成都理工大学信息管理学院 李余生 教授，等 lys728@163.com lys728@cdut.edu.cn 管理学原理 (本科工商管理类专业版) 成都理工大学信息管理学院 李余生　教授，等 lys728@163.com lys728@cdut.edu.cn.

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1 成都理工大学信息管理学院 李余生 教授，等 lys728@163.com lys728@cdut.edu.cn
管理学原理 (本科工商管理类专业版) 成都理工大学信息管理学院 李余生　教授，等

2 第十七章　激励 第一节 激励的性质 第二节 激励理论 第三节 激励实务

3 第一节 激励的性质 激励是指影响人们的内在需求或动机，从而加强、引导和维持那些有利实现组织目标的自觉行为的活动或过程。
第一节 激励的性质 激励是指影响人们的内在需求或动机，从而加强、引导和维持那些有利实现组织目标的自觉行为的活动或过程。 a.激励是手段，是为实现组织目标服务的； b.激励是心理过程，因人、因时而异； c.激励应产生自觉行动，不论在什么条件下，它都表现为“我要做”而非“要我做”。

4 第二节　激励理论

5 一、 需要理论流派 1.马斯洛的需要层次理论 ①人的需要分为五个层次： a.生理的需要：最基本的需要。
b.安全的需要：现在的安全需要和未来安全的需要。 c.社交的需要：生活上的接纳、共处和感情上的归属。

6 d.尊重的需要：自尊和被尊；自尊是指在自己取得成功时有一股自豪感；被尊是指当自己做出贡献时能得到他人的承认。
e.自我实现的需要：这种需要就是希望在工作上有所成就，在事业上有所建树，实现自己的理想或抱负。主要来自于两个方面：胜任感方面和成就感方面。 ②这五种需要不是并列的而是从低到高排列的。 ③人的行为是由主导需求决定的。

7 2.赫茨伯格的双因素理论 ①美国匹茨堡心理学研究所的赫茨伯格于50年代后期提出的。 ②影响人们行为的因素主要有两类：保健因素和激励因素。 ③保健因素： 保健因素是指那些与人们不满意情绪有关的因素； 保健因素往往是一些工作的外在因素，大多同他们的工作条件和环境有关，如企业政策、工资水平等等；

8 ④激励因素： 激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素； 激励因素通常是工作内在的，由工作本身所决定的，如工作表现机会和工作带来的愉快、工作上的成就感、由工作业绩而得到的奖励、对未来发展的期望、职务上的责任感等等；

9 保健因素 激励因素 没有不满意 没有满意 不满意情绪 满意情绪 没有某些疾病 没有健壮 某些疾病 身体健壮 打预防针 跑步锻炼

10 二、过程理论流派 1.弗鲁姆（弗隆）的期望理论
①基本观点：人们在预期他们的行动将会有助于达到某个目标的情况下才会被激励起来去做某些事情以达到这个目标。 ②主要内容：人们从事任何工作的激励程度将取决于经其努力后取得的成果的价值与他对实现目标的可能性的看法的乘积。即： M＝V×E

11 M（Motivation）表示激发力量；V(Value)表示效价；E(Expectation)表示期望值。
效价，是指一个人对某一成果的偏好程度，是个人对某一预期成果或目标的重视程度和评价高低的主观估计，即对工作目标有用性（价值）的评价； 期望值，是指指通过特定的活动导致预期成果的概率，即对工作目标能够实现概率的估计。

12 2.亚当斯公平理论 主要内容：员工首先思考自己收入与付出的比率，然后将其与相关他人的收入－付出比率进行比较。如果感觉到自己的比率与他人的相同，则为公平状态，否则会产生不公平感觉。 在公平理论看来，组织成员所得报酬的绝对值与其积极性的高低并无直接的和必然的联系，对其行为起影响的，只是自己和他人对组织的贡献与组织所与报酬的比较。

13 3.斯金纳强化理论 ①主要内容： 人们为了达到某种目的，都会采取一定的行为，这种行为将作用于环境，当行为的结果是有利的时候，这种行为就会重复出现；当行为的结果不利时，这种行为就会减弱或消失。

14 正强化。就是能增加行为的频率，而且这种行为能带来积极的后果。如表扬、给予一定的特权等。
负强化。避免某种对自己不利的后果而增加某种行为。 惩罚。导致某种行为的减少。主要有两种形式：一是将惩罚作为某种行为与其不利后果相应联系；另一是当某种不良行为发生时，收回行为者所重视的东西。 零强化。为终止（或减少）某种行为，而不对此种行为进行强化。

15 三、目标理论流派 目标理论的基本原理在于它着眼于希望达到的结果，而不是着眼于内心的需求和激励过程。
建立了目标的人比没有建立目标时会得到较高水平的结果； 建立了目标的人比没有建立目标的人工作表现更好。

16 具体的 工作表现 有难度的 目标 可接受的 被反馈的

17 四、波特和劳勒的综合模式 个人是否努力以及努力程度不仅仅取决于奖励的价值，还受到个人觉察出来的努力和受到的奖励的概率的影响；
个人实际能达到的绩效不仅仅取决于其努力程度，还受到个人能力的大小以及对任务的了解和理解程度的影响； 个人所应得到的奖励应当以其实际达到的工作绩效为价值标准，尽量剔除主观评估因素； 个人对于所受到的奖励是否满意以及满意程度如何，取决于受激励者对报酬公平性的感觉； 个人是否满意以及满意的程度将会反馈到其完成下一个任务的努力过程中。

18 奖励的价值 完成特定任务的能力 内在的奖励 努力 达成绩效 满意 外在的奖励 对所需完成任务的了解程度 觉察的公平奖励
觉察的努力和获得奖励的概率 对所需完成任务的了解程度

19 第三节 激励实务 一、委以恰当工作，激发职工内在的工作热情 工作的分配要能考虑到职工的特长和爱好，使人尽其才，才尽其用
第三节　激励实务 一、委以恰当工作，激发职工内在的工作热情 工作的分配要能考虑到职工的特长和爱好，使人尽其才，才尽其用 工件的分配要能激发职工内在的工作热情，既富有挑战性，又有实现可能性

