第五章 企业经营战略.

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1 第五章 企业经营战略

2 本章概览 企业一般竞争战略 不同市场竞争地位下的经营战略 竞合战略 成本领先战略 差异化战略 集中化战略 市场领导者的竞争战略
市场挑战者战略 市场追随者战略 市场补缺者战略 竞合战略

3 企业战略层次 多元化公司 事业单位 研发 生产 营销 人事 财务 总体战略 经营战略 职能战略

4 波特的一般竞争战略 被追求的竞争优势 市场目标 成本领先 战略 差异化 集中成本领先战略 集中差异化战略 全行业范围 特定细分市场
低成本　　　　　差异化 被追求的竞争优势 最优成本战略

5 第一节 企业一般经营战略 成本领先战略 差异化战略 集中化战略

6 一、成本领先战略 20年代的福特汽车低成本战略 德州电器的口号：我们所做的一切就是降价、降价、再降价
松下的“自来水”哲学：保持低成本不仅可以获得竞争优势，还可以刺激需求 不同年代获取竞争优势的策略和方式转换 20世纪的大部分年代：批量生产、大规模分销 20世纪90年代以后：重构、削减规模以获得动态的竞争优势

7 （一）成本领先战略的含义和优势 成本领先战略是通过设计一整套行动，以最低的成本生产并提供为顾客所接受的产品和服务。
成本领先战略的有效执行能使公司在激烈的市场竞争中赚取超过平均水平的利润。能使公司更好地抵御五种竞争力量。 成本领先战略企业追求低成本地位，努力在全行业范围内保持成本最低，利用低成本获得长期的竞争优势。值得注意的是，它与削价战略有本质的区别，后者往往以牺牲企业利益为代价，甚至是亏本运营的，而成本领先的指导思想并不是打价格战，而是通过在全行业成本最低获取持久的竞争优势。 一粥一饭，当思来之不易 一丝一缕，恒念物力为艰

8 成本领先的循环 低成本 良性循环 高利润 高市场占有率 更新快 高成本 恶性循环 低利润 低市场占有率 更新慢

9 （二）实现成本领先战略的途径 1、更好地管理企业价值链各种活动的成本因素，比竞争对手更加有效地管理企业价值链各种活动的成本因素。
2、改造公司的价值链，省略或跨越一些高成本的价值链活动。 价值链重构

10 价值链 企业基础设施（管理） 利润 人力资源管理 技术开发 采 购 利润 服 务 内部 后勤 生产 作业 外部 后勤 市场 营销 支 持 活
动 企业基础设施（管理） 利润 人力资源管理 技术开发 采 购 主 体 活 动 利润 服 务 内部 后勤 生产 作业 外部 后勤 市场 营销

11 案例:价值链重构 Meat Packing Industry Iowa Beef Packers Old way: New
牧场养牛 运到屠宰 中心 屠宰成牛肉 在市场准备进行包装 Meat Packing Industry Old way: 运到牛肉市场 New Iowa Beef Packers 在牧场周围建立自动化的工厂 屠宰并进行包装 运到市场 Save on shipping and cattle weight loss Utilize cheaper non-union rural labor 38

12 （三）获得成本领先地位的关键因素 1.建立注重成本的企业文化 2.准确地把握成本驱动因素 3.积极地投资建立那些低成本所需的资源和能力
4.严格的成本控制组织体系和管理

13 案例：佳能的成本导向 尽管中国的劳动力成本相当于日本的1/20，为什么2003年佳能公司将部分业务从中国回迁日本？
主要原因是大规模全自动生产线的使用降低了成本，使得产品更便宜。此外，因为运输的原因，佳能公司传统的原材料或零部件由日本提供，在中国组装或加工的制成品再运回日本销售的两头在外方式阻碍了发展速度，因此佳能进行战略调整：从中国生产到日本销售改变为日本生产—日本销售和中国生产—中国销售，这些做法都从控制成本驱动因素方面使得佳能公司获得了低成本领先的竞争优势。

