職能〈competencies〉 思考、感覺與行動

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1 職能〈competencies〉 思考、感覺與行動
職能對人事管理部門來說,是非常有用的工具.尤其是在整合人力資源的過程中相當有用.本章即在探討以職能為基礎的招募甄選的假設,限制與可能的意義. 再討論招募與甄選之前,我們必須問我們要評估什麼?我們希望調查應徵者哪些事?採取那些標準評估人選?作者認為最適合的答案就是職能.

2 七個影響招募與甄選的因素 組織的改變 工作的改變 個人的改變 社會的改變 立法的改變 科技的改變 行銷的改變 組織的改變:

3 未來招募與甄選的五大發展方向 招募過程將改變 甄選方式將改變 評量內容將改變 評估焦點將改變 公平性與多元化將逐漸成為討論議題

4 我們要評估什麼？ 行銷部人員 人力資源專員 兒童美語老師 總經理秘書 會計人員 公關人員

5 我們希望調查哪些事？ 行銷人員 人力資源專員 兒童美語老師 總經理秘書 會計人員 公關人員

6 採用哪些標準評估人選？ 行銷人員 人力資源專員 兒童美語老師 總經理秘書 會計人員 公關人員

7 職能（competence）是什麼？ 1. 能力、勝任、稱職
職能的同義字：潛能〈capabilities〉、績效標準〈standard of performance〉、標準〈criteria〉、面向〈dimensions〉、特性〈traits〉、能力（abilities） 簡述應徵者的表現，從中評斷其價值

8 我們要評估什麼？（過去篇） 主管與應徵者進行「非結構式聊天」的面試 盲點：缺乏明確的甄選標準及客觀的評估標準
注重儀表外貌、確定是否符合工作條件 期望一眼看見便知 盲點：缺乏明確的甄選標準及客觀的評估標準 結果：無法分辨表現好之人的特質，無性繁殖 選出與主事者相似的人才，導致組織一成不變，缺乏多元化及創新潛能 缺乏明確的甄選標準以致無法為用人的決定提出客觀的辯護 改進措施 明定甄選的標準 職能 其他指標 過去：主管與應徵者進行「沒結構的非正式聊天」的面試方式.因為沒有依據的標準,所以主試者通常會以應徵者的儀表外貌她們是否具備工作所要的條件及是否適應該公司.至於要如何分辨哪些特質的能有好的表現,哪些特質的可能表現不佳

9 知識/技術：專業知識及技術 動力：喜歡該工作，持續學習、注目焦點 行為：持續改善，客戶服務

10 整體人力資源策略的一致性 以職能為基礎的招募甄選過程 提供應試者及未來主管有關 與績效管理或評估系統結合，作為繼任規劃、支付報酬的參考依據
特定專長 未來發展領域之資訊 與績效管理或評估系統結合，作為繼任規劃、支付報酬的參考依據 規劃新進人員的發展方向 職能並非是招募甄選常用的要工具,它主要功能在於執行一致性的企業整體人力資源策略時.以職能為基礎的招募流程可提供應試者與其未來主管專長及未來發展領域的資訊,並與績效管理或評估系統結合,作為繼任規劃,支付報酬的參考依據.

11 職能的用途 績效 文化變革：以職能為基礎的評鑑系統強化特定工作方式 訓練與發展 招募與甄選 企業目標/競爭 生涯/職位繼任規劃 技能分析
彈性 角色明確 整合人力資源策略 強制每個人專注於特定與一般領域的表現，發展相關技能，以改善組織表現

12 職能在招募甄選中的好處 更精確定評估他人是否適合或有潛能從事不同工作 讓個人能力與興趣更能配合工作需求 避免主事者或評估者武斷地做判斷
有助於架構、支持不同的評估與發展技巧 分析個人特定的技能與人格特質

13 職能觀念的誕生 以往 徵才方式：工作分析、標準或「面向」 依個人技巧、能力、經驗與個人屬性達到工作的任務與責任成功所需條件
強調個人資格(person specification) 職能的產生源自於企業必須甄選,培育與獎勵適任人才,使企業的營運更有效率.柏伊茲在討論管理評估時,首次提出職能一詞.柏伊茲深知我們常有所謂[好經理人]的完美模型,但這樣的想法大多是下意識且模糊的.這種想法也許是反射自己的個性或先前成功的招募經驗慎或是公司行之有年的慣例.這樣的想法很可能與職務所需的人格特質無關.於是柏伊茲提出工作專業能力評估法(Job competence assessment method)用行為為基礎的面談技巧加上心理投射測驗比較高效率與低效率行為職員有何不同

