從轉型課程領導談校長的領導作為與策略 主講： 陳順像.

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1 從轉型課程領導談校長的領導作為與策略 主講： 陳順像

2 校長領導 變！變！變！ 前言: 變革是人類進化中永遠存在的面向之一。 教育隨著社會變革永遠在調整與改變。

3 校長領導 近十年全球教育變革情境： 1.強調學習標準 2.強調績效責任 3.以學生為中心的學習 4.注重科技資訊的學習 5.有效能的學校
6.領導學迅速轉型與發展 7.重視學校本位管理 8.發展專業學習社群，重視專業對話 9.等等… …

4 校長領導 領導理論的變革 一、非實證時期:20世紀前 領導理論的發展大致可分兩個階段 代表 1.英雄論:英雄造時勢 2.時代論:時勢造英雄
思想家主觀信念與時代背景因素影響未經嚴謹科學驗證

5 校長領導 領導理論的變革 二、實證階段:20世紀後 代表： 1.特質論:20世紀初至40年代末 成功領導者特質探究
2.行為論: 40年代末至60年代末 領導者行為與領導效能之關聯 3.情境論: 60年代末至80年代初 領導者行為需依情境不同權變調整

6 校長領導 領導理論的變革 二、實證階段:20世紀後 家長式、混沌、第五級、創新、道德、價值、 文化、服務、賦權、專業、教學、課程、轉 代表：
4.現代領導理論：自我、分散式、火線、加值、 家長式、混沌、第五級、創新、道德、價值、 文化、服務、賦權、專業、教學、課程、轉 型、競值、靈性

7 校長領導 領導理論時期的演進表 時期 取向 核心主題 1940年代 特質取向 領導能力是天生的 1940年代至 1960年代 方式取向
領導效能在於處理領導者的行為如何 1960年代至 1980年代 權變取向 有效的領導是受情境所影響 1980年代後 新型領導取向 從多元變動的環境中，尋求組織穩定發展的領導

8 校長領導 傳統領導與新型領導所強調之差異 傳統領導 新型領導 1.計畫 1.遠景/使命 2.分配責任 2.傳達願景 3.控制與問題解決
3.引起動機和激發鼓舞 4.創造例行事項和均衡 4.創造變革和革新 5.權力的維持 5.賦予成員自主性 6.順從 6.承諾 7.強調契約責任 7.刺激額外的努力 8.重理性減少領導者對成員依附 8.對成員感興趣並靠直覺 9.對環境的回應 9.對環境有前瞻作法

9 校長領導 卓越校長領導指標-1 歸納中外卓越校長領導指標 一、設定學校方向 1.建立共同的願景、方向與清楚的目標
2.設定並持續提升標準與期望 3.分析脈絡與澄清問題建立改進計畫 4.清楚的表達個人的核心價值觀

10 校長領導 卓越校長領導指標-2 歸納中外卓越校長領導指標 二、發展人才 1.提供個別的支持與關心 2.提供智性刺激協助建構個人的能力與承諾
3.建立信賴 4.促進專業學習 5.塑造價值與實踐 6.大部分的時間在學校可以看見校長

11 校長領導 卓越校長領導指標-3 歸納中外卓越校長領導指標 三、組織再造 1.鼓勵合作決策、團隊工作與分散式領導
2.建立支持性的（開放、參與）學校文化 3.協助創造安全無虞的環境 4.創造合作的組織結構和環境 5.與校外利害關係人建立積極性的關係與網絡

12 校長領導 卓越校長領導指標-4 歸納中外卓越校長領導指標 四、管理教學方案 1.監督進步並確保成員能在實踐中批判反省 2.選用合適的成員
3.提供適當的資源 4.解決或緩衝學校與班級來自外界的干擾 5.推薦積極性的教學法給教師

13 校長領導 卓越校長領導指標-5 歸納中外卓越校長領導指標 五、策略聯盟的建構 1.參與政府組織的決策 2.參與專業組織與網絡
3.參與社區團體並建立聯盟 4.與地區成員建立良好工作關係

14 校長課程領導 學校核心－課程與教學 課程與教學是學校教育歷程的核心， 學校主要任務在於提供學生妥當、適性的課程，
充分的資源與安排有效的教學， 讓學生能快樂無憂的學習成長。