20 清•顾嗣 骏马能历险，力田不如牛。 坚车能载重，渡河不如舟。 舍长以就短，智者难为谋。 生才贵适用，慎勿多苛求。

21 赏：合理。公平理论 罚：合情。火炉原则 A.预先警告; B.即时处理; C.相同后果; D.普适执行。
二、正确评价工作，合理给予报酬，形成良性循环 赏：合理。公平理论 罚：合情。火炉原则 A.预先警告; B.即时处理; C.相同后果; D.普适执行。 一个熊熊燃烧的火炉，四壁发红。每个人在未碰到它时，就会受到发红炉壁的预警; 每个人碰上它会被烧伤; 烧伤是必然的——一个人每次碰上它都会如此; 惩罚是不认人的，每个人碰上它都会被烧伤。

22 三、掌握批评武器，化消极为积极 明确批评目的 了解错误的事实 注意批评方法 对事不对人 适当用语 适当场合 适当时间 注意批评效果

23 四、加强教育培训，提高职工素质，增强进取精神
思想政治工作 自我激励机制 激励的目的是达到不激励

24 Thank you for your attention!

25 第十七章 激 励 企业首先是人的集合体；企业的生产经营活动是靠人来进行的；企业经营的各种要素是在主动参与经营的人的利用下才发挥作用的。因此，只有使参与企业活动的人始终保持旺盛的土气、高[扬的热情，企业经营才能实现较好的绩效。管理的激励功能就是]要研究如何根据人的行为规律来提高人的积极性。

26 第一节 激励的性质 一、激励与行为 什么是激励?美国管理学家贝雷尔森(Berelson)和斯坦尼尔(Steiner)给激励下了如下的定义：“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力等都构成了对人的激励。……它是人类活动的一种内心状态”①。心理学家一般认为，人的一切行动都是由某种动机引起的。动机是人类的一种精神状态，它对人的行动起激发、推动、加强的作用，因此称之为激励。人类的有目的的行为都是出于对某种需要的追求。未得到满足的需要是产生激励的起点，进而导致某种行为。行为的结果，可能使需要得到满足，之后再发生对新需要的追求；行为的结果也可能是遭受挫折，追求的需求未得到满足，由此而产生消极的或积极的行为。这种激励过程可用(图17．1)来描述。 ① 小詹姆斯等著：(管理学基础)，中国人民大学出版社，1982年，第195页。

27 从图17．1中可以看出，未满足的需要对人的激励作用的大小，取决于某一行动的效价和期望值。所谓效价是指个人对达到某种预期成果的偏爱程度，或某种预期成果可能给行为者个人带 ，来的满足程度；期望值则是某一具体行动可带来某种预期成果的 概率，即行为者采取某种行动，获得某种成果，从而带来某种心理上或生理上的满足的可能性。显然，能够满足某一需要的行动对特定个人的激励力是效价与实现可能性的综合作用的结果。激励力、效价以及期望值之间的相互关系可用下式表示 激励力＝某一行动结果的效价X期望值

28 激励理论是建立在对人的运动规律的认识基础之上的。人的 运动形式主要分两大类：生命运动和思维运动。生命运动，包括人体的、机械的、物理的、化学的、生物的变化规律；思维运动，包括思 维、实践、知识、技能等活动形式。人的生命运动是思维运动的物质基础。当人的生命运动结束时，思维运动也必然随之而终止。同时，思维运动又对生命运动有着能动的反馈作用，人的生命运动与思维运动乃是辩证的统一，人的运动的形式和特点如图17．2。

29 人生活于特定的环境之中，这个环境包括气候、水土、阳光、空气等自然环境和社会制度、劳动条件、经济地位、文化条件等社会环境。环境对人的影响是客观的，人和外界环境的关系也是辩证 统一的。外因是事物变化的条件，内因是事物变化的根据，外因通 过内因起作用。人的运动也是如此。环境是人运动的条件，自身 条件是人运动的根据，环境对人的运动有影响作用，但必须通过人 的自身条件才能起作用。所以，改善外部环境是必要的，但更为重 要的是要提高人的自身素质，增强适应环境、改造环境的能力。根据这个观点，可以把人的行为(B)看成是其自身特点(户)及其所处环境(正)的函数，即

30 B＝f(P，E) 因此，为了引导人的行为达到激励的目的，领导者既可在了解人 的需要的基础上，创造条件促进这些需要的满足，也可通过采取措施， 改变个人行动的环境。这个环境就是卢因所提出的人的行动的“力场”。库尔特·卢因(Kurt Lewin)把人看作是在一个力场上活动的，力场内并存着驱动力和遏制力，人的行为便是场内诸力作用的产物，其模式如图17．3。 领导者对在“力场”中活动的职工行为的引导，就是要借助各种激励方式，减少遏制力，增强驱动力，提高职工的工作效果，从而改善企业经营的效率。

31 第二节 激励理论 根据激励性质的介绍，我们可以知道，激励就是通过影响职工人需要的实现来提高他们的工作积极性、引导他们在企业经营的行为。因此，激励理论的研究大多是围绕着人的需要实现及特点的识别、如何根据需要类型和特点的不同来影响他们的行而展开的。我们在这里主要介绍马斯洛的需要层次论、波特等乙的激励模式理论、亚当斯的公平论以及斯金纳的强化理论。 一、需要层次理论 辨识需要是对员工在工作中的行为进行激励和引导的前提。行为科学认为，人的各种行为都是由一定动机引起的，而动机又产生于人们本身存在的需要。人们为了满足自己的需要，就要确定自己行为的目标。人都是为达到一定目标而行动的。这种从一定的需要出发，为达到某一目标而采取行动，进而得到需要的满足，而在此基础上产生新的需要，引发新的目标行为，便是周而复始、不断循环的人的行为过程。需要既是这个过程的起点，也是这个过程的终点；这是人的行为的基础。