14 案例：西南航空的低成本战略 美国西南航空公司，在众多航空公司都亏损的情况下，它获得了盈利。它的价值链的构造就是定位于向顾客提供便利的、低成本的服务。 怎么能做到这一点？大多航空公司，即便飞国内航线也以一个或两个城市为出发点，或为轴心来辐射。而西南航空公司提供点到点的服务，它擅长的就是管理入口的周转率。因为对航空公司来说，飞机离开机场的频率越快，利润越高。西南航空公司入口的周转率是15分钟，而竞争对手是45分钟。那么西南航空公司由于周转率高，每天的飞行次数就增加。 另外西南航空公司在旅途中，不提供饭、座位上的安排以及转机的行李服务。同时它砍掉了通过旅行社定票这样一个庞大的、耗费成本的计算机系统，鼓励顾客直接向它们订票，建立自动售票，避免使用租金。这样它在提供必要服务的同时，赢得了更大的利润。

15 （四）成本领先战略的风险 1、技术风险：成本领导者的生产设备可能因竞争对手的技术创新而过时。（平板电视）
2、需求风险：过于强调削减成本可能会导致公司忽视顾客需求或对有关问题的担心。 3、模仿风险：竞争对手仿效价值链成为成本领先战略的风险。

16 （五）成本领先战略的适用条件 1、市场中有很多对价格敏感的客户 2、实现产品差别化的途径很少，使购买者对价格的差异特别敏感。
3、购买者不太在意品牌间的差别。 4、卖方竞争厂商之间的价格竞争非常激烈。 5、存在大量讨价还价的购买者。

17 案例：格兰仕的成本领先战略

18 1.微波炉属于家电制造业 目前家电制造业呈现的特点是： 市场容量大；替代风险小；标准化；成熟产品等。而这些都符合成本领先战略的应用条件。
我国家电产品属于： 产品成熟、技术成熟、市场成熟的“三熟”产品。 家电产品的核心技术大都掌握在国外企业手中，我国的家电可以称为“组装家电”。

19 2.劳动力成本 电焊工的工资： 美国——14美元/天 墨西哥—4.7美元/天 中国——0.98美元/天
欧美企业（日韩）在劳动力制造成本上很难与中国相比。 法国：员工平均年龄40岁以上，每天工作6小时。每周工作4—5天，工作时可随意休息 电焊工的工资： 美国——14美元/天 墨西哥—4.7美元/天 中国——0.98美元/天 格兰仕：员工平均年龄30岁以下，每天三班制，24小时连续开工，整个格兰仕就象一个巨大的蜂房。员工一天的工作时间等于法国工人一周的工作时间。格兰仕 一条生产线等于欧美企业的6—7条生产线。双方在工资水平、土地使用成本、水电费、劳动生产率等方面的差别也非常大。 例如：劳动生产率高出欧美8—10倍；单位产品工资含量比欧美低几十倍。在全球产业链中，格兰仕的制造成本优势突出。

20 格兰仕的成本领先战略 他们不打的原因就在于：这里已经没有什么利润了，不值得打了。所以，我们就可以在这种劳动密集型产业中发挥比较优势，进入发达国家准备放弃的、薄利的、欧美无法消化劳动成本的行业。 有些跨国公司说：我们就是不和你们打，若要动起真格的来，我们把你们的产品、你们的企业全买下来，然后都扔到太平洋里去，就可以占有你们的市场。

21 成本领先要真正转化 为竞争优势的前提： 3.成本领先优势的来源 就是差异化创造的价值必须与竞争者相同或接近。
如果以与竞争对手相同的价格销售产品， 成本领先企业将获得更高的利润率， 将成本优势转化为财务优势。 如果以低于竞争对手的价格销售产品， 将可以以低价冲击市场，渗透市场， 获得更高的市场占有率， 进而促进生产规模的扩张， 也可构成进入障碍。 成本领先要真正转化 为竞争优势的前提： 就是差异化创造的价值必须与竞争者相同或接近。 如果成本领先，采用低价，但质量低于竞争者，消费者从 低价中得到的利益不足以弥补其在质量上的损失的价值， 则竞争优势就无法建立。