15 校長課程領導 校長課程領導內涵-1 1.願景方面:塑造學校願景 2.課程方面:(1)組織課程團隊 (2)發展課程專業
(3)分析課程內涵及精神 (4)規劃設計學校特色課程 (5)督導課程實施 (6)落實課程評鑑

16 校長課程領導 校長課程領導內涵-2 3.學生方面:確保學生學習品質 4.教師方面:提升教師專業 5.領導方面:發揮轉型的課程領導
6.環境方面:提供支持性環境 7.社區方面:社區資源整合與運用

17 校長課程領導 校長教學領導之內涵 教學領導 1.願景方面:凝塑學校願景 2.課程方面:確保課程品質 3.教學方面:(1)發展學校教學目標
(2)溝通教學理念 (3)發展學校教學任務 (4)建立優質教學環境與資源 (5)確保教學品質 (6)落實教學視導 (7)落實教學評鑑與回饋機制 4.學生方面:增進學習氣氛、激勵學習成就 5.教師方面:提升教師專業成長激勵教師成為領導教師 6.環境方面:提供支持性環境

18 校長課程領導 課程領導與教學領導關係 教育領導 學校領導 課程領導 教學領導 彭富源，民92

19 校長課程領導 課程領導與教學領導關係 教學領導 課程領導 二元關係 狹義來看「課程領導」與「教學領導」是各自獨立互不關
聯的領域，彼此不會有重大的相互影響。 教學領導 課程領導 課程領導與教學領導二元關係圖

20 校長課程領導 課程領導與教學領導關係 教學領導 課程領導 同一關係 以目的而言：均是透過領導作為來促進學生學習成就，以
提升教學品質進而實現學校教育目的。 教學領導 課程領導 課程領導與教學領導同一關係圖

21 校長課程領導 課程領導與教學領導關係 課程領導 教學領導 交集關係 課程領導與教學領導交集關係圖
校長「課程領導」與「教學領導」的具體行為中：有共塑 願景、建立具體可行目的、觀察教室教學、鼓勵教師進 修、進行行動研究、組織專業成長團體、爭取資源與社 區認同。 課程領導 教學領導 課程領導與教學領導交集關係圖

22 校長課程領導 課程領導與教學領導關係 課程領導 教學領導 階層關係 課程領導與教學領導階層關係圖
「課程領導」學者認為課程包含教學，教學為課程的次級系統。 課程領導 教學領導 課程領導與教學領導階層關係圖

23 校長課程領導 課程領導與教學領導關係 教學領導 課程領導 階層關係 課程領導與教學領導階層關係圖
「課程領導」學者將課程領導視為教學領導的下層概念，也就是 將課程視為教學其中一環。 教學領導 課程領導 課程領導與教學領導階層關係圖

24 校長課程領導 課程領導與教學領導關係 教學領導 課程領導 互動關係 課程領導與教學領導互動關係圖
「課程領導」與「教學領導」雖然能各自獨立，但彼此也會有持性的循環相互影響關係。 教學領導 課程領導 課程領導與教學領導互動關係圖

25 校長課程領導 校長課程領導與教學領導相同之處 1.願景方面:塑造學校願景 2.課程與教學的規劃設計決定實施評鑑與追蹤
3.學生方面:學生學習成就之精進 4.教師方面:提升教師專業成長 5.領導方面:發揮轉型的課程領導 6.環境方面:提供支持性環境 7.社區方面:社區資源規劃整合與運用

26 校長轉型課程領導 何謂「轉型」？ 轉型，是指根本的改變，是一種對抗根深蒂固的信念與社會結構的改革方式。換言之，轉型即為質變的過程。
學校場域中，實施「轉型」的困難在於？ 最大的困難即在於，如何將教師的學習經驗解構後再重組，原因是教師習慣了慣用的模式。然而，教育環境與情勢的劇烈變化，習慣了的模式還能持續而毋需改變嗎？ 26 26

27 校長轉型課程領導 轉型領導與轉型課程領導之關係
轉型領導，強調領導者藉著個人魅力及建立願景，運用各種激勵策略，提升部屬工作態度，以激發部屬對工作更加努力的一種領導方式。 轉型課程領導，則是將轉型領導之理念實際運用在學校課程領導中，將轉型領導各層面行為在學校課程設計、規劃、實施加以執行、檢驗和修正。 27 27

