第2章 财务战略与企业竞争力 2.1 财务战略基本问题 2.2 财务战略管理的分析方法 2.3 企业竞争战略的种类与选择

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1 第2章 财务战略与企业竞争力 2.1 财务战略基本问题 2.2 财务战略管理的分析方法 2.3 企业竞争战略的种类与选择
第2章　财务战略与企业竞争力 2.1 财务战略基本问题 2.2 财务战略管理的分析方法 2.3 企业竞争战略的种类与选择 2.4　财务战略与企业竞争力的综合分析

2 2.1 财务战略基本问题 2.1.1 财务战略管理含义及特征 1）财务战略管理的内涵
2.1 财务战略基本问题 财务战略管理含义及特征 1）财务战略管理的内涵 结合财务管理与企业战略等相关概念的内涵，我们把企业财务战略管理定义为： 为谋求企业资本均衡有效的流动和实现企业战略目标，增强企业竞争优势，在深入分析企业内、外部环境因素对企业财务活动影响的基础上，对企业资金运动进行全局性、长期性和创造性的谋划，并确保其执行的过程。 其定义体现在以下方面： （1）企业财务战略关注的焦点是企业资金运动。

3 （2）企业财务战略管理的目标是谋求企业资本的均衡和有效的流动和实现企业总体战略目标。
（3）强调了企业理财环境因素对财务战略管理的影响。 （4）强调了财务战略也应具备战略的一般特征：全局性、长期性和创造性等。 2）财务战略管理的特征 （1）从属性。企业战略居于主导地位，对财务战略起着统驭作用。企业财务战略必须服从和反映企业战略的要求。当然，这种从属性并不表明财务战略是简单地服从于企业战略，重要的是两者之间应保持一致。知识拓展从属性.ppt （2）导向性。财务战略不是详细的、具体的资本运营实施计划，而是用来指导企业在一定时期内各种资本运营活动的一种纲领性谋划，规定着资本运营的总方向、总目标和总方针等重要内容，是制定各种具体资本运营计划和措施的依据。

4 （3）长期性。在制定财务战略时，不应当急功近利，而要从企业长期生存和发展的观点出发，有计划、有步骤地改善、充实和提高企业资本实力，提高企业对未来环境的适应能力。
长期性还指财务战略一经制定，就将对企业未来一个较长时期内的资本运营活动产生重大影响，而不是只有短期的影响. （4）系统性。企业财务战略是把企业资本运营当作一个系统来对待，注重它与企业整体战略，与企业内、外环境之间的关系和其自身各要素之间的关系，并且从整体的角度来协调好这种关系。因此，研究制订财务战略要有整体性观点、动态性观点、联系性观点、结构性观点和调控性观点等系统观念。 （5）风险性。企业财务战略不能完全消除风险，而且应该敢于冒风险，但财务战略可以指导企业善于冒风险，并有效地防范、规避风险，实现风险与收益的平衡。可以说，出色的财务战略是勇气、科学的预见力和丰富的想像力与创造力相结合的产物。

5 （6）重大性。财务战略一旦实现，将会给整个企业带来勃勃生机和活力，使企业得到迅速发展。所以，企业必须高度重视财务战略的制定、实施和控制。
财务战略管理研究的内容与程序 1）企业财务战略管理的内容 （1）筹资组合战略。 企业筹资战略是根据企业内外理财环境的状况和趋势，对企业资金筹措的目标、结构、渠道和方式等进行长期和系统的谋划，旨在为企业经营战略的实施和提高企业的长期竞争力提供可靠的资金保证，并不断提高企业筹资效益。 筹资战略针对筹资的动因、筹资渠道、筹资时间、筹资方式、筹资数额、筹资成本等问题确定应该采取的行动方针。与具体的筹资方法选择决策不同，企业筹资战略是对各种筹资方法之间的共同性和原则性问题作出选择，它是决定企业筹资效益最重要的因素，也是企业具体筹资方法选择和运用的依据。

6 （2）资本投资战略。 主要包括: ●固定资产投资方向、企业规模和资本规模的确定； ●用于外延扩大投资，还是用于内涵扩大投资； ●用于老产品改造还是用于新产品开发投资； ●自主经营，还是引进外资联合投资； ●自有资金投资，还是贷款负债投资； ●固定资产与流动资产投资比例决策； ●有风险条件的投资战略决策； ●通货膨胀条件下的投资战略决策等。 　　（3）资本收益分配战略。 资本收益分配战略，是明确企业获利程度的战略目标，如利润额、利润率等。

7 利润分配主要是解决在较长时期内的企业留利多少用于资本积累扩大再生产、多少用于分配给股东，多少用于改善职工生活福利提高职工生活质量等。这方面的内客，主要包括资本收益的管理、股份公司股利分配政策的制定等。
2）财务战略管理的程序 （1）战略分析 战略分析实质是为保证企业在现在和未来始终处于有利地位——长期竞争优势的那些关键性影响因素形成的一个概念。 它属于预测分析范畴，即一般企业管理中的判断情况，是形成战略决策的基础。战略分析首先必须是要能够意识到对企业长远和大局来说正在和将要发生的重大事件是什么，然后通过对企业内外部环境因素的研究后，为战略决策提供各种可能的解决方案。其基本步骤如下。 ①企业战略环境分析知识拓展:财务战略环境图.ppt 环境分析是指对制定财务战略时面对的外部环境和内部资源经营条件进行分析。因为企业财务是一个开放性系统，只有和外部环境相适应，企业才能生存和实现可持续发展；在适应外部环境的同时，还要和企业内部的资源经营整合能力相配合。

8 ②确定企业的财务宗旨 在企业内外部环境分析的基础上，明确企业财务工作的任务。这也是企业财务战略管理过程中最重要而又最困难的工作。财务宗旨必须把企业财务的性质、特点和目的描述清楚，财务宗旨不能定得过窄，也不能过宽，否则容易限制企业的行动或使企业无所适从。 ③设置企业财务战略目标 在遵循财务宗旨时所要达到的长期特定地位，它可以看做是企业财务活动在一定时期所要得到的结果。企业财务宗旨为企业高层管理者选择要达到的财务战略目标提供方向和范围。财务战略目标应该做到清晰、明确，既有挑战性，又有现实性。 ④制定企业财务战略 企业财务战略是为实现企业财务宗旨和财务战略目标服务的，是从企业发展全局出发而做出的长期性的财务谋划和财务活动纲领。企业财务战略应解决以下问题：如何面对变化了的财务环境;如何合理分配资源；如何参与竞争,如何进行合作；如何调动企业各部门的积极性。