22 二、差异化战略 被追求的竞争优势 市场目标 低成本 差异化 成本领先 战略 差异化 战略 全行业范围 最优成本战略 集中成本领先战略
低成本　　　　　差异化 成本领先 战略 差异化 战略 全行业范围 市场目标 最优成本战略 集中成本领先战略 集中差异化战略 特定细分市场

23 如果房地产销售的三个关键因素是地段、地段和地段的话，那么消费品销售的三个关键因素是差异、差异和差异。
——可口可乐公司董事长

24 （一）差异化战略的含义及优势 差异化战略是通过设计一整套行动，生产并提供一种顾客认为很重要的、与众不同的产品或服务,并不断地使产品或服务升级以具有顾客认为有价值的差异化特征。 企业实行这种战略的动因主要形成进入障碍，降低客户价格敏感程度获得超过平均水平的利润，成功抵御五种竞争力量。

25 差异化 竞争战略 要求 关键指标 持续差异化来源于： 通过独特提供价值 产品高价 发展完善新的系统流程 通过广告塑造形象 高端的顾客服务
上乘的质量特性 威望获得排他性 快速创新 要求 持续差异化来源于： 发展完善新的系统流程 通过广告塑造形象 聚焦质量 提高R&D能力 通过激励和低流失率来最大化人力资源的贡献 59

26 （二）实现差异化战略的途径和条件 产品差异化 形象差异化 市场差异化 1、实施差异化战略必须把创造价值所需的各种活动有机连接起来。
2、实现差异战略可以通过各种方式。事实上企业可做的能为顾客创造价值的一切都可以作为差异化的基础。挑战在于识别能为顾客创造价值的特征。 产品差异化 形象差异化 市场差异化

27 产品差异化 即某一企业生产的产品，在质量、性能上明显优于同类产品的生产厂家，从而形成独自的市场。
案例：93年，索芙特推出海藻减肥香皂，在对消费者减肥心理的把握上可谓达到驾轻就熟。索芙特推出的负离子洗发露与防脱洗发露同样引起了市场轰动，并且在功能洗发水市场占据了重要位置。 典型的索芙特公式：某物品名称+功能诉求+煽情推广

28 形象差异化 即企业实施通常所说的品牌战略和CIS战略而产生的差异。

29 农夫山泉：演绎差异化战略 品牌运营的差异化 学生和运动员 选择切入点 有点甜 适度高价 课堂篇 运动盖 款到发货
（广告祈求使人联想到山间的泉水） 适度高价 （以与众不同的千岛湖水质作支撑） 课堂篇 （形象刺激购买欲望，突出企业对产品严谨认真的态度） 运动盖 （在经销商中表明企业的自信，也使经销商对产品产生信心，并着力推广） 款到发货

30 市场差异化 指由产品的销售条件、销售环境等具体的市场操作因素而生成的差异。大体包括销售价格差异、分销差异、售后服务差异。
案例：早在1996年亚特兰大奥运会的时候，耐克就已经实行过“非奥运”的差异化营销战略。耐克在奥林匹克城和奥林匹克公园设立了体验中心，让观众免费体验运动的快乐。此外，雇佣很多大学生分发胸牌挂绳，便于观众携带门票。这一战略，让人们误以为耐克就是赞助商，而非事实上的锐步公司。

31 （三）差异化战略的风险 1、差异化成本太高 2、顾客日趋成熟 3、竞争对手的模仿

32 （四）差别化战略的适用性 1、可以有很多的途径创造公司的产品与竞争对手的产品之间的差异，而且购买者认为这些差异有价值。
2、对产品的需求和使用多种多样。 3、采用类似差别化战略的竞争对手很少。 4、技术创新很快，竞争主要集中在不断推出新的产品。