32 决定人的行为的尚未得到满足的需要是些什么内容
决定人的行为的尚未得到满足的需要是些什么内容?许多早期的管理者强调，人们参与社会活动追求的主要是经济方面的需要，因而金钱是激励个人的主要手段。当代的许多心理学家则认为，金钱虽是重要的激励因素，但人们希望满足的不仅仅是经济需要。至于应该是些什么需要，需要之间的关系怎样，至今仍是众说纷纭。 美国心理学家马斯洛的需要层次理论有两个基本论点。 1．人是有需要的动物，其需要取决于它已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为。换言之，已经得到满足的需要不再能起激励作用。 2．人的需要都有轻重层次，某一层需要得到满足后，另一层需要才出现。 马斯洛认为，在特定的时刻，人的一切需要如果都未能得到满足，那么满足最主要的需要就比满足其他需要更迫切。只有排在前面的那些需要得到了满足，才能产生更高一级的需要。而且只有当前面的需要得到充分的满足后，后面的需要才显出其激励作用。

33 马斯洛将需要划分为五级：生理的需要、安全的需要、感情的需要、尊重的需要、自我实现的需要。
(一)生理的需要 任何动物都有这种需要，但不同的动物，其需要的表现形式是不同的。就人类而言，人们为了能够继续生存，必须满足基本的生活要求，如衣、食、住、行等。马斯洛认为，这是人类最基本的需要。人类的这些需要得不到满足就无法生存，也就谈不上其他需要。

34 (二)安全的需要 基本生活条件具备以后，生理需要就不再是推动人们工作的最强烈力量，取而代之的是安全的需要。这种需要又可分为两小类：一类是现在的安全的需要，另一类是对未来的安全的需要。对 现在的安全需要，就是要求自己现在的社会生活的各个方面均能有所保证：如就业安全、生产中的劳动安全、社会生活中的人身安全等等；对未来的安全需要，就是希望未来生活能有保障。未来总是不确定的，而不确定的东西总是令人担忧的，所以人们都追求未来的安全：如病、老、伤、残和失业后的生活保障等。

35 (三)社交的需要 马斯洛认为，人是一种社会动物，人们的生活和工作都不是独立地进行的。因此，人们常希望在一种被接受或属于的情况下工作，也就是说，人们希望在社会生活中受到别人的注意、接纳、关心、友爱和同情，在感情上有所归属，属于某一个群体，而不希望在社会中成为离群的孤鸟。人们的这种需要多半是在非正式组织中得到满足的。社交的需要比生理的需要和安全的需要来得细致，需要的程度也因每个人的性格、经历、受教育程度不同而有异。

36 (四)尊重的需要 “不落后别人，如有可能要高别人一筹”，这也是一种心理上的需要，包括自尊和受别人尊重。自尊是指在自己取得成功时有自豪感；受别人尊重，是指当自己做出贡献时，能得到他人的承认。 自尊和受人尊重，这两者是联系在一起的。要得到别人的尊重，首先自己要有被别人尊重的条件。自己要先有自尊心：对工作有足够的自信心；对知识的掌握不愿落他人之后，别人懂得的，自己不能不懂，别人不懂的，自己也要知道，只有这样才有可能受到别人的尊重。 自尊心是驱使人们奋发向上的推动力；自尊心人人皆有。领导者要注意研究职工在自尊方面的需要和特点，要设法满足他们的自尊需要，不能任意伤害他们的自尊心，只有这样，才能激发他们在工作中的主动性和积极性。

37 这是更高层次的需要。这种需要就是希望在工作上有所成就，在事业上有所建树，实现自己的理想或抱负。有人认为这种需要只存在于那些事业心极强的科学家身上。其实这种看法是很片面的。同自尊的需要一样，自我实现的需要几乎在任何人身上都有不同程度的表现。 1．胜任感方面：有这种需要的人力图控制事物或环境，不是等事情被动地发生和发展，而是希望在自己控制下进行。比如在企业生产中，青年工人开始时在师傅的指导下工作，后来掌握了一定的技术后，就会萌发独立操作的想法，在此基础上，他们不愿再机械地去重复、去从事、去完成工作，而是利用掌握的知识积极地、主动地去分析、去研究工作，去改进、去完善工作。

38 2．成就感方面：与物理的“充分负荷”原理相似，人们在工作中常为自己设置一些既有一定困难，但经过努力又可以达到的目标。他们进行的工作既不保守，但也不是冒险，他们是在认为自己有能力影响事情结果的前提下工作的。对这些人来说，工作的乐趣在于成果或成功。有成就感的人往往需要知道自己工作的结果，成功后的喜悦要远比其他任何报酬都重要。 上面介绍的马斯洛的需要理论只是需要分类的理论之一。这种分类方法是否科学虽然有待于进一步研究，但它为我们提供了一个研究人类各种需要的参照样本。根据对这个样本的研究，我们认为人类需要具有多样性、层次性、潜在性和可变性等特征。 1．需要的多样性。人类的需要是多种多样的。一个人在不同的时期可有多种不同的需要；即使在同一时期，也可存在着好几种程度不同、作用不同的需要。 2．需要的层次性。马斯洛认为，支配人们行为的需要是由低级向高级发展的，当低一层次的需要得到满足以后就会产生高一级的需 要。根据马斯洛的观点，五种需要的高低层次的排列如图17．4。

39 研究需要的目的是指导我们如何改变人们的行为，我们对需要的研究是从如何影响人的行为这个角度来进行的，而决定人的行为的又是人们感觉最迫切的需要，因此，需要的层次应该是由其迫切性来决定的。这就是说，人虽然有多种需要，但这些需要并不是在同时以同样的程度来影响人们的行为的。在一定时期，只有那些表现最强烈、感觉最迫切的需要才引发人们的动机，影。向人们的行为。对于不同的人在同一时期，或对于同一人在不同时期，感受到最强烈的需要类型是不一样的。 3．需要的潜在性。需要的潜在性是决定需要是否迫切的原因之一。人们在一生中可能存在多种需要，但这些需要并非随时随刻全部被他们的主体所感知、所认识的。有许多需要是以潜在的形式存在着的。只是到了一定时刻，由于客观环境和主观条件发生了变化，人们才发现，才感觉到这些需要。

40 4．需要的可变性。需要的可变性是指需要的迫切性、从而需要的层次结构是可以改变的。改变的原因可以有两个：
(1)原来迫切的需要，通过某种活动已在一定程度上得到满足，紧张已经得到消除，需要的迫切性也随之消除。 (2)环境的影响，人们改变了对自己的各种需要要求得到满足的迫切性的认识，使一些原来迫切的需要现在“退居二线”，而一些原来不很迫切的需要现在成为影响人们行为的迫切需要了。