14 職能的產生 企業必須甄選、培育與獎勵適任人才，使企業經營更有效率

15 柏伊茲與職能概念 主觀[完美經理人]模型：下意識、模糊 潛在的危險：主觀的心理模型可能與職務所需求的人格特質無關 反射自己的個性
成功的招募經驗 公司的慣例 潛在的危險：主觀的心理模型可能與職務所需求的人格特質無關

16 職能 一種讓個人在工作表現高效能或出色的重要特性(Klemp) 達成工作所須的知識/技術、動力及行為(DDI)
達成工作所須知知識/技術、動力及行為 知識技術:所謂知識辨識與工作或行業相關之專業知識或技術 動力:意指認職者必須喜歡該工作或行業之特性,如持續學習,注目焦點. 行為:意指任職者從事該工作或行業所必須展現的行為,如持續改善,客戶服務

17 影響個人在工作中特定職能三層次 動機與特質 自我形象與社會角色 技能 ※只注重可觀察的行為VS心理層面

18 Example 1:高效率傾向的人 動機：對成就的高度需求 自我形象：我可以做得更好或我很有效率 社會角色：創新者 技能：設定目標有效規劃與組織資源 Example 2: 高度關注 成就動機:需求權力 自我形象:我很重要 社會角色:明顯的社會地位 技能:具影響力的行為

19 個人心理圖像 行為模式的原因 預期某些情況下之可能行為模式

20 柏伊茲的二十一項職能 目標與行動管理群 指導屬下群 領導群 專注他人群 效率導向 自信 運用口頭簡報 生產力 邏輯的思考 分析運用概念
關注影響 指導屬下群 啟發他人 運用單向權力 自發性 領導群 自信 運用口頭簡報 邏輯的思考 概念化 專注他人群 自我控制 認知的客觀性 精力與適應力 關注親密關係

21 柏伊茲的二十一項職能〈續〉 人力資源群 運用社會化權力 正面思考 管理團體流程 精確的自我評估 專門知識 記憶

22 職能與事業能力的比較 職能 專業能力 起源 美國 目的 確認表現優秀者 焦點 人 摘要 個人特質 目標 經理人 起源 英國 目的
確認最低標準 焦點 工作/角色 摘要 任務/產能 目標 每個人,但較少針對經理人

23 十二項最普遍職能 溝通 彈性/適應力 成就/結果導向 培育他人 以客戶為中心 解決問題 團隊合作 分析性思考 領導力 建立關係 規劃與組織

24 職能細部分析案例 主題 規劃與組織 定義 想像為達成某目標所需採取的一連串動作,以及衡量所需的資源.期望採取結構化,方法一致的行動 指標
層級一------低階主管 管理自己的時間與個人活動 將複雜活動分成階段性、便於管理的任務 確認達成成就前可能的障礙 層級二---中階主管 未雨綢繆制定應變計畫 預先估計達成目標所需資源與時間規模 聯繫協調團隊活動,善加利用個人的技能與專長 層級三---高階主管 確認營運計畫中長期的營運可能情況 有效的計畫運用所有資源

25 溝通 定義：「溝」的本義是溝渠，「通」是通達。…..溝通的定義，也就是雙方把自己的思想、知識或情感，應用語言、文字、符號等等各種不同的方式，相互交流。 行為指標： 層級一---基層人員 表達自己的能力 讓別人了解自己在做什麼事，達到什麼效果 …. 層級二 對未來的計畫向上級及屬下表達 …..　　