33 讨论：成本领先和差异化能否兼顾？ 处于垄断的企业：成本和差异都达到了。 成本领先与差异化整合战略优势
整合战略的目的是为顾客所支付的价格提供更多的价值。 这种整合战略也被称为最优成本供应商战略，公司追求的是竭尽全力成为一家成本不断降低、同时产品质量越来越高的厂商。在质量、服务、特色、性能上紧跟最好的竞争对手，在成本上打败它们，这就是最优成本供应商优势的源泉。

34 什么叫“夹在中间”：在成本和差异化方面均未取得优势。
成本领先和差异化所需要企业在文化、管理、组织等方面的特殊支持，这使得既追求成本领先又追求差异化优势的企业会被困在中间，所以，波特认为“夹在中间”战略是注定要失败的。如果企业无法在其选定的竞争范围内确立自己的领导地位，或者成为成本领导者，或者成为差异者，那它就有可能被困在中间。使企业无法成功应对五种竞争力量，也就无法获得超额利润。

35 案例：拉克航空两种战略整合失败 拉克航空公司是一个典型的例子，它最初在北大西洋市场，采取不提供不必要服务的非常明确的成本聚集战略，其目的是针对那些对价格极为敏感的客户。然而，一段时间后，拉克航空公司又开始提供不必要的花样，增设新的服务，开设新的航线。这种变化使原有形象受损而变得含糊不清，使服务和交货系统由优变劣。结果是灾难性的，拉克航空公司最终破产了。

36 格兰仕从成本领先战略入手，兼顾两种优势。
在大多数情况下，由于集中了企业的资源，突出一个方面，比较容易取得优势。为了谋求事业的成功，也需要集中精力于特定领域，坚信只要有“一招鲜”就可取得很大的成功。而只要在顾客需要的某个方面取得了优势，就可以获得优厚的利润。 两种优势混合的案例： 新东方从差异化战略入手，兼顾两种优势。 格兰仕从成本领先战略入手，兼顾两种优势。 一般情况下，两种优势不能兼顾，但在一定条件下，可能兼顾。 五种基本竞争战略仍然是两种优势的延伸： 差异化；成本领先；集中（差异化）；集中（成本领先）；混合 资源配置概念同前。

37 美国西南航空公司低成本/差异化集成战略 低成本 使用单一机型（波音737） 使用二级机场 飞行短途航线 15分钟转向时间 无食物 不保留座位
不设旅行社定票服务 差异化 注重顾客满意度 为商务旅行提供新的服务（电话和传真） 员工全心全意为顾客着想 106

38 三、集中化战略 （一）集中化战略的含义和优势 集中化战略是通过设计一整套行动来生产并提供产品或服务，以满足某一特定竞争性细分市场的需求。
集中化原则的前提思想是：企业业务的专一化，以更高的效率和更好的效果为某一狭窄的市场服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手。其结果是，通过满足特殊对象的要求，而实现差别化或实现低成本，同时赢得客户。

39 利基市场（NICHE） 利基市场：指向那些被市场中的统治者/有绝对优势的企业忽略的某些细分市场。
菲利普·科特勤在《营销管理》中给利基下的定义：利基是更窄地确定某些群体，这是一个小市场并且它的需要没有被服务好，或者说“有获取利益的基础”。

40 集中化 竞争战略 集中战略包含许多 市场竞争的策略 然而，机遇的存在，在于： 大公司常忽视小市场 公司可能缺少在整个行业竞争的市场资源
定位于特定细分市场可能比占领整个行业市场更加有效 聚焦可以使公司定位在价值链的某一有效位置 可以进行改造来减少成本 通过模仿使 R&D 成本最小化 集中战略包含许多 市场竞争的策略 然而，机遇的存在，在于： 90

41 波特的一般竞争战略 被追求的竞争优势 市场目标 低成本 差异化 成本领先 战略 差异化 战略 全行业范围 最优成本战略 集中成本领先战略
低成本　　　　　差异化 成本领先 战略 差异化 战略 全行业范围 市场目标 最优成本战略 集中成本领先战略 集中差异化战略 特定细分市场