41 二、期望理论 V·弗鲁姆(Victor Vroom)的期望理论认为：只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取这一特定行为。根据这一理论，人们对待工作的态度取决于对下述 三种联系的判断：

42 1．努力——绩效的联系。需要付出多大努力才能达到某一绩效水平?我是否真能达到这一绩效水平?概率有多大?
2．绩效——奖赏的联系。当我达到这一绩效水平后，会得到什么奖赏? 3．奖赏——个人目标的联系。这一奖赏能否满足个人的目标?吸引力有多大? 期望理论的基础是自我利益，它认为每一员工都在寻求获得最大的自我满足。期望理论的核心是双向期望，管理者期望员工的行为，员工期望管理者的奖赏。期望理论的假设是管理者知道什么对员工最有吸引力。期望理论的员工判断依据是员工个人的知觉，而与实际情况不相关。不管实际情况如何，只要员工以自己的知觉确认自己经过努力工作就能达到所要求的绩效，达到绩效后能得到具有吸引力的奖赏，他就会努力工作。

43 三、公平理论 公平理论是美国心理学家亚当斯(J．S．Adams)于1960年代首先提出的，也称为社会比较理论。这种激励理论主要讨论报酬 的公平性对人们工作积极性的影响。人们将通过两个方面的比较来判断其所获报酬的公平性，即横向比较和纵向比较。 所谓横向比较，就是将“自己”与“别人”相比较来判断自己所 获报酬的公平性，并据此作出反应，我们以下列公式来说明： s 芒＝芒 共甲，QP：目已对所获报酬的感觉 Q，：自己对别人所获报酬的感觉 ／P：自己对所投入量的感觉 ／。：自己对别人所投入量的感觉 则此人觉得报酬是公平的，他可能会因此而保持工作的积极性和努力程度。这里需要说明的问题是：

44 (1)投入量包括个人所受到的教育、能力、努力程度、时间等因素，报酬包括精神和物质奖励以及工作安排等因素。
(2)“别人”包括本组织中的其他人以及别的组织中与自己能力相当的同类人。 如果77->产，则说明此人得到了过高的报酬或付出的努力较少。在这种情况下，他一般不会要求减少报酬，而有可能会自觉地增加投入量。但过一段时间他就会通过高估自己的投入而对高报酬心安理得，于是其产出又会恢复到原先的水平。 如果产<芒，则说明此人对组织的激励措施感到不公平。此时他可能会要求增加报酬，或者自动地减少投入以便达到心理上的平衡。当然，他甚至有可能离职。管理人员对此应特别注意。 除了“自己”与“别人”的横向比较外，还存在着自己的目前与过去的比较。如以Q即代表自己目前所获报酬，Q"代表自己过去所获报酬，／卯代表自己目前的投入量，＼代表自己过去的投入量， 则比较的结果也有三种：

45 (1)此人认为激励措施基本公平，积极性和努力程度可能会保持不变；
(2)一般来讲此人不会觉得所获报酬过高，因为他可能会认为自己的能力和经验有了进一步的提高，其工作积极性因而不会提高多少； (3)此人觉得很不公平，工作积极性会下降，除非管理者给他增加报酬。 尽管公平理论的基本观点是普遍存在的，但是在实际运用中很难把握。个人的主观判断对此有很大的影响，因为人们总是倾向于过高估计自己的投入量，而过低估计自己所得到的报酬，对别人的投入量及所得报酬的估计则与此相反。因此管理者在运用该理论时应当更多地注意实际工作绩效与报酬之间的合理性。当然，对于有些具有特殊才能的人，或对完成某些复杂工作的人，应更多地考虑到其心理的平衡。

46 四、强化理论 强化理论是由美国心理学家斯金纳(B．F．Skinner)首先提出的。该理论认为人的行为是其所获刺激的函数。如果这种刺激对他有利，这种行为会重复出现；若对他不利，这种行为会减弱直至消失。因此管理者要采取各种强化方式，以使人们的行为符合组织的目标。根据强化的性质和目的，可以分为两大类型。 (一)正强化 所谓正强化，就是奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。正强化的刺激物不仅仅包含奖金等物质奖励，还包含表扬、提升、改善工作关系等等精神奖励。为了使强化能达到预期的效果，还必须注意实施不同的强化方式。

47 1．连续的、固定的，譬如对每一次符合组织目标的行为都给予强化，或每隔一固定的时间都给予一定的强化。尽管这种强化有及时刺激、立竿见影的效果，但随着时间的推移，人们就会对这种正强化的期望越来越高，或者认为这种正强化是理所应当的。 在这种情况下，管理者只有不断加强这种正强化，否则其作用就会减弱甚至不再起到刺激行为的作用。 2．间断的、时间和数量都不固定的，亦即管理者根据组织的需要和个人行为在工作中的反映，不定期、不定量实施强化，使每一次强化都能起到较大的效果。

48 (二)负强化 所谓负强化，就是惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱直至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。实际上，不进行正强化也是一种负强化，譬如，过去对某种行为进行正强化，现在组织不再需要这种行为，但基于这种行为并不妨碍组织目标的实现，这时就可以取消正强化，使行为减少或不再重复出现。负强化还包含着减少奖酬或罚款、批评、降级等。实施负强化的方式与正强化有所差异，应以连续负强化为主，即对每一次不符合组织目标的行为都应及时予以负强化，消除人们的侥幸心理，减少直至完全避免这种行为重复出现的可能性。

49 五、激励模式 波特(1W．Porter)和劳勒(E．E．Lawler)的激励模式比较全面地说明了各种激励理论的内容，如图17．5所示。 图17．5中我们可以归纳出该模式的五个基本点。 1．个人是否努力以及努力的程度不仅仅取决于奖励的价值，还受到个人觉察出来的努力和受到奖励的概率的影响。个人觉察出来的努力是指其认为需要或应当付出的努力，受到奖励的概率是指其对于付出努力之后得到奖励的可能性的预测。很显然，过去的经验、实际绩效及奖励的价值将对此产生影响。如果个人有较确切的把握完成任务或曾经完成过并获得相当价值的奖励，那么他将乐意付出相当程度的努力。