9 ⑤制定企业财务政策 企业财务战略的全部含义需要由企业财务政策来做进一步的阐述和说明。企业财务政策是指导人们实施财务战略的细则。它有助于建立一种规范的、可预测的行动方式,也有助于促进企业内部各单位之间的相互联系和协调。 （2）战略选择 在分析企业内外环境因素的变化趋势及其对财务活动影响的基础上，对企业资金流动所做的全局性、长远性、系统性和决定性的谋划，即对财务战略进行选择。在选择财务战略之前，首先要了解企业财务战略的内容。企业财务战略大体上可分为三种。 ①扩张型财务战略。即企业预期到未来的市场环境和内部条件会发生有利的变化，以企业的资产规模迅速扩张为目的的一种财务战略，根据扩张程度又分为“稳步成长型”和“快速扩张型”两种。

10 ②紧缩型财务战略。即企业预期未来的市场环境和内部条件会发生不利的变化，预防出现财务危机并求得新的发展而采取的一种战略。企业采取这种战略往往会尽可能减少现金流出并增加现金流入，集中一切力量用于主导产业，从而使企业增强市场竞争力。这种财务战略目标与原有的战略起点相比会有向相反方向偏离的态势。 ③稳健型财务战略。即企业预期到未来的市场环境和内部条件不会发生太大的变化，以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的的一种财务战略。企业采用这种财务战略，一般会把优化企业资源配置、提高资源使用效率作为首要任务，从而使企业财务战略目标基本上不偏离原有的战略起点。 这三种企业财务战略是企业总体财务战略，它们之间相互联系、彼此衔接，共同构成了企业整个生命周期中企业财务战略体系。然而，财务总体战略只是对企业财务战略的性质和方向所做出的大体规定。

11 （3）战略实施 战略实施就是将战略转化为行动，它应当包括合理组织、实际执行、监督指导等几项基本工作。具体地说，战略方案确定后必须要建立一定的组织形式，把企业战略的长期目标年度化，并制定出一系列确保目标实现的政策措施，在此基础上对企业的资源进行有效配置，对实施的执行情况做实时监控，出现意外情况及时处理。 （4）财务战略控制 在制定财务战略的过程中，一方面必须在企业总体战略的指导下，对理财环境做出分析，另一方面在对理财环境进行分析时，必须着重于一般环境、行业环境及其竞争态势中有关财务的重要方面进行深入细致的分析。

12 战略管理的发展客观上要求企业经营业绩评价体系的发展。 企业战略评价的重点之一在于既定的财务目标是否能够实现，主要是运用财务指标来进行衡量;
（5）战略评价 战略管理的发展客观上要求企业经营业绩评价体系的发展。 企业战略评价的重点之一在于既定的财务目标是否能够实现，主要是运用财务指标来进行衡量; 评价的重点之二在于企业是否有足够的现金流量保证企业按既定的战略方向前进; 评价的重点之三在于对评价的结果是否能够做出迅速反应和提出处理对策。 在正确进行环境分析和明确企业战略要求的基础上制定相应战略是企业财务战略的中心环节。财务战略是否正确，能否有效地促进企业发展，关键在于这一环节的工作是否合理，是否成功。

13 财务战略管理过程

14 财务战略管理对传统财务管理的挑战 1）对财务管理目标的挑战。 财务战略管理以扩大市场份额、取得竞争优势为目标，从长远看，二者并不矛盾，但从短期看，二者很难做到统一和协调，传统财务管理目标理论势必受到挑战。 2）对财务管理假设的挑战。 财务管理有几个假设，即财务主体、持续经营、货币时间价值、财务分期、有效市场等，财务主体的假设要求财务提供的信息限定在某一特定主体范围内，把该主体的信息与其他主体的信息区别开来。 而财务战略管理恰恰是要提供宏观经济情况和整个市场的信息以及竞争对手的信息，传统财务主体假设已不复存在。

15 3）对财务管理对象的挑战。 财务管理的对象是客观存在着的资本运作，这已是财务界的共识。财务战略管理的尺度已不是单一货币，其对象也不局限于资本运动或价值运动，这也对财务管理对象理论提出挑战. 4）对财务要素的挑战。 现行财务的六大要素是资产、负债、所有者权益、收入、费用和利润。 传统财务管理是围绕着这六大要素来进行预算、管理以实现其职能的。 财务战略管理必然要求构建新的财务战略管理要素以适应其范围的扩展。 财务战略管理发展的历史进程 1）财务计划与预算控制阶段

16 在此阶段，财务预算成为重要的计划与控制手段，企业内生产、销售、财务等部门分别制定年度顶算计划。在财务预算的执行过程中，如果出现偏差，要找出原因，并采取必要的修正措施，以便实现既定的预算计划。这种管理制度的重点在于对财务预算的监督和偏差的控制。 2）筹资财务管理阶段 这一阶段又称为 “传统财务管理阶段”。在这一阶段中，财务管理的主要职能是预测公司资金的需要量和筹集公司所需要的资金。 传统型公司财务论未能深刻理解企业财务管理的职能和体系，对企业财务管理的研究内容和范围也不够全面，他们只着重研究了企业资本的筹措，却忽视了企业的日常资金周转和财务管理控制，也未研究出一套必要的财务管理和资金运用控制办法，所以即使筹措到资金也不一定能够发挥它们应有的作用,促使企业经营的良性运转和持续发展。

17 3）内部控制财务管理阶段 这一阶段又称为“综合财务管理阶段”，是财务管理的一个重要发展阶段。 财务管理一方面在研究如何取得企业所需要的资金，一方面在计划如何去适当地分配资金，运用资金，控制资金。所以财务管理就是研究企业资金筹措、分配、运用的方法，并进一步去做适当的策划与分配。财务管理，不管是对内抑或对外，任务无非在于使企业与财务达到充裕、适时、经济的三大原则. 4）现代财务管理阶段 这一阶段又称“投资财务管理阶段”，财务管理的主要职能是运用科学的管理方法，分析和制订投资决策。 这一阶段的显著特点表现为: 企业普遍更加重视财务管理工作，财务管理成为企业管理活动的核心；

18 企业财务主管的地位有了很大的提高； 财务管理意识在企业中从上到下得到了加强。 与此相适应，财务管理理论也由 “综合的财务管理论”发展为 “新财务论”。新财务论也叫“投资财务论”。 5）战略财务管理阶段 现代企业经营环境的重大变化和战略管理的广泛推行，对企业财务管理所依据的理论与方法提出了新的要求与挑战，财务理论必须扩展以协调财务和战略分析。在环境复杂多变并实行战略管理的条件下，传统财务管理理论与方法已很难适应当今企业战略管理的需要，无论从理论层面上还是从现实层面上看，以战略管理的思想方法为指导，对企业财务管理的理论与方法加以完善和提高，从而将之推进到战略财务管理的新阶段,都是一种历史和逻辑的必然发展。