42 案例：华为的集中化战略 IBM是世界IT巨头，其统治中国的野心正在日益增加。但人们高兴地看到，在设备供应领域，华为成为挑战IBM的排头兵，成为国人的骄傲。早在2000年，华为集团在全国电子百强中销售额达到220亿元，排名是第十位，但是利润却是第一位。这其中一个重要的因素就是华为坚持了集中化战略。 华为掌舵人任正非说：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。”正是这一集中化的策略原则，铸造了华为今天的辉煌。 国内市场中，华为、中兴、上海贝尔（阿尔卡特控股之前）三家公司作为主要的设备供应商，占据了传统电信设备市场的一半以上。特别是华为，其主打产品如交换机、接入网、光网络、智能网、接入服务器等国内市场份额都已超过30%。

43 （二）实现集中化战略的途径 集中化战略的基础在于一家企业可以比业内的其他竞争对手更好、更有效率地服务某一特定细分市场，且服务于小市场的成本比竞争对手的成本低，或者能够更好地满足用户的需求。 此战略的成功需要企业去发现需求非常独特并且专业化，以至于业内一般竞争对手根本未去服务的细分市场，或者找到业内竞争者做得很差的细分市场。

44 （三）集中化战略的风险 1、企业被竞争对手以更加集中的方式超过 2、大的竞争对手可能对企业的利基市场垂青
竞争对手可能会集中在一个更加狭窄的细分市场上而使本来的集中不再集中。 在整个行业内竞争的企业可能会认为由执行集中化战略的公司所服务的细分市场很有吸引力，值得展开竞争，并实施竞争战略，使原来集中战略的企业失去了优势。 1、企业被竞争对手以更加集中的方式超过 2、大的竞争对手可能对企业的利基市场垂青 3、利基市场的偏好也许会随着大市场的变化 而变化 4、高成本风险 细分市场与总体市场之间在产品或服务的需求上差别变小，细分市场中的顾客需求可能会与一般顾客需求趋同。 由于狭小的目标市场难以支撑必要的市场规模，所以集中战略可能带来高成本的风险。

45 （四）集中化战略的适用性 绝大多数小企业都是从集中化战略起步的，只是并不一定都意识到了这一战略的意义，采取更具战略导向的行动。
企业实施集中化战略的关键是选好战略目标小市场。在选择之前，企业必须确认： 1.目标小市场足够大，可以盈利。 2.小市场具有很好的成长潜力。 3.小市场不是行业主要竞争厂商成功的关键，也没有其他竞争对手试图采取集中化战略。 4.公司有相应的资源和能力，能比竞争对手更好地满足目标市场的需求。 5.公司能凭借其建立的顾客商誉和服务来防御行业中的挑战者。

46 各种战略的核心和要求 核心或优势 前提或要求 成本 领先 差别化 集中化 单位产品成本最低 市场份额最大化 价格低廉优势 规模化发展
良好的融资渠道，与不断的投入 产品设计便于制造，工艺简单 低成本的分销渠道 先进的设备与更高的劳动生产率 严格的成本控制与组织管理 差别化 具有产品设计、工艺、品牌、特征、款式、服务等优势 对顾客有更高的满足程度 具有营销、研发、技术、工艺实力 良好的产品开发、技术创新形象 进入行业历史长，有传统优势 公司管理与市场渠道的强力支持 集中化 一些领域与局部具有相对的竞争优势 一般是中小企业战略 在一个局部与领域具有相对优势

47 第二节 不同市场竞争地位下的经营战略 市场竞争地位 主要分为哪几种？ 市场领导者 市场挑战者 市场追随者 市场补缺者

48 一、市场领导者的竞争战略 （一）含义 所谓市场领导者，是指在相关产品的市场上市场占有率最高的企业。
一般说来，大多数行业都有一家企业被公认为市场领导者，它在价格调整、新产品开发、配销覆盖和促销力量方面处于主导地位。它是市场竞争的导向者，也是竞争者挑战、效仿或回避的对象。