50 2．个人实际能达到的绩效不仅仅取决于其努力的程度，还受到个人能力的大小以及对任务的了解和理解程度的影响。特别是对于比较复杂的任务如高难技术工作或管理工作，个人能力以及对此任务的理解较其付出的努力对所能达到的绩效的影响更大。 3．个人所应得到的奖励应当以其实际达到的工作绩效为价值标准，尽量剔除主观评估因素。要使个人看到：只有当完成了组织的任务时，才会受到精神和物质上的奖励。不应先有奖励，后有努力和成果，而应当先有努力的结果，再给予相应的奖励。 4．个人对于所受到的奖励是否满意以及满意的程度如何，取决于受激励者对所获报酬公平性的感觉。如果受激励者感到不公平，则会导致不满意。 5．个人是否满意以及满意的程度将会反馈到其完成下一个任务的努力过程中。满意会导致进一步的努力，而不满意会导致努力程度的降低甚至离开工作岗位。

51 综上所述，波特和劳勒的激励模式是对激励系统的比较全面 和恰当的描述，它告诉我们，激励和绩效之间并不是简单的因果关系。要使激励能产生预期的效果，就必须考虑到奖励内容、奖励制度、组织分工、目标设置、公平考核等等一系列的综合性因素，并注意个人满意程度在努力中的反馈。 第三节 激励实务 所有的激励理论都是一般而言的，而每个员工都有自己特性， 他们的需求、个性、期望、目标等个体变量各不相同。因而领导者根据激励理论处理激励实务时，必须针对部下的不同特点采用不同的方法。其中常用的主要有四种：工作激励、成果激励、批评激励以及培训教育激励。

52 (1)工作激励是指通过分配恰当的工作来激发职工内在的工 作热.
(2)成果激励是指在正确评估工作成果的基础上给职工以合 理奖惩，以保证职工行为的良性循环。 (3)批评激励是指通过批评来激发职工改正错误行为的信心和决心。 (4)培训教育激励则是指通过思想、文化教育和技术知识培训，通过提高职工的素质，来增强其进取精神、激发其工作热情。 一、委以恰当工作，激发职工内在的工作热情 对职工委以恰当的工作，以求激发职工的工作热情，主要包括两方面的内容：一是工作的分配要尽量考虑到职工的特长和爱好，使人尽其才，人尽其用；二要使工作的要求既富有挑战性，又能为 职工所接受。

53 (一)工作的分配要能考虑到职工的特长和爱好
给职工分配适当的工作，首先要把工作的知识和能力要求同工人的自身条件结合起来。企业生产经营活动中有许多道不同的工序和工作，这些不同的工作对人的知识和能力的要求是不同的。同时，每个人的文化知识水平和工作能力也是有差异的。合理地分配工作就是根据工作的要求和个人的特点，把工作与人有机地结合起来。也就是说，要根据人的特长来安排工作。根据职工的特长安排工作就是要从“这个职工能做什么”角度来考虑问题。领导者应该知道，每个人都有自己的优势和劣势。一方面，技术再高的人，也总有自己的不足之处。全才是难求的，因为人的精力是有限的，在通常情况下，人们只能把自己有限的精力集中于一个或少数几个领域钻研，所以总有一些领域是涉足不到的。另一方面，水平再低的人，也总有某个或某些独到之处：这就是“尺有所短，寸有所长”。善于用人，就是要认真研究每个人‘长”在何处，“短”在何方，用其长而避其短，使每个人都能满负荷 .

54 清人顾嗣协有一首《杂兴》诗言简意赅地说明了如何恰当用人拘道理：
骏马能历险，力田不如牛。 坚车能载重，渡河不如舟。 舍长以就短，智者难为谋。 生才贵适用，慎勿多苛求。 给每个人分配适当的工作，还要求能在条件允许的情况下，把每个人的工作与其兴趣尽量结合起来。当一个人对某项工作真正感兴趣，爱上了这项工作时，他便会去钻研、去克难，努力把这项工作做好。

55 (二)工作的分配要能激发职工内在的工作热情
分配适当的工作，不仅要使工作的性质和内容符合职工的特点，照顾到职工的爱好，还要使工作的要求和目标富有一定的挑战性，能真正激起职工奋发向上的精神。怎样才能使工作的分配达到激励的 效果呢?我们认为应使工作的能力要求略高于执行者的实际能力。 假定某一工作X需要的能力水平为N。 领导者为保险起见，或许会把这项任务交给一位能力远远高于任务要求的工人去做。假定他的能力为N’’’，这个工人完全了解为完成这项任务应做哪些工作，而且知道如何去做这些工作。但当他了解了任务的实质后，就会感觉到自己的潜力没有发挥。 随着时间的推移，他可能对任务越来越不感兴趣，越来越不满意， 直至感到厌倦。 与此相反，从迅速提高工人技术水平和工作能力这个角度出 发，领导者或许会把这项任务交给一个工作能力远远低于要求的 工人去完成。假定这个工人的能力水平为N———。刚接到任务时，工人也许会努力去做，以期成功。但经过几次努力未获成果以后，就会感到完成这项任务是自己力所不能及的，从而会灰心丧气，不愿再进行新的尝试。

56 正确的方法应该是把这项任务交给一个能力略低于要求的人
(N—)，如果这个人愿意思考和努力，则工作可以完成，目标可以达 到。同时还可在工作中提高工作能力。 上述推理可用图17．6来概括。 二、正确评价工作，合理给予报酬，形成良性循环 正确评价职工的工作成果，在此基础上给每个职工以合理的报酬，也是激发职工积极性的一个重要因素。 工作报酬有两种：一种是物质上的，另一种是精神上的。物质上的报酬主要指工资或奖金；精神上的报酬主要指各种形式的表扬，或对工作结果不理想者的批评。在两者中，物质报酬是基础，应给予充分重视。