19 财务学的产生与发展 全球财务管理的发展： 大体上可以分为“传统理财阶段”（1897—1939）、“综合理财阶段”（1940—1970）和“现代理财”阶段（1970—现在），但更可细分为： 1.1897年格林出版《公司理财》，是诞生的标志。 2.19世纪末至20世纪初：资本与证券市场的进入，外 部筹资。 3.20世纪30—50年代：流动、破产、兼并、财务分析 与控制。 4.20世纪50—60年代：资本预算为主的内部管理、资本结构、MM理论。

20 我国财务管理的发展： 5.20世纪60—70年代：组合投资、CAPM、期权价格模式。
6.20世纪80—90年代：不确定性企业估价、税务筹划、财务并购、风险投资。 7.20世纪90年代—现在：金融工具与投融资技术、财务重组、网络财务。 我国财务管理的发展： 大致可分为计划经济体制下的财务管理 、有计划的商品经济体制下的财务管理 、市场经济下的财务管理三个阶段。

21 2.2 财务战略管理的分析方法 　　 产品生命周期战略 　　产品生命周期就是产品从进入市场到退出市场所经历的市场生命循环过程，进人和退出市场标志着周期的开始和结束。 　　1）产品生命周期的各个阶段 　　第一阶段：引入期。 新产品投入市场，便进入了引入期。在此阶段产品生产批量小，制造成本高，广告费用大，产品销售价格偏高，销售量极为有限，企业通常不能获利。 第二阶段：成长期。

22 当产品进入引入期，销售取得成功之后，便进入了成长期.这是需求增长阶段，需求量和销售额迅速上升，生产成本大幅度下降，利润迅速增长。
第三阶段：成熟期。 经过成长期之后，随着购买产品的人数增多，市场需求趋于饱和，产品便进入了成熟期阶段。此时，销售增长速度缓慢直至转而下降，由于竞争的加剧，导致广告费用再度提高，利润下降。 　　第四阶段：衰退期。 随着科技的发展、新产品和替代品的出现以及消费习惯的改变等原因，产品的销售量和利润持续下降，产品从而进人了衰退期。此时成本较高的企业就会由于无利可图而陆续停止生产，该类产品生命周期也就陆续结束，以至最后完全撤出市场.

23 （1）类比法。该方法是根据以往市场类似产品生命周期变化的资料来判断企业产品所处市场生命周期的阶段。
2）如何测定产品所处生命周期的阶段 （1）类比法。该方法是根据以往市场类似产品生命周期变化的资料来判断企业产品所处市场生命周期的阶段。 　　（2）增长率法。该方法就是以某一时期的销售增长率与时间的增长率的比值来判断产品所处市场生命周期阶段的方法。

24 3）如何运用产品生命周期理论帮助企业决策 　　（1）引入期的营销策略——瞄准市场，先声夺人。
　①迅速夺取策略。 指以高价格和高促销水平推出新产品的策略。 采用此策略必须具备如下条件：产品鲜为人知；了解产品的人急于购买，并愿意以卖主的定价支付；企业面临潜在的竞争，必须尽快培养对本产品“品牌偏好”的忠实顾客。 　　②缓慢夺取策略。 指以高价格和低促销水平推出新产品的策略。 它适用于这样一些情况：市场规模有限；顾客已经了解该产品；顾客愿意支付高价；没有剧烈的潜在竞争。 　③迅速渗透策略。 指用低价格和高水平促销费用推出新产品的策略。

25 所必须具备的条件如下：市场规模大；顾客并不了解该新产品；市场对价格比较敏感；有强大的潜在竞争对手存在。
④缓慢渗透策略。 指以低价和低促销水平推出新产品的策略。 所必须具备的条件如下：市场规模大；产品有较高的知名度；市场对价格敏感；存在潜在的竞争对手。 　　（2）成长期的营销策略——顺应增长，质量过硬。 　　①改进产品质量，增加花色品种，改进款式、包装，以适应市场的需要。 　　②进行新的市场细分，从而更好地适应增长趋势。 　　③开辟新的销售渠道，扩大商业网点。 　　④改变广告宣传目标，由以建立和提高知名度为中心转变为以说服消费者接受和购买产品为中心。

26 ⑤适当的降低价格以提高竞争能力和吸引新的顾客。 　　（3）成熟期的营销策略——改革创新，巩固市场。 　　
①发展产品的新用途，使产品转入新的成长期。 　　②开辟新的市场，提高产品的销售量和利润率。 　　③改良产品的特性、质量和形态，以满足日新月异的消费需求。 　　（4）衰退期的营销策略——面对现实，见好就收。 处于衰退期的产品常采取立刻放弃策略、逐步放弃策略和自然淘汰策略，但有的企业也常常运用一些方法延长其衰退期. 知识拓展：产品生命周期营销.ppt 投资组合分析之波士顿矩阵 投资组合分析法中最常用的方法是波士顿矩阵（又叫市场增长率-市场占有率矩阵），它是美国波士顿咨询公司（BCG）在1960年时提出的一种产品结构分析的方法。

27 这种方法是把企业生产经营的全部产品或业务的组合作为一个整体进行分析，常常用来分析企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题。通过这种方法，企业可以找到企业资源的产生单位和这些资源的最佳使用单位。

28 下面介绍如何利用这一矩阵进行分析: 1）高增长/低竞争地位的问题型业务。
这类业务通常处于最差的现金流状态。 2）高增长/强竞争地位的 “明星” 业务。 这类业务处于迅速增长的市场，具有很大的市场份额。 3）低增长/强竞争地位的 “现金牛” 业务。 这类业务处于有利市场地位，盈利率很高，本身不需要投资，反而能为企业提供大量资金，用以支持其他业务发展。知识拓展波士顿矩阵.ppt 企业的价值链分析 1）企业价值链的思想内涵 企业价值链思想认为企业的价值增值过程，按照经济和技术的相对独立性，可以分为既相互独立又相互联系的多个价值活动，这些价值活动形成一个独特的价值链。

29 价值链的含义可以概括为： 第一，企业各项活动之间都有密切联系，如原材料供应的计划性、及时性和协调性与企业的生产制造有密切的联系； 第二，每项活动都能给企业带来有形或无形的价值，如售后服务这项活动，如果企业密切注意顾客所需或做好售后服务,就可以提高企业的信誉，从而带来无形价值； 第三，价值链不仅包括企业内部链式活动，而且更重要的是，还包括企业外部活动，如与供应商之间的关系，与顾客之间的关系。 2）价值链分析的特点 （1）价值链分析的基础是价值，各种价值活动构成价值链。 （2）价值活动可分为两种活动：基本活动和辅助活动。 基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动。