49 （二）市场领导者的主要战略 1、扩大市场需求总量 2、保护市场份额 3、提高市场占有率

50 1、扩大市场需求总量 　一般来说，当一种产品的市场需求总量扩大时，受益最大的是处于市场领导地位的企业。因此，市场领导者应努力从以下三个方面扩大市场需求量： (1)发掘新的使用者 (2)开辟产品新用途 (3)扩大产品的使用量 增加每次使用量 提高使用频率 增加使用场所

51 2、保护市场份额 在市场领先企业面临的竞争对手中，相对总会有一个或几个实力雄厚者。防止和抵御其他企业的强攻，维护自己现有的市场份额，是领先企业守住阵地的有效竞争策略。 例如：可口可乐公司要防备百事可乐公司； 柯达公司要提防富士公司； 吉列公司要警惕毕克公司； 丰田公司要小心日产公司等。

52 3、提高市场占有率 市场领先者设法扩大市场份额，提高市场占有率，也是增加收益、保持领先地位的一个重要途径。一般而言，如果单位产品价格不降低且经营成本不增加，企业利润会随着市场份额的扩大而提高。 但是，切不可认为市场份额的提高就会自动增加利润，这还要取决于为扩大市场份额所采取的市场营销策略是什么。为扩大市场份额所付出的代价，有时会高于它所获得的收益。

53 二、市场挑战者的竞争战略 （一）战略目标：赶超市场领先者 （二）选择进攻对象和目标 1.攻击市场领导者，以期以高的风险获得更高的回报；
2.攻击与己规模相当者，对其经营不善而发生危机者作为攻击对象，以夺取它们的市场； 3.攻击区域性小型企业，以夺取其市场份额。

54 （三）选择进攻战略 正面进攻：攻击敌人的强项 侧翼进攻：攻击对手的弱点（地理性、细分性）
包围进攻：全方位、大规模的进攻策略，迫使对手在正面、侧翼和后方同时全面防御 迂回进攻：避开对手的现有阵地而迂回进攻 游击进攻：向对方不同地区发动小规模的、间断性的攻击来骚扰对方，使之疲于奔命，最终巩固永久性据点

55 “舒蕾”避开与宝洁的正面对抗，把全部力量压在终端市场，一刹时，“红色海洋”遍及全国。“舒蕾”的终端促销经验原则：
对手不促销，自己常促销；对手小促销，自己大促销；必要时多场出击，搞对抗性促销。“丝宝”这套“敌退我进”的促销方式曾在终端市场屡屡得手。“舒蕾”采取迂回策略，避开与宝洁的正面交锋，避实就虚，力求在宝洁影响偏弱的地区率先打开突破口，也是制胜关。

56 三、市场追随者的竞争战略 （一）市场追随者特征
市场追随者战略的一个重要特征是追随领导企业的经营行为，提供类似的产品或者是服务给购买者，尽力维持行业市场占有率的稳定。 行业特征：产品差异性很小，价格敏感度高，价格战随时可能发生。 例如钢铁、化工、肥料等行业。

57 （二）追随战略 1、紧密跟随 这种战略是在各个细分市场和市场营销组合方面，尽可能仿效领先者。
这种跟随者有时好像是挑战者，但只要它不从根本上侵犯到领先者的地位，就不会发生直接冲突，有些甚至被看成是靠拾取领先者的残余谋生的寄生者，他们在刺激市场方面很少动作，他们只希望靠市场领先者的投资生活。 丝宝集团的舒蕾洗发水上市时，价格和宝洁的飘柔、潘婷不相上下。

58 2、距离跟随 这种跟随者是在主要方面，如目标市场、产品创新、价格水平和分销渠道等方面都追随领先者，但仍与领先者保持若干差异。这种跟随者可通过兼并小企业而使自己发展壮大。 “非常可乐，非常可笑”？