57 对职工来说，无论是物质方面的，还是精神上的，报酬的作用都可以是两方面的：
(1)通过报酬可以看出领导对自己这个阶段工作所做的评价，在某种意义上报酬也反映了自己在领导心目中的地位。 (2)报酬的获得可以使职工进行工作的原动力——需要得到满足(如精神上的表扬可以满足职工的荣誉感需要)，或者可以提供满足需要的手段(物质报酬可以供职工去购买满足生理需要的生活用品)。与此同时，职工还会自觉或不自觉地总结这项工作与获得报酬的经验，以决定下个阶段在工作中应采取什么样的态度和表现。也就是说，对工作结果的评价和报酬会影响人们在下一循环的行为。 从报酬的作用来分，可以分为正报酬(奖)与负报酬(惩)。无论是物质上还是精神上的奖惩，都会影响人们的行为。因此，要从工作报酬的角度来持续、有效地调动职工的积极性、激发职工的工作热情，关键是要正确使用奖和惩这两种工具，即要做到“赏罚分明，赏要合理，罚要合情”。

58 (一)“赏”——合理 欲使职工保持较高的工作热情，须使工作报酬公平合理。职工是如何评价报酬的合理性的?一般来说，他们是经过两个层次的比较后才得出报酬合理与否的结论的。 1．职工要在自己的个人水平上进行比较。这个层次的比较也是两方面的。一方面把自己所付出的代价与自己的所得进行比较，即检查所得/代价的结果，>1？=1？或<1？如果>1，那么所得大于付出，值得继续干下去；如果＝1，所得等于付出；如果<1，则会感到得不偿失，下次干的积极性就没有了。另一方面把自己的过去和现在进行比较，比较两个不同时期的所获与代价之比，现在比以前增大了，还是缩小了。如果缩小了，则会感叹“今不如昔”；而增大了，则会得到鼓舞。

59 2．拿自己与别人进行比较，即比较捌龋与糊龋这两个比是否相等。如果比较的结果是前者小于后者，就会感到不公平，认为自己辛辛苦苦干，还不如别人轻轻松松混，下次再也不这么“卖力”了!当然，如果比较的结果是前者大于后者，那么心里会暗自高兴，但高兴之余，也会觉得受之有愧，因而会更加努力地工作，但比值较小的人的积极性会受到影响。实际上不可能使所有的人都感到公平，只要能使大多数人大体上公平就行了。 上述关于职工对报酬合理性评价的分析告诉我们，要使职工感到报酬公平合理，就必须贯彻按劳分配的原则，把职工的劳动报酬和劳动成果挂起钩来。不同的劳动成果应采用不同的评价标准、不同的报酬形式，相同的劳动成果采用相同的评价标准和相同的报酬形式。

60 (二)“罚”——合情 合理地“赏”对于保持和激发职工的工作热情是必要的。但仅有精神上的表扬与物质上的奖励是不够的。领导者还必须有效地去“罚”。 “罚”的形式是多样的，常用的有：批评、罚款、行政处分(包括：记过、撤职、降级、除名、开除等)。“罚”的目的是为了“惩前毖后”，使员工不要再犯类似错误。任何惩罚都应有“火炉效应”，即当你用手去触摸火炉时，立即会感到灼痛，迅速把手缩回来，你及其他人都将由此得到教训，以后不能再用手“触摸火炉”。为了提高“罚”的效果，必须掌握四条规则：

61 1．即时处理。违规与惩处间隔时间愈短，效果愈好。
2．事先警告。要让每个员工事先都知道做了哪些违规行为一定会招致惩罚。 3．人人平等。在惩罚面前人人平等，无论是谁违规，必然招致同样的惩罚。 4．对事不对人。任何惩罚都只针对违规行为，而绝不要考虑违规者个人的情况。 真正做到这四条规则，员工就会认为惩罚是公正的，就会起到火炉效应，就会自觉地不去触犯有关规定。

62 三、掌握批评武器，化消极为积极 在管理实践中，大量违规行为和不良现象都可通过批评加以化解。批评是管理者最常用的武器，批评不像罚款和行政处分那样“无情”，它通过批评者与被批评者的语言和感情的交流，帮助违规者认识错误，产生信心，改正错误，从深层次上起到激励作用，化消极因素为积极因素。 (一)明确批评目的 在进行批评之前，要明确批评的目的。在不同情况下，对不同 对象进行的批评，可以有不同的目的，如： ——帮助批评对象认识行为可能或已经产生的有害结果； ——帮助批评对象下次不再犯同样的错误； ——帮助批评对象补救这次错误造成的不利结果； ——帮助批评对象认识错误的原因，并使之认识到本来可以 把事情办得好些，从而恢复他的自信心。

63 明确了批评的目的，还须了解要批评的事实，才可正式进行批评。了解错误的事实，就是要知道错在何处，何时错的，如何发生的，何人做错的，为何会做错等。了解了错误的事实才可以在批评中有的放矢，才会使批评有说服力，不抽象笼统。 (三)注意批评方法 1．要注意对事不对人。批评一个人，应是针对某一事而发，而不是针对其本人而发。针对一个人本身发出批评，可能使批评对象觉得领导对自己全盘否定。而且对人而发，好像一个人出了问题是和他的特性分不开的，而不是由于某种特殊原因，因而可能造成批评对象的反感，听不进去。相反，如果仅对问题而发，对某一事进行批评，并且说明根据对方的条件，本来可以做得好些。这样，对方听起来舒服，容易接受，而且有信心去纠正问题。

64 2．要注意选择适当的用语。批评语言要尽量使对方感觉到你在帮助他，而不是在批评他。要在批评中给对方以启发，比如说，用“如果是我的话，我会怎么做”去批评，其效果要比直截了当地指责“你的方法不对，路子不对……”好些。 3．选择适当的场合。除非特殊情况，一般不提倡在公开场合“杀鸡儆猴”。因为这样容易使受批评的职工难堪，会损伤他的自尊心，从而极易引起反感。因此，要尽可能地在个别场合向对方指出问题所在，给予批评。选择适当的场合，，这是指要在双方都心平气和能平静地坐下来讨论分析问题的时候进行。 4．注意选择适当的批评时间。西方有些企业管理学家认为，不要在午饭前和下班后批评工人。午饭前的批评，有时会引起受批评者的不快，从而不仅会影响食欲、影响他的身体健康，而且有把不满情绪带到饭桌上并在工人中蔓延的危险；而在下班后，人们一般都急匆匆地赶回去，对批评不会十分留心，因此不会收到好的效果。