30 辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能以相互支持。 （3）价值链列示了总价值。
（4）价值链的整体性。 （5）价值链的异质性。 3）价值链分析的内容 （1）识别价值活动。 基本活动可分为： ①内部后勤：指与接收、存储和分配相关联的各种活动; ②生产经营：指与将各种投入转化为最终产品相关联的各种活动； ③外部后勤：指与集中、仓储和将产品发送给买方相关联的各种活动；

31 ④市场营销：指与提供一种买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关联的各种活动；
⑤服务：指因购买产品而向顾客提供的、能使产品保值增值的各种服务，如安装、维修、零部件供应等。 辅助活动有四种，它们是： ①采购：指购买用于企业价值链各种投入的活动； ②技术开发：每项价值活动都包含着技术成分，无论是技术诀窍、程序，还是在工艺设备中所体现的技术。 ③人力资源管理：指与各种人员的招聘、培训、职员评价以及工资、福利相关联的各种活动。 ④企业基础设施：企业基础设施由大量活动组成，包括总体管理、计划、财务、会计、法律、政治事务和质量管理等. （2）确立活动类型

32 ①直接活动：涉及直接为买方创造价值的各种活动，例如零部件加工、安装、产品设计、销售、人员招聘等。
②间接活动：指那些使直接活动持续进行成为可能的各种活动，如设备维修与管理，工具制造，原材料供应与储存，新产品开发等。 ③质量保证：指确证与其它活动质量的各种活动，例如监督、视察、检测、核对、调整和返工等。 行业的竞争结构分析——五种竞争力量 迈克尔·波特在《竞争战略》一书中提出：任何一种行业都存在着五种竞争作用力，即新进入者的威胁、买方的议价能力、现有公司间的竞争、替代品的威胁和供方的议价能力。 企业的竞争环境就源于企业在行业内同这五种竞争作用力之间的相互关系。

33 潜在的加入者 行业内竞争者 现有企业间的抗衡 购买者 供应者 代用品
新加入者的威胁 行业内竞争者 现有企业间的抗衡 购买者的讨 价还价能力 供应者的讨价 还价能力 购买者 供应者 低档机卡 代用品或服务的威胁 伊 利 代用品

34 成本动因分析 1）战略成本动因 　　成本动因是指引起产品成本发生的原因。这些原因构成了成本的决定性因素。 所谓战略成本动因是指从战略上对企业的产品成本产生影响的因素。与前述作业性成本动因相比，它具有如下特点：

35 （1）与企业的战略密切相连，如企业的规模、整合程度等。
　　（2）它们对产品成本的影响更长期、更持久、更深远。 　　（3）与作业性成本动因相比，这些动因的形成与改变均较为困难。 2）结构性成本动因与成本决策 　　结构性成本动因是指决定企业基础经济结构如长期投资等相关的成本动因。 结构性成本动因主要有： 　　（1）规模经济。所谓规模经济是指在价值链活动规模较大时,活动的效率提高或活动成本因可分摊于较大规模的业务量而使单位成本降低。 规模经济对企业价值活动成本的作用主要表现在： ①规模经济使企业可以不同的方式或更高的效率进行更大范围的活动。

36 ②规模经济的更大销量增加了分摊无形成本如广告费用和科研费用的能力。
　 ③规模经济使支持该活动所需要的基础设施或间接费用的增长低于其扩大的比例。 （2）整合程度。整合是指企业为了使自己所负责的业务领域更广泛更直接，在本企业业务流中向两端延伸至直接销售、零部件内制和原材料提供等。 　 整合程度的提高可能带来效率的提高或成本的降低。主要表现在： ①它可避免使用市场所带来的额外成本如采购费用和销售费用。 　 ②它能使企业获得更多的附加值。 ③整合可使企业减少对供应商的依赖程度，是确保稳定供求的一种重要手段。

37 ④整合可以带来联合作业的经济性，就像钢材生产如果直接从炼铁工序运送到工艺加工中不需重新加热的道理一样。
　 ⑤整合可能带来各种无形资源的积累。 　 ⑥建立专卖店及其送货政策，可减少假冒伪劣商品对企业的冲击。 　 加强整合能够带来竞争优势，然而，整合并非总是带来成本的降低，在许多情况下其结果可能正好相反: 　 ①整合需要资金的大量投入。 　 ②整合会造成企业组织弹性的降低，容易丧失灵活性。 　 ③整合也许会带来成本的提高。 　 ④整合程度过高可能形成企业与供应商或客户的关系冷淡乃至恶化的情况而不利于企业的发展。

38 　 （3）学习与溢出。企业价值链活动可以经过学习的过程提高作业效率从而使成本下降。
通过学习降低成本的因素有： 　 ①随着时间的推移，来自用户信息的反馈对企业的作用. 　 ②逐步改善厂房布置、生产排程、作业进度降低成本。 　 ③通过工人活动量的累积使劳动熟练程度提高。 　 ④通过对同业和外部专家顾问的学习而不断改善生产技术水平和管理水平。 （4）地理位置。企业的地理位置可以若干种方式影响成本。 　 ①由于工资水平和税率在不同国家、不同城市的差异，影响了企业的工资成本和纳税支出。 ②企业所处环境的交通便利程度及可利用的基础设施的状况都会影响企业的生产经营成本。

39 ④地理位置可能在很大程度上决定了人才的流入。 ⑤地理位置对营运成本有重要的影响。
③企业所处气候、文化、观念等人文环境，不仅影响了产品的需求，而且影响了企业经营的观念和方式。 ④地理位置可能在很大程度上决定了人才的流入。 ⑤地理位置对营运成本有重要的影响。 （5）技术。技术是影响企业成本的又一重要因素，含于任何企业的每一价值活动中，它对成本的影响主要通过两个途径实现。一方面，它可以独立于其它成本动因作用于成本；另一方面，它还可通过改变或影响其它成本动因间接地影响成本。 针对技术这一成本动因，企业的战略主要涉及两大问题： 　 ①采用何技术？企业应选择能够带来最大持久性成本优势的技术，技术革新的成本必需与得到的利益相平衡。 ②在所采用的技术中寻求领导地位，还是采取技术追随的战略？若此项技术竞争对手无法仿效或企业创新的速度能超过竞争对手模仿的速度，则技术领先能够持久，企业可以采取技术领导的战略。