28 校長轉型課程領導 轉型課程領導的意涵 轉型課程領導，強調道德的領導，不僅重視效果、效率和績效責任等技術上的概念，更強調重塑新的學校組織和文化，以支持合作探究，實施有想像力的教學，加強批判反省的能力，提高學習品質。 以往校長的領導過度偏重在行政管理層面，導致給予社會大眾低水準的專業形象(張德銳，1996)。而九年一貫課程的實施，強調校長在課程領導扮演改革與關鍵的推動者，此一變革，正可扭轉社會大眾對校長專業形象的認同，身為校長應把握契機。 28 28

29 校長轉型課程領導 轉型課程領導的行為層面 1.觀念、知能提升及領導行為轉變 2.型塑共同願景建立共識 3.溝通變革，減少抗拒
4.重新規劃『組織架構』 5.落實課程發展、強化學校本位課程，增進教學效能 6.營造學習型學校、鼓勵專業發展 7.提高家長和社區參與課程改革，發展學校及社區在地的 特色課程

30 校長轉型課程領導 校長轉型課程領導之策略－1 壹、觀念、知能提升及領導行為轉變 1.校長本身觀念要轉變，知能要提升。
2.課程領導的關注要從傳統上標準化的課程管理，邁向轉 型的課程領導。 3.引導教師覺醒課程理論，轉化課程典範，彰顯教育和課 程的道德倫理意涵。 4.校長不僅要扮演好技術的、人性的與教育的領導者，更 要達成象徵的與文化的領導者。 5.課程領導從短期的專業行為表現轉型為長期文化的深 耕，型塑學校中長久的價值、信念和文化。 30 30

31 校長轉型課程領導 校長轉型課程領導之策略－1 壹、觀念、知能提升及領導行為與任務轉變 一、轉型課程領導者要具備的素養 1.瞭解老師在想什麼？
2.有魅力、道德感、能關懷、會鼓勵、具說服力。 3.對學校課程發展及課程發展理論有很深入的瞭解。 4.課程審思的經驗。 5.廣泛閱讀各種專業雜誌，並能與人分享。 6.對國內外課程發展充分了解，並能善加應用。 7.具備課程發展和教學視導能力。

32 校長轉型課程領導 校長轉型課程領導之策略－1 壹、觀念、知能提升及領導行為與任務轉變 二、轉型課程領導者的任務(游家政，2002)
1.倡議並支持師生「真實的探究學習」。 2.鼓勵「教師主導的專業發展」 。 3.營造合作情境並賦予教師課程領導權能。 4.重新設計「教育方案」。 5.重新規劃「組織架構」。 6.建立「學校－社區的對話機制」。 32 32

33 校長轉型課程領導 校長轉型課程領導之策略－2 貳、型塑共同願景建立共識 一、願景： 願景是「成就偉大」最主要的因素
願景是對未來發展歷程的思考與描述 二、共同願景： 是呈現一個組織欲達成的清晰景象，和組織成員能共 享、引以為傲，做為評量工作規準的圖像 33 33

34 校長轉型課程領導 校長轉型課程領導之策略－2 三、學校願景之定義 1.學校願景是指集多數學校相關人員共識、受大力支持、
被允諾全力付出的願景，其反映多數人對學校未來發展 的熱切期待和夢想，對認同者有激起強烈動機和企圖 心、給予情感支持力量及提示明確努力方向的作用、能 主導和改變其對學校活動的行事哲學和實際作為。---對 學校成員而言 2.學校願景也指出訂定者(成員)對標的者(學生)未來狀態 的預期看法。---對學生而言

35 校長轉型課程領導 校長轉型課程領導之策略－2 四、學校願景之調查研究 1.發展原因:基於 (1)行政法令規定：由上而下的驅動。
(2)人員提議要求：由下而上的提議啟動。 (3)學校發展需要：由多數人形成共識提議修改創新。 學校發展願景原因屬(1)與(3)兩種最多，大致皆為兩種原因都有，由成員提議要求最少。

36 校長轉型課程領導 校長轉型課程領導之策略－2 四、學校願景之調查研究 2.依據觀點： (1)危難解除 (2)效率表現 (3)效能增進
(4)使命達成 以增進學校效能最能發展長遠目標

37 校長轉型課程領導 校長轉型課程領導之策略－2 四、學校願景之調查研究 3.參考資訊： (1)行政法令與規定 (2)專業/範例/經驗
(3)意見看法/需求 中小學採多樣的參考資訊以校內人士的看法與學校發展需求分析為主，具實踐學校本位的精神，也兼採其他利害關係人看法、他校範例和文獻資料。

