Corporate strategy and strategic thinking

Presentation on theme: "Corporate strategy and strategic thinking"— Presentation transcript:

1 Corporate strategy and strategic thinking
企业战略与战略思维 Corporate strategy and strategic thinking 三峡大学 • 经济与管理学院

2 一家咨询公司就企业最关心的管理问题向5000家客户做调查在3658份有效问卷的37个调查结果中，涉及到战略的问题有：
开篇絮语： 一家咨询公司就企业最关心的管理问题向5000家客户做调查在3658份有效问卷的37个调查结果中，涉及到战略的问题有： 1.企业越来越大，管理人员越来越累 …… 12.部门之间相互推诿，人人规避风险，没人对结果负责 16.公司内耗，产生1+1<1的现象，损失巨大 22.一竿子插到底，事情解决了，类似的事情却越来越多，治标不治本 31.员工在讨论公司战略，老板在执行行动 34.以德服人，以情服人，就不以“法”服人，缺少公开、公正、公平的氛围 2

3 目 录 战略管理理论发展与实践 战略误区 战略•管理•思维 战略理念 战略时代的游戏规则 战略体系 企业发展战略管理的任务

4 1.战略管理理论发展与实践

5 战略管理理论发展与实践 一、战略管理体系 “竞争战略”、“竞争优势”奠定战略管理系统化、理论化
20世纪80年代 “竞争战略”、“竞争优势”奠定战略管理系统化、理论化 竞争战略、经验曲线、产品生命周期、净现值、战略经营单 位（SBU） 20世纪90年代 职能战略、公司级战略、全球化战略、合作战略、战略控制和组织 21世纪 网络战略、动态竞争战略、公司转型战略、公司战略与社会责任

6 战略管理理论发展与实践 二、战略管理发展实践的主要阶段（一） 巩固工业化成果，追求大规模生产满足市场需求为特征
第一阶段：“利润中心”时代（20世纪50年代以前） 巩固工业化成果，追求大规模生产满足市场需求为特征 以财务计划为中心的成本管理，强调当年或两年的财务预算为考核 第二阶段：“后工业社会”时代（20世纪60年代以后） 长期计划开始替代传统财务计划，成为企业指导竞争和发展的方法 长期计划安排和协调企业内部职能活动，如生产、财务、人事

7 战略管理理论发展与实践 二、战略管理发展实践的主要阶段（二） 以分析行业竞争结构和竞争对手行为为主战略计划取代长期计划
第三阶段： “竞争优势”时代（20世纪70年代以后） 以分析行业竞争结构和竞争对手行为为主战略计划取代长期计划 战略计划关注外部环境和与企业经营活动有关的外部群体，客户等 以多元化和收购兼并为特征的外部增长战略受到重视（80年代） 多产品事业部制和战略经营单位的组织结构开始流行（80年代） “什么是竞争优势”，“怎样取得竞争优势”，“如何管理竞争优势” 第四阶段：“公司战略”时代（20世纪90年代） 全面、综合的管理手段，战略管理体制产生 战略管理体制包含——— 1、过程：从制定计划和经营策略到效益考核全过程管理 2、内容：长、中、短期计划，不同职能和层面的战略目标 3、任务：有关企业发展的创新增长和组织变革设计的所有任务

8 战略管理理论发展与实践 三、战略管理理论发展的阶段 以制度学理论为主线，同时吸取经济学和组织学的成果
战略管理学的第一阶段（60年代）： 以制度学理论为主线，同时吸取经济学和组织学的成果 强调企业建立内部系统和以战略计划为中心的管理体制 战略管理学的第二阶段（70、80年代）： 经济学的概念和成果为战略管理提供了分析工具，如，成本价格结构、规模经济、投资选择、分析市场集中度、垂直一体化 工业组织经济学为企业分析外部环境，提供了理论构架 战略管理学的第三阶段（90年代）： 行为科学，象组织心理学、政治学、社会学和组织生态学等丰富了战略管理学 行为学关心的是有关组织的生存、发展、群体、个体的行为方式

9 战略管理理论发展与实践 现代战略管理理论：
企业战略管理理论的研究重点逐步转移到企业竞争方面，特别是企业如何获得和保持竞争优势的研究上。目前，企业竞争战略理论研究可分为行业结构学派、核心能力学派和战略资源学派等三大学派

10 战略管理理论发展与实践 四、战略制定两大学派比较 ．企业的外部环境（特别是行业和竞争环境）决定着能否赢得高额利润。
行业结构分析（I/O学派） 内部资源学派 ·基本假设： ．企业的外部环境（特别是行业和竞争环境）决定着能否赢得高额利润。 ．许多在特定的行业公司拥有类似的资源，就可以寻求到类似的战略。 ．实施战略所需的资源在公司间可自由流动。 ·主要观点： .企业战略在于选择行业和市场定位。 .超额利润是外部环境特征决定的。 每个组织是独特资源和能力的结合体，它们是战略的基础，也是利润的重要来源。 ．假定公司具有不同资源，开发了独特的能力。 ．资源不能在公司间自由流动。 .企业战略在于资源整合产生的能力。 .只有当资源合能力是珍贵、稀有、不完全可模仿的和不可替代时，这种潜力才能变成现实。