65 (四)注意批评的效果 注意批评的效果是指批评者在批评过程中和批评结束时，要了解批评对象是否明白了批评的目的，是否明白了应该如何去做(错在何处，下次应该怎样才能避免重犯)。还应注意批评后的检查。批评的目的在于帮助职工改正错误。因此，领导者的批评工作不应随着谈话的结束而中止。要使批评收到有效的结果，还要注意批评后的追踪检查，以避免重犯类似的错误。 四、加强教育培训I，提高职工素质，增强进取精神 职工在参与企业活动中的工作热情和劳动积极性通常与他们的自身素质有极大的关系。一般来说，自身素质好的人，进取精神较强，对高层次的追求较多，在工作中对自我实现的要求较高，因此，比较容易自我激励，能够表现出高昂的士气和工作热情。所以，通过教育和培训，提高下属的自身素质，从而增强他们自我激励的能力，也是领导者的一种激励手段。

66 职工的素质主要包括思想政治觉悟和业务技能两方面。
1．通过思想政治工作调动职工积极性，是我国企业管理的优良传统，必须在新的形势下发扬光大。通过对职工进行科学的世界观的教育，可以帮助他们克服旧制度和旧意识的影响，正确认识自身的社会地位的变化及肩负的历史使命，使他们树立正确的人生观、价值观和道德观，形成崇高的理想和抱负，从而在工作中富于进取精神，积极努力，表现出高昂的工作热情。 为了保证思想政治教育收到预期的效果，领导者在进行这方面的工作时，要注意遵循下述基本原则：要坚持以经济建设为中心，使思想政治工作为经济建设服务；要理论联系实际，防止空谈理论、空洞说教；要平等对待职工，坚持民主原则，防止以教育者或“教训者”自居；要注意批评与表扬相结合，但以表扬为主；要在注意提高职工思想认识的同时，切实解决职工在工作和生活中遇到的实际困难；不仅要注意教育别人，更应严格要求自己，要以身作则，用行动去影响职工。

67 2．培养和启动职工的自我激励机制，还要注意专业知识和技术能力的培训。进取心与个人的业务素质是相互促进的：强烈的进取心会促使职工努力地掌握新的知识和工作技能，从而可以实现个人素质的更加完善。反过来，良好的业务素质使个人有较多的成功机会，能够较多地带来心理上的满足。而成功以及由此带来的心理满足的体验会促使个人追求事业的进步，从而会激发他们努力去掌握更多的新知识和新技能。

68 为了促进职工素质的提高，从而进取精神的增强，领导者应根据企业经营和职工个人的特点有计划、有重点、有组织、有针对性地进行培训工作。比如，对于管理人员，既要注意通过理论学习， 使他们掌握现代化管理的新知识和新方法，也要注意实践中的培 养，提高他们解决和处理实际经营管理问题的能力；对于生产工人，既要注意文化知识教育，提高他们的文化水平，也要结合本职工作，进行作业方法改进训练或相关作业的基本技能训练，以提高他们的作业技能；对于工程技术人员，既要注意采取各种方式，使他们及时了解本学科发展动态，掌握学科发展的最新知识，也要注意让他们有更多的运用新知识的机会，以使他们利用掌握的最新 科技知识为企业的技术、工艺、材料、产品创新等作出贡献。有计划地派送职工到培训基地或学校脱产学习，到国外考察学习，这一 行动本身就能有力地使职工感知组织对他的重视和期望，从而可极大地提高他们的责任心和积极性。

69 从上述激励手段及其运用的介绍中可以看出，不论是工作激励，还是任务激励，或是培训教育激励，它们都是外在激励与内在激励的统一。我们或许可以说，通过改善工作内容、工作环境和工作条件等外在因素，以诱使职工内在地产生奋发向上的进取精神和努力工作的积极性，就是领导者激励工作的本质特征。

70 案例1：工资全额浮动为何失灵? WH建筑装饰工程总公司是国家建设部批准的建筑装饰施工一级企业，实力雄厚，经济效益可观。
铝门窗及幕墙分厂是总公司下属最大的分厂，曾经在一线工人和经营人员中率先实行工资全额浮动，收到了不错的效果。为了进一步激发二线mA．、技术人员及分厂管理干部的积极性，该分厂宣布全面实行工资全额浮动。决定宣布后，连续两天，技术组几乎无人画图，大家议论纷纷，抵触情绪很强。经过分厂领导多次做思想工作，技术组最终被迫接受了现实。

71 实行工资全额浮动后，技术人员的月收入，是在基本生活补贴的基础上，按当月完成设计任务的工程产值提取设计费。如玻璃幕墙设计费，基本上按工程产值的0．27％提成，即设计的工程产值达100万元，可提成设计费2 700元。当然，技术人员除了画工程设计方案图和施工图，还必须作为技术代表参加投标，负责计算材料用量以及加工、安装现场的技术指导和协调工作。分配政策的改变使小组每日完成的工作量有较大幅度提高。组员主动加班加点，过去个别人“磨洋工”的现象不见了。然而，随之而来的是，小组里出现了争抢任务的现象，大家都想搞产值高、难度小的工程项目设计，而难度大或短期内难见效益的技术开发项目倍受冷落。 彭工原来主动要求开发与自动消防系统配套的排烟窗项目，有心填补国内空白，但实行工资全额浮动三个月后，他向组长表示，自己能力有限，希望放弃这个项目，要求组长重新给他布置设计任务。

72 李工年满58岁，是多年从事技术工作的高级工程师。实行工资全额浮动后，他感到了沉重的工作压力。9月，他作为呼和浩特某装饰工程的技术代表赴呼市投标，因种种复杂的原因，该工程未能中标。他出差了20多天，刚接手的另一项工程设计尚处于准备阶段，故当月无设计产值，仅得到基本生活补贴78元。虽然在随后的10月份，他国较高的设计产值而得到1580元的工资，但他依然难以摆脱强烈的失落感，他向同事们表示他打算提前申请退休。 尽管技术组组长总是尽可能公平地安排设计任务，平衡大家 的利益，但是意见还是一大堆。小组内人心浮动，好几个人有跳槽的意向，新分配来的大学生小王干脆不辞而别。组长感到自己越 来越难做人了。