38 校長轉型課程領導 校長轉型課程領導之策略－2 四、學校願景之調查研究 4.參與人員： (1)專業人士：學者專家
(2)校內利害關係人：校長、主任、教師、職工、學生 (3)校外利害關係人：家長、社區人士 中小學參與以校內利害關係人為主，達99.5％；校外利害關係人62.6％為次，專家學者參與最少。 分析原因則為地處偏遠或離島聘請不易，學校規模小亦較無此資源。

39 校長轉型課程領導 校長轉型課程領導之策略－2 四、學校願景之調查研究 5.研擬方法： (1)個人構思策略：教師個人或處室主管、校長、校內
專人、委請校外專家研擬。 (2)團體集思策略：交付教師會或家長會、起草小組、 行政會議或各學年會議草擬。 (3)援引修改策略：引用或修改他校願景。 中小學學校規模小常用(3) ，大型學校常用(2)。

40 校長轉型課程領導 校長轉型課程領導之策略－2 四、學校願景之調查研究 6.研擬時間：多數為1－2學期。
7.發展範疇：達96％是全校性願景，中小學甚少處 　 室願景和學年願景，與高職及私立學校有顯著差 異。 8.決定程序：大都為學校起草小組草擬再送校務會 議通過。

41 校長轉型課程領導 校長轉型課程領導之策略－2 四、學校願景之調查研究 9.後續處理： (1)無任何計畫 (2)宣導周知層面
(3)修訂計畫層面 (4)收集意見層面 中小學以配合修訂中長期發展計畫及修訂整體課程發展計畫及研發校本課程為主。

42 校長轉型課程領導 校長轉型課程領導之策略－2 四、學校願景之調查研究 10.遭遇之問題與困難： (1)相關參考資料稀少
(2)可諮詢的對象不多 (3)無客觀評估願景適切性的規準 (4)成員不瞭解、參與意願低落

43 校長轉型課程領導 校長轉型課程領導之作為－2 貳、型塑學校願景 一個有遠見的領導者往往能以自身對願景的熱情 感染周圍的人。
制定願景是一項創造性活動，領導者的首要任務是 制定願景。 願景經營是現在進行式，並不是未來式。 成就遠景的根基是 『做』 而不只是 『想』 。

44 校長轉型課程領導 校長轉型課程領導之作為－2 貳、型塑學校願景

45 校長轉型課程領導 校長轉型課程領導之作為－2 貳、型塑學校願景

46 校長轉型課程領導 校長轉型課程領導之作為－2 貳、型塑學校願景

47 校長轉型課程領導 校長轉型課程領導之作為－2 貳、型塑學校願景

48 校長課程領導 校長課程領導之作為－2 貳、型塑學校願景

49 校長轉型課程領導 校長轉型課程領導之作為－2 貳、型塑學校願景 願景最忌： 1.由校長及少數人訂定，其他人不甚了解。
2.掛在牆上當標語裝飾。 3.與課程無結合。 4.太過繁多或太過抽象，難以達成。 5.未獲共識，老師不認同，形同虛設。

50 校長轉型課程領導 校長轉型課程領導之作為－2 貳、型塑學校願景建立共識 1.由下而上，由校內外利害關係人及專家學者組成研擬小
組草擬，經校務會議充分研究討論後通過。 2.學校願景要進行宣導溝通讓所有成員、學生及家長社區 人士皆瞭解其意義並建立共識，願意朝此目標努力。 3.願景宜發展成學校本位課程，讓學生經由學習獲得相關 能力。 4.願景不是一成不變的，它應隨時調整修訂。 50 50

51 校長轉型課程領導 校長轉型課程領導之作為－3 叁、溝通變革，減少抗拒 一、瞭解抗拒原因，有效化解。 二、課程改革議題讓成員確實瞭解。
三、率先投入，扮演領頭羊工作。 四、實現賦權增能，尊重教師專業自主權。 五、在成員的互動上滿足成員需求。 六、激勵參與課程發展和課程決定。 51 51