40 执行性成本动因是指决定企业作业程序的成本动因。 执行性成本动因主要有：
3）执行性成本动因与成本决策 　　执行性成本动因是指决定企业作业程序的成本动因。 执行性成本动因主要有： 　　（1）生产能力运用模式。生产能力运用模式主要通过固定成本影响企业的成本水平。 （2）联系。是指各种价值活动之间彼此的相互关联。 ①企业内部联系。企业内部各种价值活动之间的联系遍布整个价值链。针对相互联系的活动，企业可以采取协调和最优化两种策略来提高效率或降低成本。 ②垂直联系。垂直联系反映的是企业活动与供应商和销售渠道之间的相互依存关系。这些联系会影响企业的成本结构. 　 （3）全面质量管理。强调质量管理的范围应是全过程的质量控制，企业的每一名员工都要承担质量责任。

41 全面质量管理的改进总是能降低成本，对于质量成本较高的企业来说，全面质量管理会是一个重要的成本动因，能给企业带来降低成本的重大机会。
　 （4）员工对企业的向心力。 员工对企业的向心力对成本的影响具体可归结为两个方面: ①显性的成本，如物耗高，设备利用率低，废品率高。 ②隐性的成本，例如人员不团结，职工情绪低落,对企业漠不关心。 财务风险与经营风险分析 1）财务风险 财务风险是指举债筹资或利用优先股筹资而给普通股股东带来的额外风险。 　　　 企业总风险＝经营风险＋财务风险

42 　　（1）财务杠杆──经营杠杆一定的条件下，不同资本结构对企业普通股权益的影响。 　　（2）财务杠杆程度——每股净收益的变动相对于营业利润变动的比，用于衡量财务杠杆水平。 　　计算方法如下: 　 ①利用每股净收益的变化率和营业利润的变化率的对比关系计算DFL： ②利用营业利润与税前利润的对比关系计算DFL：

43 因为 所以有：DFL= 2）经营风险 经营风险是企业在息税前利润中固有的不确定性，受多种因素影响。经营杠杆是企业固定成本占总成本的比重，影响经营风险。经营杠杆程度是销售量变动引起的息税前利润变动情况，表明营业利润的变动幅度以及对资本成本的影响。 （1）经营杠杆——企业的固定成本占总成本的比重，影响经营风险的因素之一。 （2）经营杠杆程度——计量经营杠杆高低的工具，为付息纳税前收益的变化率相对于销售量变化率的比。 计算公式为:

44 ①利用营业利润和销售量变化率的对比关系 ②利用贡献毛益和营业利润的对比关系 DOL的意义： ①表明营业利润的变动幅度：企业固定成本比例越高，未来营业利润的潜在变动幅度就越大。 ②表明对资本成本的影响：DOL高，利润变动幅度大，未来不能支付利息的可能性增大，投资者将比较不愿意给予增加资金，或者在注入资金时要求较高的必要报酬率。 ③企业的总杠杆系数是指公司财务杠杆系数和经营杠杆系数的乘积，是衡量公司每股获利能力的尺度，即DOL· DFL=DTL。

45 财务战略决策中的期权博弈分析 1）期权博弈概论 （1）期权理论 期权(option )实际上是一种选择权，期权的买方向卖方支付一定数额的权利金后，就获得了这种权利，即拥有在一定时间内以一定的价格(称为执行价格)出售或购买一定数量的标的物(实物商品、证券或期货合约等)的权利。知识拓展：期权案例.ppt （2）博弈理论 博弈的英文为game，即是人们遵循一定规则下的活动，进行游戏的人的目的是“赢”。可以将博弈定义为:一些个人、团体或其他组织，面对一定的环境条件，在一定的规则下，同时或先后，一次或多次，从各自允许选择的行为或策略中进行选择并加以实施，各自取得相应结果的过程。

46 著名的“囚徒困境”的例子 警察抓住了两个罪犯，但是警察局却缺乏足够的证据指证他们所犯的罪行。如果罪犯中至少有一人供认犯罪，就能确认罪名成立。为了得到所需的口供，警察将这两名罪犯分别关押防止他们串供或结成攻守同盟，并分别跟他们讲清了他们的处境和面临的选择：如果他们两人都拒不认罪，则他们会被以较轻的妨碍公务罪各判一年徒刑；如果两人中有一人坦白认罪，则坦白者立即释放而另一人将重判10年徒刑；如果两人都坦白认罪，则他们将被各判8年监禁。问：两个罪犯会如何选择（即是坦白还是抵赖）？

47 占优战略均衡 囚徒困境 -8，-8 0，-10 -10，0 -1，-1 坦白 抵赖 坦白 抵赖 抵赖是A的严格劣战略 抵赖是B的严格劣战略

48 从囚徒A的角度来看，不管囚徒B是否坦白，A坦白要好。同样的情形适用于B。因此，两个囚徒都坦白，是占优策略均衡，也是纳什均衡。
但这个均衡是低效率的。如果双方都选择抵赖，其境况要好一些。（抵赖，抵赖）是帕累托低效率的策略组合——没有其他策略选择能够使他们的境况变得更好。

49 智猪博弈（boxed pig game） 假设猪圈里有一大一小两头猪，猪圈的一头有一个猪食槽，另一头有一个按钮，控制着猪食的供应。揿一下按钮就会有10个单位的猪食进槽，供猪食用，但谁揿按钮谁就得付出2个单位的效用成本。 如图，如果大猪与小猪同时去揿按钮，大猪吃到7个单位的猪食（扣去2个单位的效用成本，剩下的效用单位为5，显然这里假设1个单位的猪食提供1个单位的效用），小猪吃到3个单位的猪食（扣去2个单位的效用成本，剩下的效用单位为1）；如果小猪去揿按钮，等奔过来后只能吃到1个单位的猪食（扣去成本，得到的效用为-1），先吃的大猪则可吃到9个单位猪食，即得到9个单位的效用；当然，如果都不去揿按钮，原地等待，则无猪食进槽，得到的效用均为0。

50 重复剔除的占优均衡 案例2-智猪博弈 小猪 按是小猪的严格劣战略-剔除 按 等待 按 5，1 4，4 9，-1 0，0 大猪 4大于1
0大于-1 等待 “按”是大猪的占优战略，纳什均衡：大猪按，小猪等待

51 智猪博弈常被用来说明“搭便车”的情形。如大股东花费大量的时间与精力等监督股份公司的管理层，小股东搭便车，不去实施监督，却享受大股东的监督带来的利益。还有富人修路，穷人走修好的路等也是如此。在改革过程中，不同群体的积极性，主动性也是不一样的，从某种意义上说，改革中要注意创造出尽可能多的“大猪”，减少不劳而获的“小猪”。