11 五、三种 战略管理理论发展与实践 战略 研究 的对 比 “学习控制”型 概念特征 谋划 研究程序 思维特征 方法特征 优 缺 点 优点 缺点
“反馈”型 “前馈”型 “学习控制”型 概念特征 规律、模式 谋划 规律+指导思想+谋划 研究程序 总结历史、研究理论、指导发展 分析现状、预测未来、设计发展 总结历史、研究现状、预测未来、把握发展 思维特征 归纳总结 分析、演绎、推理 归纳、分析、推理、综合 方法特征 偏重定性研究 定性指导下的定量研究 权变性研究、定性与定量综合研究 优 缺 点 优点 注重实施战略的总结和理论研究；理论性较强 重视战略的事先指导作用；实践性较强 既重视实施战略总结，又重视战略的事先指导；理论与实践有机结合 缺点 轻视战略的事先指导作用；未来预测和谋划不足 轻视对实施战略的总结；战略、规划、决策的关系不清 模式 特性 五、三种 战略 研究 的对 比

12 战略管理理论发展与实践 六、企业经营战略模式
1、价值链模式（Value chain） 价值链条压缩、打断、重新连接，如Tosco、德隆、深万科 2、顾客模式（Customer） 集中于顾客偏好、行为和分销渠道等相关方面，如Coca-cola P&G 3、通道模式（Channel） 专注分销渠道的建设上，如海尔等国内家电企业 4、产品模式（Product） 着眼于产品开发、生产制造和品牌，如工业制造企业 5、知识模式（Knowledge） 在技术创新、信息管理等方面，突出解决方案，如IT、咨询业 6、组织模式（Organizational） 通过组织调整，提高企业响应市场能力，如海尔—37次/16年 7、通用模式（Mega） 许多行业长时间使用的模式,成长战略、人才战略、资本战略

13 短期利润的社会压力（社会要求企业的短期利润与企业长期发展的矛盾）
战略管理理论发展与实践 七、未来发展态势对管理和战略的影响 激发因素 组织响应的趋势 日益激烈的竞争/全球性的竞争 世界级的制造业 更动态和令人愉悦的组织 市场导向更加注重战略性的联合 收购活动将继续进行 有效地掌握和利用信息技术 顾客对质量和服务的更高要求 服务成为产品的一个组成部分 顾客导向型的组织全面质量管理 技术更新的加速 革新处于越来越优先的地位 产品开发时间的缩短 短期利润的社会压力（社会要求企业的短期利润与企业长期发展的矛盾） 短期长期压力 重视股东的价值 人口方面的趋势 文化/战略问题 小规模的、令人愉悦的结构 不同的工作经历 人的地位越来越重要 应付文化上的交叉和综合

14 战略管理理论发展与实践 八、中国企业战略发展的历程（一） 第一阶段：计划导向战略（1984年以前）
政府计划安排、以生产为中心、以生产计划管理为主体 第二阶段：市场导向战略（1984—1994年） 1984年扭亏为赢；1985年厂长负责制；1986年横向经济联合； 1987年承包经营责任制；1988年破“三铁”、价格改革； 1989年治理整顿；1990年稳定压到一切； 1991年清理三角债、质量品种效益年； 1992年转换经营机制，市场经济； 1993年国营改“国有”；1994年现代企业制度试点。 第三阶段：结构性调整战略（1995年后） 1995年优化资本结构大放小；1996年战略重组，学“邯钢”； 1997年下岗分流、实施再就业；1998年国企三年解困 1999年债转股；2000年资产重组、回归主业、技术创新 2001年第一产业讲增收、第二产业讲升级；第三产业讲繁荣

15 战略管理理论发展与实践 八、中国企业战略发展的历程（二） 中国企业经营战略思考（成功型） 1.企业应当怎样处理发展与巩固的关系
2.企业的规模扩张后是否会引起企业内部效率的降低 3.企业的管理水平怎样才能适应企业高速成长的需要 4.企业在创新过程中怎样克服惯常性的思维定势 5.企业如何协调新事业开拓与成熟事业提高之间的矛盾 6.企业的跳跃式超常规发展会给企业带来什么后果

16 战略管理理论发展与实践 八、中国企业战略发展的历程（三） 中国企业经营战略思考（维持型） 1.如何处理摆脱困境的要求与求稳怕变的心理
2.如何处理好维持短期经营和长期发展的关系 3.减员增效的同时如何吸引人才 4.如何在降本增效和技术改造之间协调平衡 5.如何处理好改善财务状况和吸引资金的关系 6.如何处理好产品技术与市场品牌的关系