73 思考题： 1．该企业中技术人员的需要层次有何特点?实施工资全额 浮动后有什么变化? 2．试用赫兹伯格的双因素理论解释工资全额浮动失灵的原因。

74 案例2：EVA薪酬体系改革① “部分员工存在抵触情绪，成败未知。”这是2003年1月底记者采访东风汽车公司EVA薪酬改革时不断听到的一句话。这场EVA薪酬体系改革试图改变东风汽车公司12万多名员工的钱 包，现在，它正在考验东风公司管理层。 ① 改编自<21世纪经济报道》，2003年2月13日管理版。原作者熊川。

75 东风模具厂原来准备学习长春一汽的岗位效益工资体系：拉 开不同岗位的工资差距，然后竞争上岗。但在实施一段时间后，东 风汽车公司意识到这一体系的局限，它并不能有效激励各个分公 司创造更多的利润和经济增加值。2001年5月，东风公司宣布要搞以EVA为基础的岗效工资。现在，东风模具厂的EVA薪酬体 系已经实施完成，今年1月15日，1 000多名员工已经按新的薪酬 标准领取工资。新的薪酬由四部分组成，占总额30％的基础工资(相当于当地最低生活保障金)、60％的绩效工资、10％的年功工资 (大约相当于工龄工资)，另外一部分就是EVA超额奖励工资。 “这个体系把收入差距拉得更大，增薪层大约占30％，维持层大约占50％，降薪层约20％，但EVA超额奖励工资还没有真正拿到。”1月22日，模具厂综合管理处处长张安民对记者说。因为要到3月份才能拿到经过国家财政部审计过的2002年的财务数据，而EVA奖金是全年财务数据为基础的，这就意味着就算实施了EVA的试点也要在3月之后才可能真正执行。

76 按照EVA理论，要正确评价企业的业绩，就必须把资金成本 考虑进去，不包括资金成本的利润不是真正的利润。其EVA的基本计算公式是：EVA＝企业当年净利润一资金成本。由于企业 经营的结果每年都不一样，EVA可以为正数，也可以为负数，还可以为零。这样不但可以比较准确地评价各个专业厂哪些真正创造了价值，同时也为实施有效的激励打下了基础，“各个单位EVA 奖金值将相差很大，从而使员工收入真正拉开。” 据说，除此以外还有一个按针对管理层的“贡献系数奖金”。 “EVA奖金可以说是一块为激励员工和管理层而制造的新蛋糕。”东风公司人事部长胡永福表示。现在的情况却像一块名为EVA的新蛋糕终于被摆到桌上，东风公司正准备拿起刀叉分而食之时，却遇到了最后的阻力。

77 “蛋糕本来只有那么大，有人切得比以往多，自然就有人切得比过去少。”一位东风的员工认为这是因为新的分配方式突出了差距，有部分人出现抵触情绪是正常的。但事实上，员工平时工资与EVA关系并不大，EVA奖金是按单位分的，单位再对EVA奖金进行划分，特别是目前，EVA增加值带来的收益还没有真正体现在员工的收入中。 给EVA岗效工资实施带来阵痛的部分原因是重新定岗等人事制度的变革，虽然人事制度改革与EVA薪酬体制改革没有直接的关系，但估计有一半以上的分公司都在实施EVA的同时实施了人事制度变革。精简员工、机构重组也是东风公司此次EVA薪酬体系目的之一。

78 为什么两项改革同时进行?东风仪表分公司党委书记陈洁表示：“在原岗位实施EVA，对很多干部职工不公平。人事制度和分配制度改革同步，可以给每个人一次重新挑选岗位的机会。”
使事情变得复杂的另一个原因是公平问题，由于涉及几乎全体员工的利益，在准备推进EVA薪酬体系前，工会就大体方案进行了一次员工调查，表示满意的只有约40％。东风虽然对推进采取了相当谨慎的态度，但公平问题依然让人议论纷纷。比如机关干部与普通员工的收入差距问题，一位管理人员告诉记者，在实施之前，以为机关最简单，但在做完一些专业厂人事改革和薪酬改革后，现在才发现机关最难。虽然EVA奖金还没有拿到，但从方案看，机关干部从EVA改革中获利更多，一线工人工资上涨的并不多，这也造成了一些工人情绪上的波动。 正是出于此因，东风公司决定为完全按EVA薪酬体系留下 缓冲时间，即使实施已经完成也还按原来的方式拿工资，如果有新员工进来，可能将按新方法办，逐渐过渡到新方案。

79 影响未来东风公司EVA改革命运更深层的因素是东风公司 自主测算的一系列EVA数值是否真实有效的问题。如果没有强大的数据库和相关行业的一些关键性数据，很难在内部交易情况复杂的公司中测算出相对精确的EVA系数，比如宝钢，为得到较准确的EVA系数，在实施EVA薪酬改革前参考了国内外30多 家同行企业的EVA系数。东风实施全面EVA薪酬改制时，一开始就在全体员工力推EVA。但是一般来说，采用EVA激励机制都采取自上而下的方式，先在公司管理层进行，再逐步推行到员工。 也许正是这些原因，东风公司人事部副部长刘文泉在接受采访时并不乐观，他表示，东风的EVA薪酬体制改革目前还在完善过程中，一些细节还没来得及实践，未来的成败难以预测。

80 思考题： 1．你认为东风公司实现薪酬改革遭遇阻力的原因是什么? 2．请你用相关激励理论解释改革在员工中遭遇的阻力? 3．谈谈你的看法：如何把东风的EVA薪酬体系改革进行 下去? 读书提示： L《管理学》(第九版)第17章，pp．464—490，哈罗德·孔茨， 海因茨·韦里克著，经济科学出版社，1993年。 2．《管理学》(第四版)第16章，pp．386—405，斯蒂芬·P·罗 宾斯著，中国人民大学出版社，1997年。 3．《管理过程——概念、行为和实践》第23章，pp．631—647， W．H．纽曼，小C．E·萨默著，中国社会科学出版社，1995年。

81 复习思考题： 1．说明激励的过程及动因。 2．理解需要层次理论的主要内涵，谈谈对实际工作的启发。 3．解释波特和劳勒的激励模式。 4．解释公平理论、强化理论的主要观点，谈谈对实际工作的启发。 5．试以实例说明，如何运用好工作激励、激励和培训教育激励这三种常用的激励方法?