52 （3）期权博弈理论 期权博弈模型最早出现在二十世纪九十年代。它首先出现在对金融市场上的可转换债券的分析。因为这个分析方法中包含了期权理论和博弈理论，所以一般简称期权博弈理论 (option-game)。 由于期权理论可以适当地描述企业财务决策中的灵活性，而博弈论在充分地考虑了企业竞争对手、市场需求变化等因素之后，确定了企业行动的策略和时间，两者结合起来，将克服传统的财务决策方法的刚性缺点，即期权理论解决了不确定性的定价问题，博弈论解决了投资时间的确定问题，期权定价理论和博弈论结合成了一个自然的想法，并形成了一个连续的整体财务战略决策的分析方法。 可见，期权博弈论是在采用期权理论思想方法的基础上，利用博弈论的研究思想和方法，对财务战略进行科学管理决策的理论。它突破了传统决策分析方法的束缚，不是对传统决策方法的简单否定，而是在保留传统决策方法的合理内核的基础上，对不确定性因素及其相应环境做出积极响应的一种思维方式的总结和概括。

53 2）投资战略决策中的期权博弈方法 （1）投资战略价值创造驱动因子的期权博弈分析 投资战略期权博弈的分析框架由企业的市场价值以及它的三个价值构成，将战略计划方法与价值创造的基本来源相联系，其分析的起点是企业经济价值创造的各种来源。而全面理解整体战略价值创造，必须考虑那些可以推动企业在未来不确定环境中增长的重要价值的驱动因素，以及当不利情况发生时，竞争战略行动是如何通过限制风险、降低损失，为企业提供这些增长机会的。

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55 （2）期权博弈投资战略分析 期权博弈投资战略分析的目标和基本思路:价值创造是投资战略的直接目标，而投资项目价值最大化是其最终目标，其基本思路是在不确定和竞争条件下，全面考虑影响项目价值的各种因素，确定项目的价值函数和最佳投资时机，最终形成均衡投资战略。 分析的基本理论构件有实物期权理论、博弈理论和传统财务管理理论。实物期权理论的作用在于解决项目投资的不可逆性、不确定性和灵活性问题，识别项目中所包含的实物期权价值；博弈理论主要是解决竞争者之间的交互作用对项目价值的影响，并寻求均衡战略；传统财务管理理论解决未来现金流的预测及其贴现问题，是期权博弈投资战略分析的基础。 期权博弈投资战略分析方法即构建一个扩展的价值评估体系，除了已做投资的直接现金流价值外，还应包括灵活性价值和战略承诺价值。不确定条件下竞争的投资项目价值可以表示为如下扩展的净现值（NPV): 扩展的NPV=静态的NPV+灵活性(期权)价值+战略(博弈)价值

56 ①期权——灵活性价值 随着市场环境的日新月异，未来不确定性已成为制定财务决策不可忽视的重要因素。传统的净现值方法，对高风险项目往往采用提高折现率或降低现金流量期望值的方法来回避风险。这一做法也许使许多非常有潜力的项目永远被束之高阁。从金融期权理论衍生出来的实物期权理论改变了传统的观念，即许多投资机会应该被视为一种权利，而不是义务。基于这种思想，不确定性实际上增加了项目的价值，因为价值波动使向上增长的潜能大大增强，同时决策者又可以利用投资机会隐含的实物期权回避损失。由于允许管理者具有推迟的灵活性，使得在环境变得非常有利时投资，或在环境变得非常不利时完全退出。这种情况下，投资机会会比立刻投资(或承诺的推迟)更有价值。实物期权丰富了投资决策理论，使企业在资源配置方面取得了重大进展。例如，实物期权强调了“等待”的价值，等待可以获得更多有关项目可行性的新信息，使决策者可以把投资时机选择在“对净现值大于零更有把握”的时点上。

57 ②博弈——战略价值 在不完全竞争环境下，管理者仍然面对的是一个最优问题，但该问题必须将竞争的影响结合到自己的投资决策之中。 如果每个竞争者的投资都是取决于其他企业的行动或对其行动敏感，那么，一个更加复杂的博弈论处理方法是必需的。 竞争者之间的交互作用对项目投资价值的影响必须考虑。在没有竞争的情况下，投资机会是专有的，投资者只需考虑项目未来的收益和其中所包含的实物期权的价值即可做出正确的决策。但是，由于竞争的存在，还必须考虑竞争给项目价值，尤其是给实物期权价值带来的影响。因为在竞争环境下投资机会是共享的，竞争者的投资会给项目中所包含的实物期权价值带来影响。(买房案例) 因此，最佳的投资时机应该在等待与抢先进入的战略价值之间权衡。基于价值创造的投资战略决策要求我们不仅重视面对市场不确定性而灵活调整计划的期权价值，而且也应考虑竞争条件对期权价值的动态影响。

58 （3）期权博弈投资战略分析的步骤 第一步，明确项目投资的基本问题。主要包括项目的投资成本、未来收益的预测;影响未来现金流量的不确定因素的识别及其所服从随机过程的确定；市场结构和竞争因素的识别：竞争对手的数量、强弱及其对项目价值的影响；项目中所包含的投资机会及其灵活性分析，即实物期权及其特征的识别等。 第二步，基本假设和变量的设置，随机因素的数学描述。由于实际投资项目所处环境的复杂性，必须要对一些问题做出适当的简化和假设，如对市场结构、竞争对手、投资支出、生产成本及随机变量的分布等的假设。 第三步，确定参与人的价值函数及最优投资临界值。根据扩展的净现值观点，通过分析上述三方面影响投资项目价值的因素，分别确定出参与人的价值函数，然后利用最优停止理论和方法确定每个潜在角色的最优投资临界值。 第四步，均衡分析和均衡结局的确定。根据前面确定的投资临界值及每个参与人在不同结局中的收益，通过应用动态时机博弈理论和方法确定均衡结局。 第五步，根据上面的分析提出投资决策战略的建议。

59 3）融资战略决策中的期权博弈思想 （1）融资战略决策中的财务灵活性期权 所谓财务灵活性，是指企业保留一定闲置内源资金和剩余负债能力以应对可能产生的无法预见的紧急情况的能力。 缺乏内源资金而过多增加债务，会促使债权人为保护其自身利益而提出更为具体和严格的债券条款，从而导致企业在投资、融资和分派股息决策上失去其应有的选择空间，增加企业的代理成本。对于项目期限长、发展方向不确定以及执行要经过多年才能见效、具有较大不确定性战略的企业而言，这种代理成本的影响可能很大。究其原因在于： 首先，用足借债能力而失去财务灵活性的企业，可能会由于无法获得外部资金或获取成本太高而被迫减少对正现金流项目的投资。 其次，企业的发展与投资者和客户、供应商的预期和信心密切相关。在信息不对称情况下，企业可以通过保守的融资结构，传递出企业具备良好偿债能力和安全持续经营的信息，从而使债权人愿意贷款，供应商、客户愿意和企业建立长期的交易关系。