17 2.战略误区

18 一、公司寿命研究——荷兰壳牌公司研究结果
战略误区 一、公司寿命研究——荷兰壳牌公司研究结果 跨国公司的平均寿命是40—50年 1970年《财富》全球500强的公司，到1982年有1/3销声匿迹 在许多国家，40%的公司活不到10年。一般公司的平均寿命只有12.5年 多数公司难以活过最初的10年，这10年是死亡率最高的阶段 长寿公司能对环境保持敏锐的反应和学习适应能力 长寿公司为达成强烈的绝对认同感和保持一致而努力 长寿公司允许打破常规和宽容失败的思考和试验

19 战略误区 二、企业生命周期——美国中小企业 美国中小企业的平均寿命只有7年
少于5年 5－50年 多于50年 美国中小企业的平均寿命只有7年 在美国，这样一个已经比较成熟而且规范的竞争市场上，有62%的企业寿命不超过5年，只有2%的企业能生存50年以上

20 战略误区 二、企业生命周期——美国大型企业 美国大型企业的平均寿命不到40年 还存在的企业 破产的企业
1970年美国《幸福》志排名前500位的大企业，到了80年代，有1/3已经破产

21 战略误区 三、战略的健康性 美国企业破产的原因 没有正确的战略指导 战略方向偏差 战略执行能力缺乏 战略人才与经营人才
资金、技术、市场等单一优势VS企业的核心竞争力

22 四、案例：沈阳飞龙，姜伟和他出现的20个失误
战略误区 四、案例：沈阳飞龙，姜伟和他出现的20个失误 决策的浪漫化 决策的模糊性 决策的急躁化 没有一个长远的人才战略 人才机制没有市场化 单一的人才结构 人才选拔不畅 企业发展缺乏远见 企业创新不利 企业理念无连贯性 对国家经济政策反应迟缓 忽视现代化管理 管理规章不实不细 利益机制不均衡 资金撒胡椒面 市场开拓的同一模式 虚订的市场份额 没有全面的市场推进节奏 地毯式轰炸的无效广告 国际贸易的理想化

23 战略误区 四、案例：红高粱快餐食品公司失败的反思 反思1 ：
成长策略选择错误。把小企业当大企业运作，全线出击，四面投资，撒大网捞小鱼，徒劳无功，使企业运作困难。 反思2： 对财务管理的不正确管理，必将导致企业危机。 反思3： 没有建立利润管理体系，各种资源不能有效、统筹运用，因而造成财务资源不足，发展步履艰难。 反思4： 没有准备好资金时，项目就轻易启动，结果总是把一分钱当三分钱用，造成企业财务困难。

24 战略误区 四、案例：红高粱快餐食品公司失败的反思 反思5：
过分追求“码头”效应，把钱更多地投到地皮上，结果为业主打工，店铺不赚钱，导致财务状况恶化。 反思6： 过分扩大品牌的作用，认为只要品牌有名就能赚钱，致使企业犯了名牌“速成论”和“万能论”的错误。 反思7： 过早否定厨师的“手艺”，忽视厨师在中式快餐业中的地位和作用。结果，既缺少“手艺”操作，又缺乏必要的机器设备，造成产品质量下降，销售额下滑。

25 战略误区 四、案例：红高粱快餐食品公司失败的反思 反思8：
忽视产品开发和产品组合，处理不好快餐品种“多”和“少”的关系，导致企业发展缓慢，效益不好。 反思9： 没有建立合理的结构，就盲目发展，追求速度。认为有一两家成功，就误认为这是成功体系，开始无限制地连锁，会导致财务资源流失，企业受损。 反思10： 没有把员工训练作为长期、连贯的经营战略。由于企业训练不足，导致企业管理水平和人员素质不变。缺少发展动力。

26 战略误区 可能的解释： 1、缺乏对市场规律的把握 2、缺乏对企业管理的深刻理解 3、缺乏一个总揽全局的战略与战略管理体制

27 战略误区 五、战略误区——九伪论 九伪论 表 现 危 害 怀疑论 战略可有可无 企业无战略指导 虚无论 战略制定了但不实施 企业无战略指导
表 现 危 害 怀疑论 战略可有可无 企业无战略指导 虚无论 战略制定了但不实施 企业无战略指导 无关论 战略制定与低层员工无关 战略片面 决定论 外部力量对战略取决定性作用 忽视内部能动性 战略僵化 对立论 战略制定非此即彼 经验论 凭经验制定战略 战略不足 片面论 为解决问题而制定战略 战略片面 技术论 战略是一种技术 忽视技术性 点子论 战略是点子 降低战略的水准

28 战略误区 六、战略陷阱1：航母情节 ——“把小舢板焊接成航空母舰” 缺乏协调 难以形成“有机体”和核心竞争能力 资源及运用资源的能力相适应
——对象错觉 美国1998年有185家企业进入世界500强， 在500强的背后有2000万家中小企业的支持