52 校長轉型課程領導 校長轉型課程領導之作為－4 肆、重新規劃『組織架構』 一、研發組、資訊組設置

53 校長轉型課程領導 校長轉型課程領導之作為－4 肆、重新規劃『組織架構』 二、課程發展委員會

54 校長轉型課程領導 校長轉型課程領導之作為－4 肆、重新規劃『組織架構』 三、領域課程研究小組

55 校長轉型課程領導 校長轉型課程領導之作為－4 肆、重新規劃『組織架構』 四、鼓勵成立專業社群，進行專業對話

56 校長轉型課程領導 校長轉型課程領導之作為－4 專業社群之定義 「教師專業學習社群」是指一群志同道合的教育工作者
所組成，持有共同的信念、願景或目標，為致力於促進 學生獲得更佳的學習成效，而努力不懈地以合作方式共同進行探究和問題解決。 「教師專業學習社群」必須關注於學生學習成效的提升，不能僅止於教師專業知能的成長或個別興趣的追求而已。

57 校長轉型課程領導 校長轉型課程領導之作為－4 專業社群之特徵 Hord(1997)歸納成功的教師專業學習社群後，提出五個特徵：
(1)支持性與分享的領導方式：學校行政人員與教師共享決定 權，共同訂定決策。 (2) 共同的價值觀與願景：成員之間對於學校改革議題、學生 學習及教學有相同的看法。 (3) 共同學習與應用：成員之間一起學習新的知識、技能、策 略，並將所學應用於教學上。

58 校長轉型課程領導 校長轉型課程領導之作為－4 專業社群之特徵 (4)支持條件：成員間互相提供建設性的批評與建議，溝通系
統、聚會的時間和場地能配合學校規模、教師關係、以及 教學活動等各種需求。 (5)個人教學實務分享：同儕互相進行教學實務的觀察，針對 教學提供鼓勵及回饋。

59 校長轉型課程領導 校長轉型課程領導之作為－4 專業社群之功能 (1)交流彼此的教學理念與實踐，擴展專業知識 (2)更有效地解決教學實務問題
(3)增加更多理念、研發教材與教法 (4)更有系統地幫助新教師 (5)提升學生學習成效 (6)增加學校成員間的信任與尊重 (7)彼此提供鼓勵和精神支持，使教師不畏於嘗試與創新 (8)教師擔任領頭羊的角色，分享領導權，促成更好的決策 (9)強化學校文化的改變，致力於改進與創新

60 校長轉型課程領導 校長轉型課程領導之作為－5 伍、落實課程發展、強化學校本位課程，增進教學效能 一、健全學校課程發展的組織 (1)研發組
(2)課發會 (3)教材遴選委員會 (4)課程領域研究小組 (5)學年會議 (6)專業社群 (7)專業對話平台

61 校長轉型課程領導 校長轉型課程領導之作為－5 伍、落實課程發展、強化學校本位課程，增進教學效能 二、參與規劃設計學校課程方案
(1)學校總體課程 (2)學年課程 (3)學校本位課程 (4)學校特色課程 61 61

62 校長轉型課程領導 校長轉型課程領導之作為－5 伍、落實課程發展、強化學校本位課程，增進教學效能 三、發展學校本位課程
(1)依學校傳統特色、未來發展結合學校願景，發展學校 本位課程。 (2)訂定各階段或各年級校本課程能力指標。 (3)各階段(年級)依能力指標研發課程。 (4)發展校本課程各階段教學設計。 (5)制定評量方式。 (6)評鑑與修正。 62 62

63 校長轉型課程領導 校長轉型課程領導之作為－5 伍、落實課程發展、強化學校本位課程，增進教學效能 四、強化學校課程實施、改進教學評量
(1)教師學生合作共創有意義、有價值的教學與學習。 (2)教室是實驗室。 (3)延續小班教學精神。 (4)掌握課程統整理念。 (5)發揮協同教學優勢 。 (6)多元教學評量。 63 63

64 校長轉型課程領導 校長轉型課程領導之作為－5 伍、落實課程發展、強化學校本位課程，增進教學效能 五、落實課程評鑑 1.課程結構層次的評鑑
(1)定期檢討學校課程發展委員會的運作的方式與任務 之適切性、基本教學節數的時數與開設科目之適切 性、彈性教學節數的時數與運用方式之適切性、教 師任課時數與班群配置方式之適切性等。 (2)課程發展委員應與相關教師或家長共同討論對課程 結構的修改意見，然後共同填寫「課程結構自評 表」。 (3)召開課程發展委員會彙整所有委員的自評表，並共 同決議修改事項，每學年一次。 64 64