60 实际上不论是Wernerfelt(1984)的“资源基础观”，还是目前被广泛认可的关键成功因素(CSFs)理论，都认为财务资源的可获得性及其对企业产品竞争战略调整变化的适应性，对企业竞争战略的成功有重大影响，财务灵活性本身已成为一项竞争优势因素。 然而，从另一方面来看，财务灵活性过大也有其弊端，即企业管理人员可能会由于拥有大量自由现金流而产生自利行为，闲置额外负债能力也可能丧失创造价值的机会。因而，企业必须根据不同外部环境和企业的内部经营情况的变化加以权衡。 （2）融资决策与竞争战略之间的互动关系——博弈思想 竞争战略是企业在不确定环境下根据竞争目标，对行业竞争对手所做出的计划、反映行动。融资决策对市场竞争中的企业战略规划以及目标实现具有重要的影响力。越来越多的研究证实企业财务战略决策必须充分考虑竞争因素，这一思想日益为人们所重视。

61 在寡头垄断市场中，当企业面临产品需求的不确定时，债务的增加会使企业按照更高的需求状态进行生产，并选择更高的均衡价格，而具有互补关系的竞争者对此做出同样提升自身价格的反应。这将引起行业价格的上升，增加企业使用债务的预期利润，因此选择积极债务水平的企业具有其战略性优势。然而，当企业面临产品需求确定而成本不确定的情况时，债务企业会出于对降低成本的考虑而选择较低的均衡价格，并由此导致竞争者均衡价格的降低，因而使用债务会造成行业价格与预期企业利润的下降。 在寡头垄断竞争中，在其他条件不变的情况下，由于市场需求曲线向下倾斜，如果某个企业提高了它的产量而增加了行业供给，必然使市场价格下降，从而降低其他寡头的边际收益，即寡头间产量决策存在着战略替代关系。如果一个企业增加其产量，另一企业则希望减少其产量以促使价格上升。在此博弈中，企业产量的调整与其生产能力有关，而产量决策动机则与企业融资决策所可能导致的财务困境后果有关。由于企业有义务偿付其债务，如果其收益不足以偿付债务，企业将破产。因此，资本结构影响产出市场均衡，企业具有做出促使其竞争对手陷入破产机会的产量决策的动机，即存在企业由战略原因而承担债务的可能性。

62 企业竞争压力不仅仅来自于现存竞争者，而且还来自于市场的潜在进入者。企业要获得最大的垄断利润，就应当能够阻止新企业进入该同质产品生产行业。
为此，企业必须根据市场竞争战略需要对潜在竞争者设置行业进入障碍，使之无法经济地承受行业进入成本。 总之，由以上分析可知，企业价值创造的组合战略计划得益于实物期权和战略互动的思想。在不确定环境下，期权思想更好地揭示了一个组合战略的灵活性价值。然而竞争者会对期权价值产生负面影响，但同时也会通过战略行为而获得战略价值。 期权与博弈论相结合的思想，可以在财务战略管理领域，用资源观、动态能力观以及战略互动观阐明企业为什么投资于资源和能力，并以此在动态环境中获得可持续竞争优势。财务领域中的价值评估技术有利于对这些资源进行量化分析，以使企业能够灵活调整和重新配置资产，开发和利用协同效应，从而创造新的机会(比如市场时机选择、先发或后发优势等)。因而这一思想为优化资源配置和实现企业价值最大化所进行的财务战略决策提供了新的分析视角。

63 2.3 企业竞争战略的种类与选择 2.3.1 成本领先战略 成本领先战略指企业决定成为所在产业中实行低成本生产的厂家。
2.3 企业竞争战略的种类与选择 　　 成本领先战略 　　成本领先战略指企业决定成为所在产业中实行低成本生产的厂家。 　 在实行成本领先的战略时，我们常常需要注意下面一些错误的导向： ① 重视生产成本而忽视其它：成本的降低使人首先联想到的就是生产成本的降低，但多数时侯生产成本只是总成本的一部分而已，在我们重视降低生产成本的同时，我们还需要认真地审视一下产品的整个成本链，这往往成为成本降低的重要步骤；

64 ② 将采购视为次要的部分：采购是成本降低过程的最重要的环节之一，所以不能视采购为次要职能，也不要将采购分析限制于某些重要方面；
③ 忽视间接的及小的活动：在实行成本领先战略时，不要将眼光放在能够产生大的降低或直接反应的方面上，而忽视占成本小部分或只有间接关系的部分，要知道小的降低能够累积为大的领先； ④ 对成本驱动因素的错误理解：企业常常会错误地判断他们的成本驱动因素，如全国占有率最高而又是成本最低的企业，而错误理解为市场的占有率能够推动成本的降低。错误的理解导致产生错误的行动； ⑤ 成本领先与产品特色的取舍：如果企业的产品在顾客面前表现为具有特色的产品，那么在实行成本领先战略时就必须充分地考虑这一 知识拓展：格兰仕.ppt

65 产品差异化战略 对于一般商品而言，差异总是存在的，只是大小强弱而已,这些差异是产品存在的自然差异。 产品差异化追求的就不仅仅是这个效果，它是指企业通过技术、营销等手段有目的地将本企业的产品与别的产品区分开来，所追求的差异是产品的“不完全替代性”，即本企业为顾客提供的产品的至少一种或某些特性是对手不可替代的。 1）产品特性     利用产品特性为着眼点进行差异化，就是通过强调或突出产品的某种或某些特性，以此来形成产品的特色，它是差异化中最常用的方法之一。有了自己的特色之后，企业的产品自然就和其它产品形成了差异。（海尔氧吧空调）   2）全面的解决方案

66 这是一种不太常见但却非常重要的差异化方法，其主要着眼点便是综合利用公司内部的各项职能，通过将多种关联的职能有机结合起来为企业的客户提供全方位的、一系列的服务，从而让本企业的产品具有某种与众不同的优势。这要求企业自身实力强大，业务种类多且各项业务之间的关联度比较大。（IBM） 3）时间/历史      利用时间 /历史进行产品差异化，主要有两点依据: 一是在消费者当中普遍存在着这样一种看法，即某种产品在市场上存在的时间越长，历史越久，产品肯定就越好。   另一个依据是某些产品的品质与档次和时间有很大的关系.（王老吉、同仁堂）  4）地理位置      利用地理位置进行差异化，就是利用产品原产地所独特的人文、地理以及生态气候等来与其它产品、其它品牌相区别。（草原兴发、奇正藏药）

