供應鏈管理 茂 迪 電 子 商 務 報 告 組別：第四組 指導老師： 黃銘杰

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1 供應鏈管理 茂 迪 電 子 商 務 報 告 組別：第四組 指導老師： 黃銘杰
指導老師： 黃銘杰 998D0002 黃家晟 998D0004 林青龍 998D0005 陳典營 998D0044 黃珮芳 998D0049 李牧誠 998D0058 鄭威廷

2 (1)市場行銷策略：茂迪是一間經營超過十年的太陽能電池廠，無論產品的口碑或是品質，在市場上頗具名氣，同時也是台灣太陽能領導廠商，但是面對全球性的競爭，除了維持現有的客戶，更是積極開拓歐洲與美洲的市場。
(2)產品發展策略：太陽能產業發展非常重視技術，由其是轉換效能的提升。隨著公司的發展，茂迪對於電池轉換效率的提升十分重視，轉換效率的提升除了可以降低成本之外，更能縮短平均能源回收期間，如此才符合太陽能要帶給人類潔淨、再生能源的意義。 (3) 生產成本策略：隨著近年矽材價格上漲而壓縮獲利，唯有擴大生產線以量降低生產成本才能維持利潤 (４)供應鏈策略：茂迪與挪威Scanwafer、德國多晶矽晶圓大廠SolarWorld AG等材料、模組廠商策略聯盟，透過交換投資或是共同投資的模式，把這些外國公司變成茂迪的歐美基地，而茂迪則成為合作伙伴的亞洲經營基地，透過伙伴，打進國際市場。 競 爭 策 略

3 現有競爭者: 1.國內現有競爭者 2.國外現有競爭者 潛在競爭者: 1.國內潛在競爭者 2.國外潛在競爭者 替代品: 1.單晶矽太陽能電池 2.薄膜太陽能電池 客戶 供應商

4 五力分析 １、潛在競爭者: 2、客戶： 國內潛在競爭者：以茂迪公司的主力產品矽晶太陽能電池，潛在的競爭者就是目前
　　　　　　　　　　 正在評估建構矽晶電池生產線的廠商。 　　　　　　　　　　　　　　　　　　 (2) 國外潛在競爭者：太陽能產業，最早是由日本、德國等先進國家啟動，原因在於有廣大的內需市場支撐，而接下來的產業發展則吹向亞洲等新興國家，除了台灣之外，最受矚目的便是中國。無錫尚德是中國第一間民營企業在美國掛牌的上市公司，對於茂迪是不可小覷的競爭者 2、客戶： 公司要能生存，與客戶的關係非常重要。雖然客戶會帶給公司營收，不過如果客戶議價的能力太大，相對而言，一定會壓縮公司獲利的空間。可以觀察的到，茂迪公司的客戶，分散在全球，包含美洲、歐洲與亞洲等世界主要的太陽光電市場，客戶集中的程度並不明顯。

5 五力分析 3、供應商： 相對客戶而言，供應商所扮演的角色則是直接影響到公司的生產成本，而間接響到公司的獲利。茂迪在產業中立足多年，雖然產業上游的原料屬賣方市場，但對於供應商而言，茂迪是一個合作穩定的下游業者，因此無論是原料矽晶或是晶圓方面，茂迪對於原料的議價，仍具有一定的彈性。 ４、現有競爭者： (1)國內現有競爭者：茂迪的主力產品是多晶矽太陽能電池，就產能來看，最大的競爭者是昱晶與益通，其次則是茂矽、新日光等規模較小的廠商 (2)國外現有競爭者：由於矽晶太陽能電池仍是市場上的主流，所以除了以薄膜電池為主力產品的國際大廠FirstSolar之外，其他的知名大廠，如Q-Cell、Sharp、無錫尚德等，都是茂迪在國際上的主要競爭對手。

6 五力分析 5、替代商品： (1)單晶矽太陽能電池：雖然單晶矽太陽能電池與多晶矽太陽能電池均屬矽晶太陽能電池，但是製程不同，且產品的特性與成本亦不相同。所以，只要下游模組廠選擇較多的單晶矽電池，勢必會影響到多晶矽太陽能電池的出貨量。 (2)薄膜太陽能電池：薄膜太陽能電池的崛起，正是因為矽材在這幾年來價格飆漲的帶動，同時吸引許多廠商投資與評估介入的可行性。

7 商業模式 B2B的模式，將做好的太陽能產業的產品外銷到國外販賣給大型的企業或者是一些小型的家庭。 台灣: 專業發電系統工程顧問服務
太陽能發電系統設計 施工施工流程控管 完善售後服務線上及時發電量監控 茂迪公司電力事業部已有多年安裝實績，其設計皆考量抗震，抗17級強風之工法，技術相當成熟，可克服一般住宅與獨棟住戶之結構，進行安裝。可根據現有之建物頂樓空間，做系統容量彈性調整，並且提供到府評估服務。 國外:海外工程團隊 海外太陽能合作經銷商開發海外太陽能光電系統專案分析與技術諮詢 海外太陽能系統安裝承辦 茂迪公司與海多處設立太陽能發電系統，提供技術轉移服務。舉凡獨立型與並聯型，皆可設置與規劃設計

8 商業模式

9 產業供應鏈流程 太陽光電供應鏈 上游 中游 下游 矽 晶 圓 太 陽 能 電 池 太 陽 能 光 電 系 統 中美矽晶 綠能科技 茂迪
嘉晶電子 旺矽科技 統懋半導體 峰毅光電 益通光能科技 旺能光電 新日光能源科技 昇陽光電科技 科冠能源科技 台灣茂矽電子 中國電器 羅森國際 茂迪 冠宇宙 聚恆科技 日光能光電 宇太光電科技

