鄭伯壎 國立台灣大學 法國歐洲管理學院(INSEAD) 九十四年二月二十九日於國立政治大學

Presentation on theme: "鄭伯壎 國立台灣大學 法國歐洲管理學院(INSEAD) 九十四年二月二十九日於國立政治大學"— Presentation transcript:

1 鄭伯壎 國立台灣大學 法國歐洲管理學院(INSEAD) 九十四年二月二十九日於國立政治大學
華人本土化組織行為研究 以家長式領導為例 鄭伯壎 國立台灣大學 法國歐洲管理學院(INSEAD) 九十四年二月二十九日於國立政治大學

2 演講大綱 組織行為研究：理路何在？ 華人組織行為研究：華人，為什麼？ 家長式領導：迷思或事實？

3 組織行為研究的理路：構念演化 Kuhn (1970) Thagard (1992) Reichers & Schneiders (1990)
科學典範(scientific paradigm) 常態科學(normal science) 典範轉移(paradigm shift) Thagard (1992) 構念演化（concept revolution） Reichers & Schneiders (1990) 構念演化的三階段 引進與闡述(introduction & elaboration) 評估與論辯(evaluation & argumentation) 強化與接納(consolidation & accommodation)

4 組織行為研究的理路：構念演化 構念演化（一）：構念的引進與闡述 新構念的創發 正當性的考驗 舊酒新裝 新酒新釀 教導構念定義 舖陳構念功能
提出研究方法 證明現象存在 引起同行共鳴

5 組織行為研究的理路：構念演化 構念演化（二）：構念的評估與論辯 評論性論文出現 構念進一步精緻化 研究論文大量發表 構念的應用 指出概念錯誤
指明構念的獨特性 強調定義不當 澄清構念解釋範圍 點明結果不一 陳述關係成立的條件 研究論文大量發表 構念的應用 釐清矛盾問題 行動與應用研究 更新操作定義 解決實務問題 改善測量工具 導入調節與中介變項 說明內在機制

6 組織行為研究的理路：構念演化 構念演化（三）：構念的強化與接納 研究者獲得共識 構念臻於成熟 構念名存實亡 構念定義與研究方法
知道真相與迷思 瞭解已知與未知 釐清前因–構念–後果的關係與條件 構念臻於成熟 出現聚合分析(meta analysis)論文 構念編入教科書 成立新的科系 構念名存實亡 研究變少 構念死亡

7 組織行為研究的理路：構念演化 構念演化階段的功用 掌握構念發展歷程 尋找前人研究軌跡 瞭解研究思考軸線 指引後續研究方向

8 組織行為研究的理路：科學研究歷程 圖一 科學歷程中的主要訊息成分、方法控制群、及訊息轉換 理論 實徵概論 決定接受 假說或拒絕 假說
假說檢定 觀察 邏輯演繹 邏輯推論 形成概念與命題、組合命題、 及鋪陳基本假設 詮釋、工具化 、量度、及抽 樣 分析、樣本綜合、及參數估計 建構理論： 瞭解觀察現象 歸納法 應用理論： 熟知觀察現象 演繹法 理論化： 邏輯法 實徵研究： 實證法 圖一 科學歷程中的主要訊息成分、方法控制群、及訊息轉換 (來源：修改自Wallance, 1971) 註：長方形表示訊息成分(informational components)，橢圓形表示方法控制群(methodological controls)， 箭頭代表訊息轉換。

9 組織行為研究的理路：科學研究歷程 理論 What：關鍵要素是什麼？ How：因素關係為何？ Why：為什麼選擇這些因素？
周延(comprehensiveness) 簡約(parsimony) Construct Validity How：因素關係為何？ 因果關係(causal effect) Internal Validity Why：為什麼選擇這些因素？ 合理(sense making) 紮實(soundness) Rationale/ Basic Assumption Who, Where, When：應用範圍與界線何在？ 類推性 External Validity

10 組織行為研究的理路：轉型領導 構念演化 作者 重點 研究方法 階段I： 引進與闡述 1 Downton (1973)
將革命領袖的領導作風區分為交易與轉型領導 文獻回顧、個案研究、形成理論 Burns (1978) 第一位提出理論來解釋交易與轉型政治領袖的不同 歷史法、建構理論 Bass (1985) 轉型領導是交易領導的擴大，提出理論架構，並編製測量工具，來探討轉型領導的效果 訪談法、建構理論、編製工具、量化研究、因素分析 Hater & Bass (1988) 轉型領導的效果比交易領導為佳 量化研究、假說檢定 Waldman, et al. (1990) 驗證轉型領導是交易領導的擴大

