产业组织分析与市场结构 第五章 郑 东 雅.

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1 产业组织分析与市场结构 第五章 郑 东 雅

2 内容 产业组织分析方法 市场结构分析 市场的定义和划分标准 决定市场结构的主要因素 市场结构的衡量指标 一个关于企业竞争战略的运用

3 市场结构的衡量指标 市场集中度指标 汉南一凯指数 ，取决于厂商希望附属于产业内更大厂商的重要性。

4 市场结构的衡量指标 市场集中度指标 熵系数 用来量化给定产业中不确定程度的方法 熵系数等于每个厂商的市场份额乘以其倒数的自然对数之和
熵系数的值越低，市场内确定的厂商与购买者之间的未来关系的确定性越大。 E=0表示垄断的情况

5 市场结构的衡量指标 市场集中度指标 熵系数 相对熵系数 比较两个拥有不同数量厂商的行业

6 市场结构的衡量指标 市场集中度指标 熵系数

7 市场结构的衡量指标 市场集中度指标 厂商规模对数的方差 如果每个厂商的规模都相同，则VL=0。
忽略厂商数量的重要性

8 市场结构的衡量指标 市场集中度指标 厂商规模对数的方差

9 市场结构的衡量指标 产品差别化指标 需求交叉弹性 反映一种产品的价格变化比率对另一种产品需求量变化比率的影响程度
数值越高，表明产品差别度越小，竞争程度越高；数值越低，产品差别度越大，垄断色彩越浓厚。 搜集数据方面有难度，实际应用价值不是很大。

10 市场结构的衡量指标 产品差别化指标 供给交叉弹性
供给交叉弹性小，说明产品受到供给方面的制约，企业间的市场占有率在短期内还是不能发生较大的结构性变化。 供给交叉弹性大，各个企业能够根据竞争对手的价格变动，自由扩张或收缩产量，则表明企业间的竞争比较充分。

11 市场结构的衡量指标 产品差别化指标 可察觉收益方法 可察觉收益即企业的潜在顾客对本企业产品可感知的收益总额。 确定和估计产品可察觉收益的方法
牌号、商标 确定和估计产品可察觉收益的方法 需要得知提供给消费者的收益总量； 确定相关的收益驱动力； 估计该收益的大小 确定消费者以一个收益驱动力替代另一个的意愿程度。

12 市场结构的衡量指标 产品差别化指标 广告密度 广告开支的大小可以间接地反映市场中产品差别的程度。
广告密度就是指产业中广告费用支出占该产业销售额的比率。 广告密度越高，说明产品之间的差别性越强。

13 市场结构的衡量指标 产品差别化指标 广告密度 日本产业组织学者植草益将31个产业作了如下分类 行业差别
广告密度≥3．5％的产业为高产品差别产业； 1％≤广告密度<3．5％的产业为较高产品差别产业； 广告密度<1％的产业为中度产品差别的产业。 行业差别 化妆品行业、食品行业、服装行业、医药行业、家用电器行业的广告密度相对较高； 而在农产品市场和一些生产资料行业，如采掘工业、金属冶炼、木材、建筑业等广告密度往往较低。

14 市场结构的衡量指标 市场绩效指标 通过对市场绩效的测度能够间接地反映市场结构的特征。 勒纳指数 指数越大表明市场结构中垄断的因素越强。 问题
边际成本的数据很难获得 要求相比较的产业中所有产品的质量必须有固定统一的标准并且数量化 难以解释该值的降低是因为企业降低消耗还是垄断因素。

15 市场结构的衡量指标 市场绩效指标 贝恩指数 对超额利润的测度来间接地反映市场中垄断实力的大小。 数据处理的问题 折旧、资本重置价值

16 市场结构的衡量指标 市场绩效指标 托宾q 厂商资产的市场价值与其资产重置成本的比率。
比值越高说明厂商资产大大超过重置价值，所获得的超额利润显著。 这一方法基本不适用于分析中国现阶段的市场结构和经济绩效问题。

17 内容 产业组织分析方法 市场结构分析 一个关于企业竞争战略的运用 决定市场竞争度的因素 竞争战略的层次和战略集团 价值链

18 引言 产业组织理论关心市场结构和市场行为研究的一个重要目的，就是给现实的企业竞争战略提供环境分析和策略选择。 哈佛大学教授M•波特(M．E．Porter)的竞争理论