26 賓納‧坎多拉對職能的評論 不能只以人的行為為基礎 一開始就思考結果 遠景 未來五年之策略目標 行為清單 發展初步的職能架構
活在過去:過去多半以行為為基礎的面談來確定職能的技能或是關鍵事件的面談

27 粗製濫造：職能架構設計不良，行為指標的品質不佳
矛盾的差異： 測出之差異與工作無關緊要 改進辦法：採用多重方法例如不同型態的面談、座談會、預想未來行動步驟、諮詢及問卷等來確認職能項目 粗製濫造：職能架構設計不良，行為指標的品質不佳

28 賓納‧坎多拉對職能的評論 同質性過高 未能因應改變、時時修正
缺點:減損組織的創意,創新能力,方法的多元性以及解決問題的技巧,企業可能而停滯不前 改進方案：要求員工符合組織的價值標準與個人目標代替要求員工工作細節 未能因應改變、時時修正 改進方案：定期審視職能架構、根據新的專案找出新的職能架構

29 行為指標檢查表 每個指標應 描述可直接觀察的行為，或個人職能的特殊證據 描述一項行為或證據 勿重複出現在其他職能項目中
包含動詞，亦即描述行動 包含充分的環境訊息，使行動具有意義 公平

30 職能的種類 核心職能：為符合公司的價值觀及達成的願景，組織內人人都必備的能力 工作相關特定職能

31 DDI公司之職能分類 核心職能:與公司的院景,關鍵成功因素及價值觀有密切的關係,簡而言之,即為了符合公司的價值觀及達成願景,組織內人人都必須具備的能力,是一行為準則.例如:若客戶滿意適公司逤持的核心價值觀,那麼組織內所有人都必須有客戶導向的能力及行為展現. 第二大類與工作執掌即目標直接相關,也就是要有效達成工作目標,所必須具備的與工作相關之特定職能.這一類的職能通常透過工作分析的程序而得。舉例來說，一個業務代表必須具備銷售/說服能力，但會計人員就並不那麼需要了。 這兩種職能的建置，可以幫助組織在選才制度，培訓制度，績效管理制度，升遷置度，傳承管理等人力資源體系的架設上，有一共同的衡量標準，也能藉由各系統的相互搭配，將組織內個人的能力極致化，幫助員工以有效及符合公司價值觀的行為，共同達成組織的目標。

32 職能招募甄選的三項錯誤假設 可觀察的行為最重要—感覺和情緒不重要：面臨挫折、競爭時 職能無法補償心理特質—一個人在企業裡若要成功，需兼具二者
我們可以區分團體與個人貢獻：也能正確歸因技能與成功 可觀察的行為最重要—感覺和情緒不重要:可觀察的行為雖很重要,但它們並非一切.例如;當面臨錯則時,我們有何感受/面對兩項互相競爭的任務時,我們的動力何在,雖然我們觀察不到這些事,但它們還是很重要. 我們可以區分團體與個人貢獻：也能正確歸因技能與成功;我們在組織中的虛多工作都以團隊進行,很難將特殊技能,能力或結果歸因到個人身上.

33 心理評估 衡量知識、個性與動機等心理特徵 以規劃與組織為例 智力能否明白所有行動的涵義 當受到激勵時願意花費精力進行規劃，而非直接投入工作
問題發生時，以建設性、樂觀的方式回應 解決問題的技巧足以排除障礙 放棄先前全心投入的工作，另尋新路

34 費特康職能架構案例 思考 分析 學習能力 感覺 影響力 人際技巧 行動 規劃與組織 成就驅動

35 費特康的職能架構 思考 分析：確認資訊並進行分析，運用推理技巧協助決策。 確認需要分析的資訊 確認資料的型態與主題
同時利用硬性與軟性的資料來分析 證明歸納與演繹推理 基於分析結果做出客觀決定

36 學習能力：持續學習、改善自我知識與理解力。把握學習機會並快速學習
從錯誤中學習 快速學習新科技/流程 確認並把握學習機會 多方學習，例如從經驗、閱讀、人際等方面學習 根據經驗，準備好變革方法

37 感覺 影響力：運用邏輯、以事實為根據的論述與具說服力的技巧、策略，改變對方的思考方式 確認我們要影響的主要關鍵人物 確認受影響對象的需求
說服別人時，運用以事實為基礎的邏輯推論 運用戰略，例如與他人合作，依溝通對象而修改訊息，或談條件 以建設性及中立的方式提出反面意見

38 費特康的職能架構 感覺〈續〉 人際技巧：對他人抱持同理心，尊重他人。必要時，平衡指導與諮詢的需求 主動聆聽他人意見 以敬待人，尊重彼此差異
適當使用語言之外/肢體語言的溝通 清楚地溝通自己的需求/感受 勿以防衛心來回應、對人不對事

