代直覺與創造力 規劃常使經理人專注於今天的競爭而非明日存亡
6.9　對正式規劃的批評 規劃常常帶來僵化 計畫無法運用於動態環境 正式計畫不能取代直覺與創造力 規劃常使經理人專注於今天的競爭而非明日存亡 企業過去既有的正式計畫執行地很成功，卻可能導致企業未來的失敗 Ch 6 規劃

24 章末個案：艾美特的品牌之路 艾美特的品牌發展歷程 率先前往中國設廠，搶得先行者優勢 大陸扶植國營家電廠後，轉型成自有品牌
以台積電為標竿學習對象－虛擬工廠 高速研發能力讓艾美特成為日韓廠商設計代工廠 高品質提昇市場競爭力 艾美特的西進策略與經營策略間之關係為何﹖ 發展自有品牌計畫需考量那些影響因素﹖ 台灣傳統產業可否循著艾美特的規劃方式西進大陸？ Ch 6 規劃