19 决定市场竞争度的因素 新进入者的威胁 替代产品可能性的威胁 产业内企业对抗关系的强度 买方的谈判力 卖方的谈判力

20 决定市场竞争度的因素 新进入者的威胁 阻碍新加入者进入的门槛 规模经济 产品差别性 巨额的运行经费 流通网的建设
原有企业凭借过去的广告、对顾客的服务、产品的服务、产品的使用价值功能差异、在同业中较高的信誉和地位等 巨额的运行经费 企业广告或研究开发费用 向顾客提供信用、库存制品 流通网的建设

21 决定市场竞争度的因素 新进入者的威胁 阻碍新加入者进入的门槛 与规模无关的成本优越性 政府的政策
经验效果、独创性的技术、确保最佳的原料供给来源、通货膨胀发生前筹集到的资金、政府补助金、优势的厂址地理条件等。 政府的政策 批准许可证、附加义务和限制原料、大气和水质污染标准和执行安全规则等

22 决定市场竞争度的因素 新进入者的威胁 阻碍新加入者进入的门槛 原有企业的因素 原有企业对新进入企业曾有过强烈反击之举
原有企业在资金、生产能力、流通网等方面(包括对顾客的影响力，拥有充足的、用于反击的经营资源。 原有企业的市场占有率是定向性的，或就该产业整体来说是设备过剩，因而实行压价的可能性很大。 由于该种产业的增长率较低，一旦新企业进入，有可能造成该种行业所有企业的业绩全部恶化。

23 决定市场竞争度的因素 原有企业之间对抗关系的强度 竞争企业为数众多，或规模及实力大致相等。
该产业的增长率较低，从而把扩大和增长的企业卷到市场占有率争夺战中。 因固定费用比重高，或因该产品易过时等，库存费用高，存在着势必进行价格竞争的强烈因素。

24 决定市场竞争度的因素 原有企业之间对抗关系的强度 产品或服务的差别化不大。
生产能力的增强是靠大批量的生产方式实行的，因此这种生产能力的增强大多会破坏该行业的平衡，造成供给过剩，招致竞争降价的后果。 相互竞争的企业，由于它们在战略、公司作风、经营者的性格等方面各有不同，竞争的做法也不同。

25 决定市场竞争度的因素 原有企业之间对抗关系的强度 有许多企业，基于战略上的理由，十分重视各自的有关市场，为了取得成功，不惜把利润置之度外。
退出障碍高。 特殊资产、退出固定费用、与企业内部其他领域的战略关系、经营者对某一特定事业有难以舍黔弃之情、来自政府以及社会的制约等。

26 决定市场竞争度的因素 原有企业之间对抗关系的强度

27 竞争战略的层次和战略集团 问题 在现实中，即使在同一产业部门内部，每个企业的市场业绩都不同，这又是什么原因造成的?

28 竞争战略的层次和战略集团 竞争战略的层次 如何从战略层面上寻找和确定自己与同业中其他企业的差别，从而利用这种战略上的判别去进行竞争? 专业化
扩大产品系列覆盖面、增大顾客群、拓展区域市场等 商品品牌战略 广告、推销手段等树立品牌形象

29 竞争战略的层次和战略集团 竞争战略的层次 推拉战略 流通渠道的选择
“推”是对那些以推销员为中心的批发零售业者进行宣传，以此强化自己商品销售的一种手段； “拉”，则是通过对消费者的直接宣传而造成对自己商品品牌的偏爱，从而达到消费者指名购买自己商品的目的。 流通渠道的选择 选择总经销、总代理、特约商店，还是选择大型零售百货店?

30 竞争战略的层次和战略集团 竞争战略的层次 产品质量战略 技术上的领先地位 纵向一体化战略 成本地位
原材料、产品的式样规格、耐用性、产品特色等 技术上的领先地位 创新还是仿制? 纵向一体化战略 前向一体化还是后向一体化? 成本地位 设备投资、提高劳动效率等

31 竞争战略的层次和战略集团 竞争战略的层次 服务方面 价格策略 与母公司的关系
企业打算在什么程度上借助技术服务、售后服务网络、信用制度等手段提供辅助性服务? 价格策略 与母公司的关系 在竞争单元是分支性的事业部、加盟商}店、子公司时，它们与母公司的关系如何协调，以便在此基础上共同一致行动?