59 3、选择跟随 这种跟随者在某些方面紧跟领先者，而在另一些方面又自行其是。也就是说，它不是盲目跟随，而是择优跟随，在跟随的同时还要发挥自己的独创性，但不进行直接的竞争。这类跟随者之中有些可能发展成为挑战者。

60 四、市场补缺者的竞争战略 （一）市场目标：大公司不屑一顾或忽略的小市场。 （二）战略目标：避免与大公司竞争。
（三）竞争优势：贴近顾客，适销对路大市场、大众化营销取得高销量，补缺者取得高毛利。 在研究了几百个业务单位以后，战略计划研究所（SPI）发现：小市场的投资报酬率平均为27%，而大市场只有11%。

61 一个理想的补缺市场有下列特点： 该补缺市场有足够的规模和购买力，从而能获利。 该补缺市场有成长能力。 该补缺市场被大的竞争者所忽略。
公司有市场需要的技能和资源，可有效地为补缺市场服务。 公司能够靠已建立的顾客信誉，保卫自身地位，对抗大公司的攻击。

62 补缺者的战场： 按最终用户专业化。专门致力于为某类最终用户服务，如计算机行业有些小企业专门针对某一类用户（如诊疗所、银行等）进行市场营销。
按最终用户专业化。专门致力于为某类最终用户服务，如计算机行业有些小企业专门针对某一类用户（如诊疗所、银行等）进行市场营销。　 按垂直层面专业化。专门致力于分销渠道中的某些层面，如制铝厂可专门生产铝锭、铝制品或铝质零部件。　 按顾客规模专业化。专门为某一种规模（大、中、小）的客户服务，如有些小企业专门为那些被大企业忽略的小客户服务。　

63 按特定顾客专业化。只对一个或几个主要客户服务，如美国有些企业专门为西尔斯成货公司或通用汽车公司供货。
按地理区域专业化。专为国内外某一地区或地点服务。 按产品或产品线专业化。只生产一大类产品， 如美国的绿箭（Wrigley）公司专门生产口香糖一种产品，现已发展成为一家世界著名的跨国公司。　 按客户订单专业化。专门按客户订单生产预订的产品。　

64 按质量和价格专业化。专门生产经营某种质量和价格的产品，如专门生产高质高价产品或低质低价产品。
按服务项目专业化。专门提供某一种或几种其他企业没有的服务项目，如美国有一家银行专门承办电话贷款业务，并为客户送款上门。　 按分销渠道专业化。专门服务于某一类分销渠道，如专门生产适于超级市场销售的产品；或专门为航空公司的旅客提供食品。

65 作为市场补缺者要完成三个任务： 市场补缺要承担的主要风险： 创造补缺市场 扩大补缺市场 保护补缺市场
该市场补缺基点可能会枯竭或受到攻击，因此多种补缺比单一补缺更受到欢迎。 科特勒指出：公司应该“坚持补缺观念”，而不是只补缺一个市场。

66 第三节 竞合战略 亚当·布拉顿博格和巴瑞·纳尔巴夫在《哈佛商业评论》上发表论文，首次提出“竞合”（co—opetition）
第三节 竞合战略 亚当·布拉顿博格和巴瑞·纳尔巴夫在《哈佛商业评论》上发表论文，首次提出“竞合”（co—opetition） 合作是成功之母——爱迪生

67 一、竞合战略的含义 竞合战略：通过与其他企业合作来获得企业竞争优势或战略价值的战略。
竞合的核心思想是坚持“双赢策略”，通过企业间的团队合作，实现优势互补、资源共享、风险共担，促进产业发展和自身实力的增加。

68 对竞合战略的理解： 竞合战略是为了应对变化的环境的理性选择！ 过去对竞争的理解——限于恶性竞争
“只有吹息了别人的蜡烛自己的灯才亮”、“你死我活” 超竞争环境下对竞争的理解——合作竞争（co-opetition) “合作把饼做大，竞争把饼分掉”、“双赢”、“多赢” 市场是一种竞争与合作的混合体，既存在利益分割矛盾，又存在共创市场的互惠的可能。