29 战略误区 六、战略陷阱2：旧瓶装新酒 I III II IV I复杂和动态的环境 （企业集团、IT企业） 环境分析 II简单和动态的环境
（项目公司） III简单和稳定的环境 （学院） IV复杂和稳定的环境 （政府） 环境分析 稳定性 I III II IV 复杂性 low high

30 战略误区 六、战略陷阱3：赶鸭子上架 资源均衡状况评估 “SWOT+核心能力”分析 SWOT 优势 Strengths
组织的各种不同的活动和资源相互补充的程度 组织的人员在个人技能和个性方面的均衡程度 组织资源的柔性是否适应环境的不确定性和组织准备承担的风险水平 “SWOT+核心能力”分析 SWOT 优势 Strengths 劣势 Weakness 机会 Opportunities 威胁 Threat

31 战略误区 六、战略陷阱4：对竞争环境的错误判断 企业战略 Technological Political Social Economic
PEST分析 (Political、Economic、 Social、Technological) 战略误区 六、战略陷阱4：对竞争环境的错误判断 企业战略 Technological Political Social Economic

32 战略误区 PEST的宏观环境分析框架

33 战略误区 六、战略陷阱5：有失偏颇的假设前提 对自己习以为常的一些假设、前提和理念缜密验证
所有的前提假设应该有很强的一致性，在总体战略框架内彼此能相互映证 按照对于企业经营战略的重要性的差异，将不同的前提假设分门别类加于区分对待 对于各种前提假设，随着时间的推移和环境的演变，一定要重新界定以确保它们的有效性

34 战略误区 六、战略陷阱6：盲目扩张自损价值 战略目标 战略控制 “双环路”监控体系 战略实施 起因 解决方法—“双环路”监控体系
盲目追求某些武断而刻板的目标 企业战略控制体系失衡，无法在企业文化、激励系统和行为规范三者之间达成平衡 企业长大、组织扩大后，领导层间形成“绅士协定”，即互相尊重对方的地盘。而对地盘以外的战略、经营等都缺少考虑 具体表现是：不看、不听、不说、不决策、不做。 解决方法—“双环路”监控体系 对目标本身进行实时评估 营建与企业战略目标一致的企业文化 完善相应的激励机制 建立行为准则 战略控制 战略实施 战略目标 “双环路”监控体系

35 3.战略•管理•思维

36 战略•管理•思维 一、战略与战略管理 战略 战略管理 演进 互动
主要涉及组织的远期发展方向和范围，理想情况下，它应使资源与变化的环境，尤其是它的市场、消费者或客户相匹配，以便达到所有者的预期希望。 战略管理 进行战略制定、实施和评价，以便组织通过跨功能决策而达到其目标的一种艺术与科学。 演进 互动

37 战略•管理•思维 二、战略管理与经营管理 战略管理 经营管理 复杂性 日常性 非正常性 整个组织范围 专业操作、经营 重要事情 小范围变化
重大变化 以环境或期望为动力 日常性 专业操作、经营 小范围变化 以资源为动力

38 战略•管理•思维 三、战略管理——价值链观 未来的投入 投入 生产过程 产出 未来的产出 生产管理 经营管理 战略管理

39 战略•管理•思维 四、企业家眼中的战略 企业战略 企业适合干什么样的行业 企业准备在这个行业做多大 钱从哪来，人往哪去 企业经营者
找一个赚钱的项目 （市场分析，市场调查，横向信息比较） 再找到做项目的钱 （项目融资，金融服务，金融工具） 最后再找做项目的人 （人力资源开发、人力资本经营） 做项目的三原则 没钱赚的项目不干 有钱赚，但投不起的项目不干 有钱赚，也投得起，但没有明白可靠的人做项目，也不能干

40 战略•管理•思维 五、战略类型 成本领先战略 差异化战略 集中战略 持续投资能力 技术提升能力 全方位监控能力 快速生产能力 成本控制能力
持续投资能力 技术提升能力 全方位监控能力 快速生产能力 成本控制能力 强大加工、营销能力 创造性能力 质量和技术声誉 传统优势、独特技能 销售渠道高度配合 由前面两者各项综合形成

41 差异化战略 成本领先战略 集中战略 战略•管理•思维 五、战略类型（一） 战略比较 战略目标 战略优势 独特性地位 低成本地位 全产业范围
仅有特定 细分市场 集中战略 战略优势

42 战略•管理•思维 五、战略类型（二）内部战略和外部战略 外部交易型战略 内部管理型战略 内部管理制度与体系 兼并、破产 收购与重组
改制上市 合资合作 内部管理型战略 内部管理制度与体系 技术改造与创新 成本监督与控制 员工培训 内部管理型战略 “内科医生” 管理办法 外部交易型战略 “外科医生” 改革办法