39 規劃與組織：具體規劃達成目標所需的行動以及評估所需資源的能力。最好採取結構化、一致化的方法
管理自己的時間與個人活動 將複雜的活動分解為幾個可管理的工作任務 作計劃時，找出可能的障礙因素 預先做好應變計劃，以備未來需要 事前預估好達成目標所需的資源與時間規模

40 成就動機：想達成目的與做好事情的動機與趨動力。最好具備毅力與彈性
行動 成就動機：想達成目的與做好事情的動機與趨動力。最好具備毅力與彈性 主動發掘能增加附加價值的工作領域 依照時間、預算、品質的要求，達成任務 從問題與挫折中找尋出路 自願負責額外的工作/責任 激勵他人投注更多努力

41 企業員工10大核心職能 團隊合作 主動積極 持續學習 責任感 創新求變及突破性思考 正直誠信 客戶導向 問題分析及解決能力
品質管理與反應速度

42 先找對人 再決定做甚麼（從A到A+） 第五級領導人 第四級領導人 先找對人 先決定要做甚麼 然後再決定做甚麼 然後再找人 先找對人
有紀律的員工 有紀律的行動 有紀律的思考 領導 第五級 再決定做[甚麼 先找對人 的現實 面對殘酷 刺蝟原則 的文化 強調紀律 為加速器 以科技 厚植實力 突飛猛進 飛輪 先找對人 再決定做甚麼（從A到A+） 先找對人 第五級領導人 第四級領導人 先找對人 找對的人上車, 也要求不適合的人下車 組成卓越的經營團隊 先決定要做甚麼 先擬定願景, 決定公司的發展方向和籃圖 然後再決定做甚麼 一旦適合的人才都各就各位之後, 再找出邁向卓越的最佳途徑 然後再找人 召募一群非常能幹的“助手”來實現願景

43 成長的最大瓶頸在於人才 普克定律 (Packard’s law):
有紀律的員工 有紀律的行動 有紀律的思考 領導 第五級 再決定做[甚麼 先找對人 的現實 面對殘酷 刺蝟原則 的文化 強調紀律 為加速器 以科技 厚植實力 突飛猛進 飛輪 成長的最大瓶頸在於人才 先找對人 只要還有疑慮, 寧可暫不錄用, 繼續尋找千里馬 當你感受到需要改革人事時, 趕快採取行動 讓最優秀的人才掌握公司最大的契機, 而不是讓他們去解決公司最嚴重的問題 要求嚴格的標準, 但不無情. 為追求卓越而追求卓越, 是一種道德規範 普克定律 (Packard’s law): 當一家公司的成長速度一直高過於延攬人才的速度時, 就不可能成為一家卓越的公司.

44 傾聽你的心跟直覺 —史帝夫‧賈伯斯(Steve Jobs)
大學只唸了半年，退學後潛心研究書法 20歲與Steve Wozniak在父母的車庫成立蘋果電腦公司 10年後蘋果電腦的規模是營收20億美元，員工超過4000人的公司 30歲被自己設立的公司炒魷魚，史帝夫幾乎被擊倒然而 「我被否定了，但我仍有熱情，我決定從頭開始」

45 「被蘋果炒魷魚是人生最棒的遭遇」 重新創業，每一件事都少一點確定 成立NeXT、Pixar公司（創作第一部電腦動畫＜玩具總動員＞）
蘋果買下NeXT使史帝夫重返蘋果電腦，他在NeXT發展的技術成為蘋果後來復興的核心 「如果我沒有被蘋果開除，這一切都不會發生」 「能讓我繼續走下去唯一的理由，就是我愛我所作的事」 「要作出偉大的事，唯一的方法就是作你愛作的事。如果你來沒發現這是什麼，繼續觀察，不要停止。用你全心的力量，找到時，你就會知道。」

46 「常保飢渴求知，長存虛懷若愚」（Stay Hungry, Stay Foolish）
「提醒自己，我快死了，是幫助我做人生重大抉擇最重要的工具。」 「不要活在別人的人生裡，…不要讓別人給的雜音淹沒了你內在的聲音，最重要的是 有勇氣去追隨你的真心與直覺。它們常常最知道你想做什麼」 17歲因「把每天都當成人生中最後一天來過，你就會很自在」一句話，此後33年史帝夫每天早晨都對鏡子問自己「如果今天是我人生最後的一天，我應該做什麼呢？