11 轉型領導：構念演化與科學歷程 構念演化 作者 重點 研究方法 階段II： 評估與論辯 2 Yukl (1989)
針對構念清晰度、理論有效性、測量工具、及現有實徵研究提出評論 文獻回顧與批評 Bass & Avolio (1989, 1990) 綜合過去轉型領導的實徵研究，發現當領導者展現轉型領導時，其部屬與組織效能較佳，修訂測量工具 文獻回顧、實徵研究總結、回應批評、工具修訂、效度分析 Podsakoff, et al. (1990) 轉型領導的測量及其對部屬工作態度的影響 工具編製、效度分析 Howell & Avolio (1993) 轉型領導可以顯著而有效地預測加拿大保險推銷員的業績達成率 實徵研究、理論應用 Bass & Avolio (1993) 轉型領導的批評與回應 文獻回顧、回應批評

12 轉型領導：構念演化與科學歷程 構念演化 作者 重點 研究方法 階段III： 強化與接納 3 Lowe, et al. (1996)
56項研究的聚合分析 （meta analysis） 實徵研究之整理與總結 Bass (1997) 轉型領導的跨文化效度分析 跨文化比較研究、檢視跨地區外部效度 Bass & Steidlmeier (1999) 真正的轉型領導者擁有高度的德行與品格 理論衍伸

13 華人組織行為研究：華人，為什麼？ 文化的影響 全球化的結果 華人文化圈的形成 華人組織行為研究的現況 華人組織行為研究的策略
文化普同或文化歧異？ 全球化的結果 地方全球化或全球地方化？ 華人文化圈的形成 離散或凝聚？ 華人組織行為研究的現況 看到什麼？ 沒看到什麼？ 華人組織行為研究的策略 主位或客位？

14 華人組織行為研究：文化的影響 Hofstede (1980): Culture’s Consequences (40 Nations)

15 華人組織行為研究：全球化的結果 爭論 地方全球化 全球地方化 各地政治、經濟、社會、及文化朝向全球性聚合 全球麥當勞化的圖相
全球化真的發生了嗎？ 全球化的結果為何？ 地方全球化 各地政治、經濟、社會、及文化朝向全球性聚合 全球麥當勞化的圖相 類似馬克斯的論斷 Fukuyama (1989) , Ohmae (1985; 1990) 全球地方化 各地政治、經濟、社會、及文化的歧異與多元(divergence) 可口可樂的地方化圖相 類似Max Weber的論斷 Beck (1998), Castells (1997), Huntington (1997)

16 全球化的結果 全盤西化嗎？ Triandis (1989) Hofstede (1993) House (1995)
西方之個我主義在世界其他地方不流行 Hofstede (1993) 美國重視的自由市場與個人不被認同 House (1995) 北美的領導理論不見得適合其他地方 Huntington (1997) 現代化的進程，將促使地方化與本土化的興起

17 全球化的結果 結論 文化多元主義與文化認同 (Huntington, 1997)
文化同質助長不同人民間的凝聚 文化差異加深不同人民間的裂痕 重要文化的光輝依然閃耀，研究者應該做好準備(Beck，1998) 全球的重要文化 五大現存文明 (Melko, 1969) 五大世界宗教 (Weber, 1968) 儒家文化是其中之一

18 華人組織行為研究：華人文化圈 東亞經濟的發展：雁行理論 華人文化圈的凝聚 第一代（1950）日本 第二代（1970）東亞四小龍
第三代（1985）廣東、馬來西亞、泰國、印尼 第四代（1995）大陸沿海地區、越南、菲律賓 華人文化圈的凝聚 竹網絡（Weidembaum & Hughes, 1996） 華人資本主義（Redding, 2000) 網狀管理（Schlevogt, 2002）

19 華人文化圈

20 華人文化圈：概況 人口(1995) 語言(1992) 經濟(1993) 24.0％，約為西方之兩倍 國語15.2％，約為英語之兩倍
加方言為18.8％，與西方語言相當 經濟(1993) 世界最重要的經濟體之一 高經濟成長率

21 華人組織行為研究：策略 Culture Free Culture Specific 不重文化意涵 移植型研究 知識四海皆準 深化型研究
先進知識導入 深化移植構念 Culture Specific 考慮文化要素 客位研究 知識踰淮為枳 主位研究 修正移植知識 整合研究 創發本土構念

22 Culture Specific Approach之三條路線
整合架構在多文化組織中的應用 兩種研究途徑的整合性解釋 主位研究途徑 客位研究途徑 隨後的修正性研究 有系統地驗證舶來的 局外人普同概念 整合 研究 途徑 有系統地探討文化局內人所強調的特定構念 開始的探索性研究 某一情境下的民族誌研究與相關質化研究 跨情境下的 翻譯式調查 來源：鄭伯壎 (2001) 修改自Morris 等人(1999）