43 战略•管理•思维 五、战略类型（三）其他模型 成长战略 一体化战略 战略态势划分 多样化战略 稳定型战略 多事业企业的分散型战略 增长型战略
…… 战略态势划分 稳定型战略 增长型战略 紧缩型战略 混合型战略 ……

44 战略•管理•思维 六、战略的个案：策划 策划的类型 社会发展策划 企业创新策划 产品广告策划 如何展开策划 是否需要策划 要策划什么 策划什么人的事 知识、活力、创新和策划

45 战略•管理•思维 七、企业发展阶段—追求战略（终极诉求） 战略型企业 生产型企业 市场型企业 主流产业相继进入成熟期 战略决定胜负
产业及市场空白几乎没有 主流产业相继进入成熟期 战略决定胜负 生产型企业 短缺经济时代 生产决定胜负 市场型企业 卖方市场转入卖方市场 市场决定胜负

46 战略•管理•思维 八、认识战略管理—结构与流程观 战略思维（灵魂） 战略制定 战略实施 战略评估

47 战略•管理•思维 八、认识战略管理—组织层次观 组织结构金字塔 高层人员 战略管理 中高层管理人员 经营管理 基层人员 生产管理

48 战略•管理•思维 九、思维方式的选择（一） 组 合 思 维 逻辑思维 辨证思维 跳跃思维 系统思维 一是一， 二是二 结构 层次 程序 步骤
组 合 思 维 逻辑思维 辨证思维 跳跃思维 系统思维 一是一， 二是二 结构 层次 程序 步骤 推理 一分为二 对立统一 福兮、祸兮 三思而后行 打破常规 注重突破 整体 综合 闭环 反馈

49 战略•管理•思维 九、思维方式选择（二）  逻辑思维 辨证思维 跳跃思维 系统思维 知识分子 行政干部 民企经营者 新生代 现代企业家

50 个人 环境 战略•管理•思维 九、战略思维的决定模式 战略 思维 工作经历： 企业所处的地位 个人特点： 市场和行业的竞争环境
九、战略思维的决定模式  工作经历： 企业类型、规模；职位、级别、任职时间；所要求的专门知识与技能 　个人 企业的宏观环境： 政策、法律、法规等 个人特点： 人品、态度、性格等 战略 思维 市场和行业的竞争环境 学识： 技术的、商业的、专业的、经济的等 企业的发展历史 环境 企业所处的地位

51 战略•管理•思维 十、转型经济下的企业——三只眼理论 计划经济 市场经济 转型经济 政府 企业 市场 企业 市场 政府
计划经济：用一只眼睛盯着政府即可 市场经济：一只眼睛看企业，一只眼睛看市场 转型经济：一只眼睛看企业，一只眼睛看市场，还要一只眼睛看政府

52 4.战略理念

53 ≠ 战 略 计 划 战略理念 惯常的 简单化的 推测性的 定位性的 高级的 简易的 好奇的 扩张性的 预知性的 发明性的 包揽性的 需求性的
一、战略理念1：战略区别于计划 战 略 计 划 惯常的 简单化的 推测性的 定位性的 高级的 简易的 好奇的 扩张性的 预知性的 发明性的 包揽性的 需求性的 ≠

54 战略理念 一、战略理念2：通过“敌人”来了解自己 竞争者识别模型 谁是竞争者 产品形式 使用价值 性能 名称 生产工艺 包装工艺
生产规模越接近者，就越有可能成为最主要的竞争者 产品形式接近的企业，才会成为竞争者 市场零售价格接近的产品，才会成为竞争性产品 定位档次相同的产品，才会成为竞争性产品 销售界面相同的企业，才会成为竞争者 目标顾客相同，就有可能是竞争者 生产规模接近 产品形式接近 中间商 零售商 销售界面相同 定位档次相同 价格接近 目标顾客相同 使用价值 性能 名称 生产工艺 包装工艺 拓市努力 广告促销 市场推展 品牌战略 程度相同人员推销 产品形式

55 战略理念 一、战略理念3：战略制定必须推陈出新 显示你的特殊性 理念和计划的超前性 如果存在产业革命的希望，战略的制定者必须抛弃传统产业
Nokia：从木材加工商转型为通讯设备制造商 行业的基本信条并非真理 宜家公司：“顾客自助”的销售方式，低价位，标准组件

56 战略理念 一、战略理念4：没有一劳永逸的战略 制约战略的客观因素： 战略的安全法则： 早期失效 偶然失效 晚期失效 失 效 率 时间
失 效 率 时间 制约战略的客观因素： 决策者的有限理性 信息的不完备性 环境条件的不确定性 战略的安全法则： 战略是一个方向 其形成决不是线性的 寻求战略和变化的完美平衡

57 5.战略时代的游戏规则

58 战略时代的游戏规则 一、游戏的起点 ——当游戏规则改变时，相当于每个人都回到了零点，竞赛重新开始 如、工业革命、知识经济、电子商务
一个能使竞争对手时时感到出其不意，并能将竞争对手击败的积极、主动的战略就是成功的战略