32 竞争战略的层次和战略集团 战略集团 定义 类型 某一产业部门内，在战略层次上采取相同或相似的战略的企业群体。
所有的企业基本上都采取同一战略，从而只有一个战略集团； 所有的企业都各搞一套，从而形成各具特点的战略集团。 存在少数几个战略基本不同的集团

33 竞争战略的层次和战略集团 战略集团 类型 家用电器产业
第一个战略集团的特点是，覆盖面很广的产品系列、遍及全国的广告、自己承担产品的流通和服务等。 第二个战略集团的特点是，产品属高质量、高价格，在流通渠道的选择上特别重视专业化的厂商群，不依赖广告，靠自家品牌打开销路的厂商群。

34 竞争战略的层次和战略集团 战略分析

35 竞争战略的层次和战略集团 战略分析 产业进入壁垒的高低实际上要看新企业愿意加入哪一个战略集团。 家用电器产业
进入那些由产品系列覆盖面窄、缺少品牌和知名度的商标组成的战略集团就比较容易； 进入产品系列覆盖面宽、品牌业已闻名全国、垂直一体化程度高的战略集团，难度就大得多。

36 竞争战略的层次和战略集团 战略分析 移动障碍 阻碍企业从一个战略阵地向另一个战略阵地转移的主要因素。
拥有较高移动障碍的战略集团所辖企业，同移动障碍较低集团的企业相比，前者享受丰厚利益的可能性更大。

37 竞争战略的层次和战略集团 战略分析 企业获取实际利益的影响因素 产业的总体特征 战略集团的特征
产业需求的增长率、产业需求的价格弹性、产业技术特点及创新的可能性 战略集团的特征 保护企业所依属的那个战略集团的移动壁垒的高度； 企业所依属的战略集团对顾客以及对供应商的谈判力； 企业所依属的战略集团在替代产品方面的弱点； 企业所依属的战略集团同其他集团的竞争情况。

38 竞争战略的层次和战略集团 战略分析 企业获取实际利益的影响因素 企业在战略集团内部的地位 战略集团内部的竞争程度；
集团内一个企业与其他企业相比的规模； 加入某一集团时的成本； 企业所选择的战略的实际有效能力。

39 价值链 选择竞争战略 把竞争战略分为两个层次 把战胜竞争对手的优势定位于产品的低成本，还是定位于产品的差别化？
把企业的资源集中于特定的买方集团和地域，还是以整个该产业为目标(小范围的战略目标与大范围的战略目标)?

40 价值链 选择竞争战略 把对付市场上的五种竞争关系，从而保持竞争优势的竞争战略分为三类 成本领先地位战略 产品差别化战略
集中战略(成本集中和差别化集中)

41 价值链 选择竞争战略

42 价值链 竞争优势来源和创造地？ 价值链 价值链由创造价值的活动和差额利润两个部分构成 价值是买方愿意为企业提供给他们的产品所支付的价格

43 价值链 价值链 产生这种价值的活动 内部后勤、生产经营、外部后勤、市场营销、服务等五种基本活动
采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施等四种支援活动(或辅助活动)

44 价值链 价值链

45 价值链 价值链理论与决定竞争力的五种力量的理论
决定竞争力的五种力量的理论能说明不同产业之间竞争力的来源，却不能说明同一产业内部为什么会有绩效差异巨大的企业存在的问题 价值链理论忽略了重点和关键问题，即决定企业绩效差异的核心问题究竟是什么?为什么“好”的产业内部有“差”的企业，“差”的产业内部会有“好”的企业?

46 价值链 核心竞争能力理论 一般认为，核心竞争能力是一个企业竞争优势的资源基础，它会给企业带来长久的、难以模仿的、能够取得高附加价值的竞争优势。 对制造业来说，本田公司的发动机技术，菲利浦公司的芯片技术都是其核心竞争能力； 对服务业来说，麦当劳的中心厨房技术和公司运作标准手册，是其核心竞争能力。

47 价值链 核心竞争能力理论 核心竞争能力在中间产品和中间投入的服务领域比较容易建立，而在最终产品生产中难以建立。
中间投入品的技术密集特征明显，对知识资本和人力资本的要求较高