10 產業供應鏈流程

11 SCOR供應鏈的管理模式 規 劃 規 劃 規 劃 運送 來源供應 製造 運送 來源供應 製造 運送 來源供應 製造 運送 來源供應 坤 締
中美矽晶 茂 迪 中國電器 新營工業區 供應商的供應商 內部或外部供應商 內部或外部顧客 顧客的顧客 本企業

12 　 　公司定位(角色與任務) 生產定位： 『以先進科技來營造永續環境 (Modern Technology for a Sustainable World)』是茂迪公司的企業標語，除了以先進科技致力於生產太陽能電池，提供潔淨且充足的可再生能源到世界的每個角落，讓我們後代子孫可以在地球永續生存。茂迪公司亦以超越道德、法令及公眾要求的標準進行公司治理，同時在員工照顧、環境保護、社區回饋、社會教育等社會責任上做出努力，以營造企業的永續發展目標。 合作模式:與台灣企業及國外廠商簽署合作協議 「茂迪與AE公司簽訂5年供貨合約，並取得AE 10%的股權，成為台灣第一家取得上游多晶矽廠股權的業者， AE初期規劃年產能為1,500噸，未來產能持續擴充，預計2012年可達年產量1萬噸以上

13 企業供應鏈流程 茂迪內部供應鏈 多晶矽 太陽能長晶 太陽能電池 太陽能模組 太陽能系統

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15 企業資源規劃ERP 有鑒於資訊系統對企業營運的重要性，2006年茂迪導入TIPTOP ERP。2009年再次攜手合作，進行TIPTOP優化專案，以因應企業快速成長所產生的需求與問題。茂迪不僅對於顧問團隊的專業與優化成效表示認同與肯定外，也針對企業要如何成功導入資訊系統的提供寶貴建議。 問題: 1.快速成長衍生的IT問題與需求 2.訂單處理缺乏效率，影響客戶滿意度 導入TIPTOP ERP改善之後 1.專案目標明確，建立內部共識 2.顧問團隊的專業與經驗，產生信賴 3.訂單勾稽問題改善，庫存管理能力提升

16 資料庫供應鏈系統 零售商 顧客 製造商 原料 供應商 TIPTOP ERP

17 發展模式 推式 + 拉式基礎的供應鏈：推式與拉式供應鏈之間的連接點為訂單滲透點 (Order Penetration Point)
因為茂迪在太陽能產業屬於上中下游三者皆是的廠商 所以茂迪身為上游 也會先生產太陽能電池所需的矽晶圓 當顧客需要太陽能系統 茂迪接單後生產太陽能板/電池加以整合

18 推式+拉式基礎的供應鏈 推式基礎的供應鏈 拉式基礎的供應鏈 訂單滲透點 太陽能系統 客製化 半成品 成本導向

19 長 鞭 效 應 簡單小例子: 假設今天有ABC三人，A今天有話想對C說，但是卻找不到B，於是請C跟B說 但由於B對於A與C之間的事情毫無所知， 在傳達的時間過長或是加入自己認知的 情形，容易將原本A想對C表達的意境遭到B的模糊化。 就某些意義中，超級比一比這個曾經是綜藝節目的一個遊戲 就是一個很明顯的範例， 我們可以發現這個遊戲中很少有人可以在經過十個人的比手畫腳後能夠得到同一結論。 而得到長鞭效應所提示出資訊不明確下所產生的問題所在。

20 長 鞭 效 應 長鞭效應是對需求信息扭曲在供應鏈中傳遞的一種形象的描述。其基本思想是：在供應鏈上的各節點，企業只根據來自其相鄰的下級企業的需求信息進行生產或者供應決策時，需求信息的不真實性會沿著供應鏈逆流而上，產生逐級放大的現象。

21 長 鞭 效 應 當信息達到最源頭的供應商時，其所獲得的需求信息和實際消費市場中的顧客需求信息發生了很大的偏差。由於這種需求放大效應的影響，供應方往往維持比需求方更高的庫存水平或者說是生產準備計劃。

22 長 鞭 效 應 長鞭效應形成原因： (1)批次訂貨 (2)訂貨間隔 (3)價格波動 (4)供給短缺之預期心理

23 長 鞭 效 應 解決的辦法： 由於會產生長鞭效應最主要的原因就是因為資訊的不對稱，所以隨著資訊越來越發達的現在，長鞭效應效應要發生的情形可大幅減輕，像現在的網路購物很方便，受惠的不只消費者

24 長 鞭 效 應 因為由於是虛擬的，根本不會有存貨的問題，而且省略了中間的批發商零售商，等於是製造商（網站）直接賣給消費者，所以理論上長鞭效應是不可能會發生在電子商務上的．也是為什麼近年來電子商務的發展會如此的迅速。

25 供應鏈管理的未來 1.企業流程:由於茂迪已經進行垂直整合，所以茂迪的上游、中游以及下游的所有部門皆可以相互連結。 2.管理元件:以茂迪為借鏡，希望從上游的原料到最後下游的廠商可一進行垂直整合。 3.網路架構:茂迪算屬於接單後組裝(CTO)他們將太陽能的產品先行做好，在於客戶下訂單後去指定地點進行產品的組裝。

26 報告結束 謝謝大家 E N D