59 战略时代的游戏规则 二、改变游戏规则 设立规则、遵守规则、创造规则 例：旅游、亚投行、创新

60 战略时代的游戏规则 三、战略时代的战略思考—公司愿景 愿景——清楚描述公司的战略驱动力 愿景——描述管理人员如何利用驱动力
愿景——前进的“基调” 愿景——反映将来的趋势 它应该描述公司的未来及与现在不同的地方 愿景——特色 能够说出优于竞争对手的地方，此优势应能随着时间而增强，并且能站稳市场，驱逐竞争者

61 战略时代的游戏规则 四、愿景表述 愿景应该只有一两句话 愿景的目的——当分配资源和挑选机会时给出一个清楚的方向概念
短的，清楚的，简捷的。每个词都要仔细斟酌，因为它是公司做决定的分界线 愿景的目的——当分配资源和挑选机会时给出一个清楚的方向概念 在以公司的利益做出明智和连续性的决定时，有一个简单的、但非常有效的工具

62 战略时代的游戏规则 五、专注于最有领域 ——西尔斯、J.C.潘尼、K_Mart V.S沃尔玛 联邦快递CEO 沃尔玛
那些一直保持强劲、健康的公司，清醒地认识到，在所有它们开发的技术中，只有两到三个是最重要的。 联邦快递CEO ——“我们和竞争者之间的主要区别是我们有更好的资源运输、跟踪和控制运行中的包裹。” 沃尔玛 ——“我们的配送设施是我们成功的主要因素。”

63 战略时代的游戏规则 六、超越竞争者 1、控制或影响行业 2、选择你的竞争者 3、预测竞争对手的行为
——规模决不是阻碍增长的因素。缺少战略杠杆的作用是阻碍超过对手的关键因素。 1、控制或影响行业 2、选择你的竞争者 3、预测竞争对手的行为 要知道竞争者的驱动力是什么 知道竞争者的理念 了解竞争者比其他人更精通的最优领域

64 6.战略体系

65 战略体系 一、战略管理体系核心命题 战略管理与实施的结合 战略管理全面性 战略管理延伸 战略管理制定和实施人才 战略管理自适应性和超前性

66 战略体系 二、战略管理体系构成 战略体系=决策科学化+管理规范化+操作模块化 决策层：科学决策、均衡发展 管理层：规范管理、提高效率
操作层：工作模块化、追求效益 战略体系=决策科学化+管理规范化+操作模块化

67 战略体系 三、战略的五种定义 战略定义 核心要点 强调企业管理人员要有意识地进行领导，凡是谋划在前，行事在后 计划型战略定义
模式型战略定义 强调战略中在行动，否则致使空闲。战略也可以自发产生 计策型战略定义 强调战略是威胁或击败竞争对手而采取的一种手段，重在达成预期竞争目的 定位型战略定义 强调企业应适应外部环境，创造条件更好地进行经营上的竞争或合作 观念型战略定义 强调战略过程的集体意识，要求企业成员共享战略观念，形成一致行动

68 战略体系 四、战略目标 从公司全局出发，根据外部环境变化及企业的内部条件，选择企业所从事的经营范围和领域，即要决定：我们的业务是什么，我们应该从事什么业务 在确定所从事的业务后，怎样去发展这些业务，以实现公司整体的战略意图

69 战略体系 五、企业战略的构成要素 产品 增长向量 竞争优势 协同作用 市场范围——寻求获利能力的范围 成长方向——这种范围扩展的方向
企业最佳获利机会的特征 协同作用 可挖掘企业总体获利能力的潜力

70 战略体系 六、企业战略的四个组成部分 作业协同 作用 销售协同 作用 企业从事生产经营活动烂泥干预，它反映出企业与外部环境相互作用的程度，也反映出企业计划与外部环境发生作用的要求 管理协同 作用 投资协 同作用 经营范围 企业战略的四个 组成部分（狭义） 资源配置 协同作用 企业通过其祝愿配置模式与经营范围的决策，在市场上所形成的不同预期竞争对手的竞争地位 企业过去与目前的资源和技能配置的水平和模式。资源配置的效率直接影响企业实现自己目标的程度 竞争优势

71 战略体系 七、企业战略发展模式 渐进式的战略发展 设计战略和以实现战略 自然发生战略 机会性战略 强加的战略

72 7.企业发展战略管理的任务

73 业绩评估, 监测新的 发展态势, 实施矫正 调整措施
制定战略 展望和业 务使命 设置目标 体系 制定战略 完成目标 执行和 实施制定 的战略 业绩评估, 监测新的 发展态势, 实施矫正 调整措施 任务1 任务2 任务3 任务4 任务5 在必要时 进行修改 在必要时进行修改 在必要时进行变革/改善 在必要时 进行变革 /改善 在必要时循环到任务1,2,3,或4 战略展望是公司的前进蓝图——公司的前进方向、公司目标占领的业务位置和公司计划发展所要达到的能力 企业发展战略管理的任务 一、企业战略管理的五项任务