23 家長式領導：迷思或事實 過去研究反省 國外模式驗證 國外模式修正
Effective Leadership (Feishman, 1954; Cheng & Yang, 1977) Contingency Model (Fiedler, 1967; Cheng, Chuang & Jen, 1986) Transactional Leadership (Sims, 1977; Cheng, 1988) Substitute for Leadership (Kerr & Jermier, 1978; Cheng, 1985; Farh, Podsakoff & Cheng, 1987) Situational Model (Hersey & Blanchard, 1977; Cheng & Jen, 1987) 國外模式修正 Effective Leadership (Cheng & Chuang, 1981) --Moral leadership Charismatic Leadership (Huang, Cheng, & Chou, 2004) --Value fit perspective Believing is Seeing or Seeing is Believing?

24 家長式領導 過去研究反省 準則式研究途徑（nomothetic-etic approach)
領導現象與領導內容放諸四海皆準 不受到文化、地域、國家的影響 特則式的研究途徑(idiographic-emic approach) 領導是全球共有的現象 領導內容鑲嵌在文化之下 文化不同，領導內涵與效能有異 結論 領導作風會反映出其所處之文化脈絡 不完全是個人意志的決定 管理必須配合文化的殊異性，方可奏效

25 家長式領導：本土化研究策略 研究作法 構念的引進與闡述 構念的評估與論辯
Step1 ‧ Article Review ( ) Step2 ‧ One Case Observation ( ) Step3 ‧ Multiple Cases Study ( ) Step4 ‧ Pilot Quantitative Study ( ) Step5 ‧ Cultural Analysis and Model Building ( ) Step6 ‧ Instrument Development (2000) 構念的評估與論辯 Step7 ‧ Model Testing and Internal Validation (2001~ ) Step8 ‧ Cross-Cultural Comparison and Generalization (2002~ ) Step9 ‧ Instrument and Model Calibration (2003~) Step10 ‧ Model Application (2005~)

26 家長式領導：構念的引進 Step 1、Paternalistic Leadership： Article Review
Cross - Cultural Psychology Comparative Management Sociology and Anthropology China Studies Paper : 研討會(1988)、中國人、中國心(1991)

27 家長式領導：構念的引進 家族主義 尊尊法則 親親法則 家長權威 關係差異 順從承諾 合理交換 領導績效 文化傳統 領導價值 領導作風
施恩、立威、 樹德 差序式領導 部屬歸類、 差異對待 領導作風 部屬反應 順從承諾 合理交換 團體效能 領導績效 （來源：鄭伯壎，1991；鄭伯壎、黃敏萍，2000）

28 家長式領導：構念的引進 Step 2、Paternalistic Leadership：
Observing a Paternalistic CEO Method : Clinician approach and grounded theory Subject : 1 CEO and 8 staffs of a Taiwanese company Main Findings : Paternalistic leadership includes two factors as authoritarianism and benevolence. Build a two-factor model The moderating effects of subordinate dependence Paper : 中央研究院民族學研究所集刊(1995)

29 家長式領導：構念的引進 Step 3、Paternalistic Leadership： Multiple Cases Study
Method : 44 higher managers, in-depth interview and multiple cases analysis Main Findings : Provide more solid evidence to paternalistic leadership Describe paternalistic leader behavior and subordinate responses in detail Link paternalistic leadership to Yang’s authority-orientation Paper: NSC Technical Report (1995)

30 家長式領導：構念的引進 Step 4、Paternalistic Leadership：
Pilot Quantitative Studies Method: Questionnaire survey, 157 manager-staff dyads and 180 principle-teacher dyads Main Findings Develop instrument and check its psychometric indicators Authoritarianism and Benevolence Test two-factor model Understand concurrent validity Have interaction effect on subordinate effectiveness Paper: NSC Technical Report (1996, 1998)

31 家長式領導：構念引進小結

32 家長式領導：構念引進小結

33 家長式領導：構念的闡述 Step 5、Cultural Analysis and Model Building
Method : Article Review Main Findings: Link paternalistic leadership to Chinese traditional cultural value Build a triad model of paternalistic leadership Identify contextual factors Paper : Book chapter (Farh & Cheng, 2000a) Target article (Farh & Cheng, 2000b)