65 校長轉型課程領導 校長轉型課程領導之作為－5 伍、落實課程發展、強化學校本位課程，增進教學效能 2.課程計劃層次的評鑑
(1)檢討各學年、領域課程發展小組的運作方式與功能之適切性 （含協同合作方式與成效）、本學期課程計劃涵蓋內容與範圍 之適切性、主題統整方式之適切性、教材或教科書的「選」 與「編」之適切性、教學評量方法之適切性、學校活動配合 課程統整之適切性、領域內縱向連貫的適切性、六大議題融 入課程之適切性等。 (2)課程發展委員會審查各課程發展小組所提出之課程計劃前， 得根據需要外聘專家針對課程計劃進行初評，然後於課程計 劃審查會議中進行複評。  (3)各學年課程發展小組成員，於每學期期末，根據本學期課程 實施之經驗，針對各年級學校本位課程及彈性學習節數的課 程計劃，填寫「課程計劃自評表」。 65 65

66 校長轉型課程領導 校長轉型課程領導之作為－5 伍、落實課程發展、強化學校本位課程，增進教學效能 3.課程實施層次的評鑑
(1)目的：檢討各領域或科目的課程實施成效、教學活動 成效、學生的學習成效、學校活動的實施成效等。 (2)任教相同領域且相同年級的教師針對任教的領域、校 本課程，每學期共同討論並填寫「課程實施成效評估 與經驗回饋表」。 (3)處室主任針對辦理的學校重大活動，於結束後應檢討 省思並填寫「學校活動實施成效自評表」，以為以後 辦理參考。 66 66

67 校長轉型課程領導 校長轉型課程領導之作為－5 伍、落實課程發展、強化學校本位課程，增進教學效能 4.課程評鑑方式
(1)自我省思與回饋(自我評鑑) 。 (2)校內小組評鑑。 (3)家長評鑑。 (4)專家評鑑。 (5)兼重形成性與總結性評鑑。 67 67

68 校長轉型課程領導 校長轉型課程領導之作為－6 陸、營造學習型學校、鼓勵專業發展 一、營造學習型學校策略 (一) 學校行政層面
    1.學校行政主管的永續學習 2.參考「學習型組織」五項修練學習策略 3.開拓學校職工之專業學習與成長機會 (二)學校教學層面 1.建立合作教學的共識與習慣 2.發揮教評會運作的學習互動特性 (三) 學校與社區關係層面　 1.鼓勵家長在參與學校事務中學習 2.妥善運用社會資源提供師生學習素材

69 校長轉型課程領導 校長轉型課程領導之作為－6 陸、營造學習型學校、鼓勵專業發展 二、提升教師專業之具體策略
1.校長本人以身作則，帶動進修成長風氣。 2.提供公假給有心進修的教師，鼓勵教師進修。 3.積極鼓勵教師參與各項研習。 4.鼓勵教師組成專業社群、研究團隊，進行專業對 話與分享。 5.訂定共同空堂，讓社群團隊有時間對話與研究。 6.建立知識經驗分享的機制或平台，鼓勵教師分享 教學技巧、班級經營策略，增進彼此的教學能 力。 69 69

70 校長轉型課程領導 校長轉型課程領導之作為－6 陸、營造學習型學校、鼓勵專業發展 二、提升教師專業
7. 週三進修時間，邀請專家學者至校做演講或舉 行研習會，增進教師專業知能。 8. 善用教學觀摩、教學演示，彼此切磋精進。 9. 建立教學輔導教師機制，協助新進教師或須要協 助之教師。 10. 鼓勵教師參與教師專業發展評鑑。 11.多表揚表現優秀或是認真負責、積極進取的老 師，鼓勵其他老師一同跟進(楷模學習)。 70 70

71 校長轉型課程領導 校長轉型課程領導之作為－7 柒、提高家長和社區參與課程改革，發展學校及社 區在地的特色課程
1.主動邀請家長與社區參與學校的課程發展組織。 2.邀請參觀學校本位課程發展成果以及創意教學策 略發表。 3.結合社區辦理學校重大活動。 4.善用社區資源發展學校本位課程。

72 校長轉型課程領導 結語 因應改變就是要改變 改變別人先改變自己
課程有很大的調整，校長必須有效的轉型帶領，才能讓教師能由執行者→研究者→判斷者→決定者，讓教學更具成效、讓學生能探究學習。 72 72