74 企业发展战略管理的任务 二、任务1：企业战略与业务使命 战略展望 业务使命 去向何方 进入何处 如何组合业务 需要何种能力
去向何方 进入何处 如何组合业务 需要何种能力 确立组织目的、明确组织形象 业务使命 为客户提供什么（当前的&未来的） 业务组合的调整条件与形式

75 企业发展战略管理的任务 二、任务1：企业战略与业务使命 （一）企业宗旨的一组“指标”
愿景（远景）,愿景是企业为自己制定的长期为之奋斗的目标。 企业使命 经营哲学

76 企业发展战略管理的任务 （二）愿景（Vision）：用文字描绘的企业未来图景 1.从质和量的角度陈述
　 沃尔玛（1990年）：到2000年成为1250亿美元的公司 　 索尼（ 1950年代）：成为在世界范围内改变人们认为日本产品质量差的看法的最知名的公司 　 波音（1950年）：成为世界商业飞机的主角并将世界带入喷气时代

77 企业发展战略管理的任务 （二）愿景（Vision）：用文字描绘的企业未来图景 2、从战胜竞争者的角度陈述
菲利普，50年代：击败RJR，成为世界第一烟草公司 耐克，60年代：粉碎阿迪达斯 本田，70年代：摧毁雅马哈

78 企业发展战略管理的任务 （二）愿景（Vision）：用文字描绘的企业未来图景 3、从相关角色的角度陈述
一家办公设备公司：用20年的时间成为像今天的惠普公司一样受人尊敬的公司 斯坦福大学，40年代：成为西部的哈佛

79 企业发展战略管理的任务 （二）愿景（Vision）：用文字描绘的企业未来图景 4、从内部改造的角度陈述
通用电器，80年代：通过把大公司的优势与小公司的精干与灵敏结合起来，使公司成为所服务的市场中第一或第二位的公司 罗可维尔，1995年：将我们的公司由国防领域转变为世界上最好的多样化的高科技公司

80 企业发展战略管理的任务 （三）企业使命（ Mission）：企业存在的目的和理由 使命是目前和未来将要从事的经营业务范围
界定使命,必须包括以下内容： 　顾客的需求 　顾客 　技术和活动

81 企业发展战略管理的任务 1、麦当劳 在全球范围内向一个广泛的快餐食品顾客群“在气氛友好卫生清洁的饭店里以很好的价值提供有限系列的、美味的快餐食品”

82 企业发展战略管理的任务 2、惠普的使命 设计、制造、销售和支持高精密电子产品和系统，以收集、计算、分析资料，提供信息作为决策的依据，帮助全球的用户提高其个人和企业的效能 创造信息产品以便加速人类知识进步，并且从本质上改善个人及组织的效能

83 企业发展战略管理的任务 三、任务:2：建立目标体系作为跟踪公司业绩和进度的标尺 将战略展望与业务使命转化为具体的业绩目标，形成可测量的标准
目标体系的建立需要所有管理者的参与 SUB 团队运作 业绩标准（先长期后短期） 财务业绩标准：收益增长率、ROI、EVA、MVA、股利增长率、股票价格、现金流、资信等级 战略业绩的标准：市场份额、产品质量、客户服务、技术能力、竞争优势、企业声誉

84 实际战略 企业发展战略管理的任务 四、任务3：制定战略 规划出来的战略（预先性战略） 针对环境变化的适应性反应
制定战略——组织最优先的管理任务 业务模式&执行途径 将行动变为协调一致、相互兼容的运作模式 预先性战略和反应性（适应性）战略 有目的的行动和压力的反应 规划出来的战略（预先性战略） 实际战略 针对环境变化的适应性反应

85 企业发展战略管理的任务 四、任务3：制定战略—战略类型选择 企业可供选 择的战略 增长战略 定增长战略 企业购并 组合战略 紧缩战略
收割战略 合资经营 中心多 样化经营 联合多 样化经营 垂直多 样化经营 集中于单一 产品或服 务的增长 水平和多 样化经 营因 横向购并 纵向购并 混合购并 恶意购并 善意购并 后向 一体化 合资企业 多阶段性 什德 合资企业 买回形式 合资企业 前向 一体化 合资企业 受回投资 战略 脱身战略 保持市场 战略 由选择地 紧缩战略 控制市场 战略 清算战略 转向战略 顺序性战 略组合 同时性战 略组合 1、企业满意他过去 的绩效并决定继续 追求同样的或相似 的企业目标 2、每年预期的绩效 水平以大约相同的 百分比增长 3、企业继续以基 本相同的产品或服 务为客户服务