67 5）产品组合      产品组合就是通过配套组合企业的产品，在让消费者使用起来更方便、效果更好的同时，也使自己的产品优势更明显，与其它产品的差异性更明显。 （吉列剃须刀） 6）与第三方关联      与第三方关联进行差异化的方法有两种： 一种是强调本产品使用了第三方的产品或技术，借用第三方的市场影响力或市场威望来提升自己的产品，从而与别的产品形成差别。 （志高空调、奇瑞） 另一种是强调第三方使用了本企业的产品。 （五粮液、长城润滑油） 7）声望      利用声望进行差异化的方法主要也有两种: 一种是在推出新产品时，利用自己原有的声望使之与别的产品相区别。（名门之秀五粮春）

68 另一种是利用别人的声望来突显自己从而形成差异。（联想）
  8）用途诉求      当市场上同类产品的功效都大致相同时，要想使自己的产品与众不同、脱颖而出，企业可以超越产品原有用途进行诉求.   总之，在当今市场上，没有自己特色，无法让消费者感觉到你的特色的产品，是很难获得消费者的青睐的。因此，对于产品来说，最重要的还是要从消费者出发，利用恰当的着眼点进行差异化。知识拓展：差异化.ppt 目标集中化战略 目标集中化战略是主攻某个特定的顾客群﹑某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场。与低成本与产品标新立异都是要在全产业范围内实现其目标不同，目标集中化战略的整体却是围绕着为某一特定目标服务这一中心而建立的。

69 实施此战略的前提是： 公司业务的专一化能够以较高的效率﹑更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔范围内的竞争对手。 目标集中战略有两种不同形式： 企业着眼于在其目标市场上取得成本优势是成本集中战略; 而着眼于在其目标市场上取得别具一格形象的是别具一格集中战略。 企业主体竞争战略选择必须依据市场环境的特点以及企业自身的实力和优势，只有符合企业实力﹑适应市场特点的战略选择才可能为企业未来的发展带来优势。一旦选择好其战略体系的主体方向，就可以在此基础上依据具体环境来制定分战略.

70 2.4 财务战略与企业竞争力的综合分析 2.4.1 外部因素PEST分析
2.4 财务战略与企业竞争力的综合分析 　　 外部因素PEST分析 　　PEST分析是指对宏观环境的分析，P是政治，E是经济，S是社会，T是技术。 　 1）政治法律环境 　　政治环境主要包括政治制度与体制、政局、政府的态度等; 法律环境主要包括政府制定的法律、法规。 2）经济环境 构成经济环境的关键战略要素：GDP、利率水平、财政货币政策、通货膨胀、失业率水平、居民可支配收入水平、汇率、能源供给成本、市场机制、市场需求等。

71 3）社会文化环境 影响最大的是人口环境和文化背景。 人口环境主要包括人口规模、年龄结构、人口分布、种族结构以及收入分布等因素。 4）技术环境 技术环境包括发明、与企业市场有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用背景。 强势、弱势和机会、威胁（SWOT）分析 SWOT 分析代表分析企业优势、劣势、机会和威胁。因此SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法.

72 竞争优势 1.技术技能优势。独特的生产技术，领先的革新能力，雄厚的技术实力，完善的质量控制体系，上乘的客户服务技术，卓越的大规模采购技能，先进的物流系统等。 2.有形资产优势。先进的生产流水线，现代化车间和设备，拥有丰富的自然资源储存，充足的资金，完备的资料信息。 3.无形资产优势。优秀的品牌形象，良好的商业信用，积极进取的公司文化。 4.人力资源优势。关键领域拥有专长的职员，积极上进的员工，组织的学习能力比较强，组织员工具有很强的团队意识。 5.组织体系优势。高质量的控制体系，完善的信息管理系统，忠诚的客户群，强大的融资能力。 6.竞争能力优势。产品开发周期短，强大的经销商网络，与供应商良好的伙伴关系，对市场环境变化的灵敏反应，市场份额的领导地位。

73 竞争劣势 1.缺乏具有竞争意义的技能或技术。 2.缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产。 3.关键领域里的竞争能力正在丧失。

74 市场机会 1.客户群的扩大趋势或产品细分市场。 2.技能技术向新产品新业务转移，为更大客户群服务。 3.前向或后向整合。
4.市场进入壁垒降低。 5.获得购并竞争对手的能力。 6.市场需求增长强劲，可快速扩张。 7.出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会。

75 市场威胁 1.出现将进入市场的强大的新竞争对手。 2.替代品抢占公司销售额。 3.主要产品市场增长率下降。 4.外贸政策的不利变动。
5.人口特征、社会消费方式的不利变动。 6.客户或供应商的谈判能力提高。 7.市场需求减少。 8.容易受到经济萧条和业务周期的冲击。

76 1973年中东石油危机之后，丰田汽车以“您是花30万美元买一辆奔驰汽车，还是花10万美元买一辆丰田汽车，并且每年比奔驰节约汽油三分之一？”为标语，成功应对石油危机，获得了汽车大战的胜利。

77 哈佛大学教授迈克尔波特的名著《竞争战略》中，提出了一种结构化的环境分析方法。
（1）产业新进入的威胁。进入本行业有哪些壁垒？它们阻碍新进入者的作用有多大？本企业怎样确定自己的地位？ （2）供货商的议价能力。供货商的品牌或价格特色，供货商的战略中本企业的地位，供货商之间的关系，从供货商之间转移的成本等，都影响企业与供货商的关系及其竞争优势。 （3）买方的议价能力。本企业的部件或原材料产品占买方成本的比例，各买方之间是否有联合的危险，本企业与买方是否具有战略合作关系等。 （4）替代品的威胁。替代品限定了公司产品的最高价，替代品对公司不仅有威胁，可能也带来机会。 （5）现有企业的竞争。行业内竞争者均衡程度，增长速度、固定成本比例、本行业产品或服务的差异化程度、退出壁垒等,决定了一个行业内的竞争激烈程度。

78 资源到竞争优势的形成过程 能力 持久性竞争优势的标准 价值链分析 有价值的 稀有的 难以模仿的 不可替代的 资源 竞争优势 核心竞争力
发现核心竞争力 持久性竞争优势的标准 价值链分析 有形资源 无形资源 有价值的 稀有的 难以模仿的 不可替代的

79 核心竞争力的特点： ①核心竞争力是有价值的，它对组织的最终产品和服务所创造的价值贡献巨大；②核心竞争力是异质的，是与其他组织相比具有独特性的东西；③核心竞争力是不可模仿的，它能够为组织带来核心的、长远的、根本的利益；④核心竞争力是难以替代的，体现为资源整合方面的突出优势，是组织内部各个环境要素都无法替代的；⑤核心竞争力是可以扩展的，无论是产品、服务还是品牌。