69 二、基于博弈论的竞合战略的制定 博弈 零和博弈 非零和博弈 常和博弈 变和博弈 布拉顿伯格和纳尔巴夫认为，制定竞合战略的主要方法是博弈论。
当人们的利益互相依赖时，具有将合作与竞争有机整合的动力。 企业在竞争中必须要与顾客、供应商、竞争者和互补者密切合作，单独行动无法实现目标。 博弈 零和博弈 非零和博弈 常和博弈 变和博弈

70 现实企业博弈中可能涉及到五个主要因素——PARTS
参与者（plays)—改变参与者 参与者附加值(added—values)—增加企业附加值、降低其他参与者附加值 规则(rules)—通过改变游戏规则，改变力量对比 策略(tactics)—通过市场信号，改变竞争者的认知 范围(scope)—改变空间范围和时间范围

71 1、改变参与者 完整的参与者由顾客、供应商、竞争者、互补者组成
基于价值链分析，四类参与者的关系总体表现为：在创造顾客价值上合作者，而在瓜分顾客价值上是竞争者。企业可以通过改变参与者改变“竞争”。

72 ① 引入新顾客——扩大市场使企业收益 ② 引入新的供应商——打破原有供应商垄断地位，企业从供应商之间竞争中获益 ③ 引入新的互补者——增加企业产品对顾客的价值，扩大产品市场 ④ 引入适当的同类竞争者——增加企业竞争优势 适当竞争者可以吸收需求波动、服务细分市场、提供成本保护、改善与劳工或政府议价能力、降低反垄断风险、分担市场开发成本、提高进入壁垒等。

73 2、改变参与者的附加值 参与者附加值：由于参与者的参与，而带来的游戏总价值的增加值，即某参与者参与和退出两种情况下的总价值差值。
参与者附加值处于动态变化之中，通常情况下，应从增加自身附加值、降低其他参与者价值入手，使企业成为谁都离不开的最有价值的参与者。

74 方法选择 当企业处于垄断地位：战略重点侧重于是否限制和如何限制其他参与者的附加值。
激烈市场中正确的选择：不是去降低别人的附加值，而是增加自己的附加值。

75 主要方法 ①对差异化和低成本进行权衡，在差异化下降不多的前提下更多地降低成本； ②寻找差异与低成本的最佳平衡点，在提升差异的同时降低成本；
③完善企业与顾客、供应商的价值整合，加强彼此之间的亲密合作关系，利用关系这种关系增加自己的附加值

76 3、改变游戏规则 山西煤炭整合收官 煤老板命运转折 游戏规则通常来自于法律、惯例、合同条款或顾客偏好。
高明的参与者常常通过改变规则来改变力量对比，增强自身优势。 改变游戏规则是一把双刃的剑，应谨慎使用！ 市场上通常由具有优势的一方建立规则，为了保证别人服从，必须全力保持、发展自己的竞争优势。 山西煤炭整合收官 煤老板命运转折

77 4、改变策略 企业通过增加或减少商业游戏中的迷雾手段来向竞争对手发送信号，改变他们对游戏的认知，影响其行动，进而改变游戏。

78 5、改变范围 范围指商业游戏的边界，包括空间范围和时间范围。
企业可通过扩大或缩小商业游戏的空间范围及市场范围改变力量对比，如寻找市场空缺、利用时间差等策略所关注的重点，回避正面交锋，两败俱伤。

79 三、竞合战略的主要实现形式 战略联盟是竞合战略的主要实现形式 竞合战略的优点： 边界模糊、关系松散、机动灵活、运作高效 战略联盟的常用形式
合资企业、股权参与、契约性协议、国际联盟

80 课后习题： 名词解释： 低成本战略，差异化战略，集中化战略 简答题： 低成本战略的实现途径、风险及适用性。 差异化战略的风险及适用性。
集中化战略的适用性与风险。 处于不同市场竞争地位的竞争者如何选择竞争战略？ 如何制定竞合战略？