86 企业发展战略管理的任务 四、任务3：设计战略影响力 战略制定和企业家精神 战略制定与战略演进 战略制定与战略传播
战略制定从根本上来说是一项以市场和顾客为推动因素的企业家活动——创造性、冒险精神、发现的眼光、对顾客的洞察力、承担风险的兴趣 卓越的战略制定是“由内而外”产生的 战略制定与战略演进 战略是动态的，一点一滴而形成，是在公司管理者的不断寻找与改善的过程中完善和成长的 战略制定与战略传播 文件式（华为）、精神式（联想）、行为式（Nokia）

87 企业发展战略管理的任务 五、任务4：执行和实施 建立战略执行组织 制定预算、资源分配 形成政策和运作程序 鼓励员工、引导行为
营造氛围——企业文化 & 工作环境 建立信息流通体系——战略传播 制度化 …… 在战略执行过程中所采用的“运作方式”与“战略成功的必要条件”间建立强大的“协调性”

88 企业发展战略管理的任务 六、任务5：监测&修正 战略管理的五项任务之间的界限只是一种概念上的界限，而不是一种将这几项任务分割开的藩篱
战略展望、目标体系、战略制定和实施途径从来是没有终点和起点可言的；评价业绩、监测周围环境的变化，进行适当的调整，这些都是战略管理过程中不可缺少的要素 战略是一个过程，并非是一个事件 战略管理的五项任务之间的界限只是一种概念上的界限，而不是一种将这几项任务分割开的藩篱 1、任务中的交叉和相互影响 2、管理者的战略职责是不可分离的 3、制定和执行时间的不确定性，必然引起战略环境的整体变化 4、共同努力的结果才能使战略逐步完善

89 案例 瀛海威—大雾中领跑

90 中国第一家互联网企业 瀛海威—大雾中领跑 时间——1996年 地点——中关村 ——1996 ——2001
“中国人离信息高速公路有多远？——向北1500米”，拉开了中国互联网时代的序幕。 ——1996 “信息公路的导航员” ——2001

91 瀛海威的股权结构&发展计划 总股本扩充为8000万股，其中兴发集团和北京信托投资公司占60%，中国通信建设总公司600万股（7.5%），天树公司（张树新）和卧云公司（姜作贤）占26%，无形资产1360万元加其他股权，股值2120万元，员工从3人发展到100多人 1997年1月与微软结成战略合作伙伴关系，同年2月开通全国大网，三个月内开设8个中心城市分站，线上用户收入110万元，公司宣布在未来3年内投资总额达到5个亿，节点建设超过60个

92 瀛海威，问题出现！ 1997年推出的《网络中国》失败 网上延安网上西安网络中国 1997年169数据网启动，全国入网价格大调整，瀛海威9月的收入下降到30万元，用户只剩6万人

93 瀛海威，分歧发生 1998年的股权结构（兴发8430万元，占75%） 瀛海威的章程（公司总经理由2/3以上的董事决定） 瀛海威洗牌开始 1998年6月总裁张树新被迫辞职 11月15名高级管理人员集体辞职 2000年CNNIC的调查，瀛海威只列131位，位列前10的辉煌不再

94 瀛海威，情景重现 瀛海威提供的服务是会员收费制 离职部门经理：“为炒作新闻热点，不考虑市场规律，这是瀛海威做好多事情的一贯作风。一个项目提出来，没人认真研究市场，做市场预测，不去探究其市场推广的可能性” 瀛海威员工：“我们知道2000年以后我们会挣钱，可我们不知道现在应该做什么”

95 瀛海威，情景重现 张树新计算出瀛海威1997年网上游戏利润1000万元，要求员工3个月拿出10个高水准游戏软件，花了8个月时间开发当时在国际上都非常超前的“网上交费系统” 瀛海威直到1997年10月才改变与TCP/IP不同的通信规程，理由是“公司花了大量财力、人力研制出的专用软件不能随便舍弃”，而在此之前，用户不能使用NETSCAPE和IE两种浏览器访问瀛海威的网站

96 瀛海威，情景重现 瀛海威很多高层管理人员认为：瀛海威最初一年的市场培养、战略宣传是正确的，否则需求无法转化成为市场。但1996年年底开始，中国Internet市场发生变化，公司没有进行相应的战略调整，还是一味炒作，沉溺于品牌形象的宣传，网站的技术结构、服务内容却没有实质性的调整，以致在应该得到回报的时期却给了后来者以追赶的机会

97 瀛海威案例小结 工业时代的管理模式 的冲突 ——富兰克林
“只要你发明一个更好的捕鼠器，你的家将门庭若市。” ——富兰克林 （网络）行业的成长历史，就是从一个错误走向另一个错误的历史，唯一能缩短错误之间距离的，只有企业的失败 领先者最大的危险是它似乎比客户更“知道”市场应该是什么样子的 企业不是要高傲地创造或改造市场，而是要千方百计地满足市场

98 感谢您的倾听 刘浩