34 家長式領導：構念的闡述 三元模式 定義 在人治的氛圍下，顯現出嚴明的紀律與權威、父親般的仁慈及道德的廉潔性的領導方式
威權（authoritarianism）領導 領導者強調其權威是絕對的、不容挑戰，對部屬做嚴密的控制，要求部屬毫不保留地服從 仁慈（benevolence）領導 領導者對部屬個人的福祉做個別、全面而長久的關懷 德行（moral）領導 領導者必須表現更高的個人操守或修養，以贏得部屬的景仰與效法；以不徇私、以身作則最為突顯 定義 在人治的氛圍下，顯現出嚴明的紀律與權威、父親般的仁慈及道德的廉潔性的領導方式

35 家長式領導：三元模式的建立 社會文化因素 社會文化 組織因素 社會文化 領導行為 部屬反應 家族主義 尊重階級 特殊主義 互惠原則 人際和諧
以德服人 社會文化 家族主義 尊重階級 特殊主義 互惠原則 人際和諧 德行領導 威權領導 仁慈領導 認同效法 敬畏順從 感恩圖報 組織因素 家族主義 經營權與 所有權合一 創業結構 經營環境單純 技術穩定 社會文化 家族主義 尊重階級 特殊主義 互惠原則 人際和諧 部屬反應

36 家長式領導：構念的闡述 Step 6 : Instrument Development 初步效度
工具建構：修編鄭伯壎(1996)的家長式領導問卷 刪除客位概念(etic concept)題項 歸類與再譯(translation and retranslation) 精簡題意雷同題目 參考Farh & Cheng (2000)之概念、鄭伯壎與莊仲仁(1981)量表、 凌文輇(1991) CPM量表中之C分量表，重新編寫德行領導題目 研究方法：探索性因素分析(EFA)建構初步效度 採主軸因子法抽取共同因素、複相關係數平方法估計共同性 根據家長式領導概念模型，抽取共同因素數目 做最優斜交轉軸處理，剔除轉軸後因素負荷量皆過低之題目

37 鄭伯壎(1996)：二元模式之工具發展

38 家長式領導：三元模式的測量 選題原則： 反映華人文化特色 歸類與再譯 (translation and retranslation)
避免累贅 重編與增加德行領導題目

39 家長式領導：構念的評估與論辯 Step 7 : Model Testing and Internal Validation
Cheng, B. S., Huang, M. P., & Chou, L. F. (2002）. Paternalistic leadership and its effectiveness: Evidence from Chinese organizational teams. Journal of Psychology in Chinese Societies(Hong Kong), 3(1), 鄭伯壎、謝佩鴛、周麗芳（2002）。校長領導作風、上下關係品質及教師角色外行為：轉型式與家長式領導的效果。本土心理學研究期刊，17期， 頁。 吳宗祐、徐瑋伶、鄭伯壎(2002)。怒不可遏或忍氣吞聲？華人企業中主管威權領導行為與部屬憤怒情緒反應的關係。本土心理學研究期刊，18期，13-50。 鄭伯壎、周麗芳、黃敏萍、樊景立、 彭泗清（2003）。家長式領導的三元模式：中國大陸企業組織的證據。本土心理學研究期刊， 20期， 。 Cheng, B.S., Chou, L. F., Huang, M. P., Wu, T. Y., & Farh, J. L. (2004). Paternalistic leadership and subordinate reverence: Evidence from business organizations in Taiwan. Asian Journal of Social Psychology ,7(1),

40 家長式領導：實徵研究架構 調節機制 轉型領導 中介機制 家長式領導 差序式領導 部屬特性 主管特性 組織特性 部屬效能 組織效能 部屬反應
傳統性/依賴 主管特性 才能 組織特性 家族企業 轉型領導 部屬效能 工作態度 工作績效 組織效能 主觀指標 客觀指標 中介機制 部屬反應 部屬情緒 關係品質 家長式領導 差序式領導

41 家長式領導：研究議題 Q1 Construct Validity：在華人組織內，相對於 西方的領導方式，家長式領導對部屬反應與 效能是否具有獨特影響效果？ Q2 Internal Validity：家長式領導三要素對部屬 反應與效能所具有的主要與互涉效果為何？ Q3 Mediators：家長式領導影響部屬效能的中 介機制何在？ Q4 Moderators：家長式領導與部屬反應或效能 的情境或調節因素有哪些？

42 家長式領導研究：議題一 與西方轉型領導的比較 研究樣本 研究結果 台灣企業組織（主管與部屬543 dyads）
在控制西方轉型領導行為後，家長式領導對部屬反應與效能具有顯著的獨特影響效果（3％～8％）

43 家長式領導研究：議題二 家長式領導與部屬反應與效能 家長式領導的組織效能 三元領導間的互涉效果 在各種組織中，仁慈、德行具正面效果
企業組織(台灣與大陸)之威權領導效能為正，學校與團隊則為負 家長式領導的組織效能 企業主持人的威權領導，可區分成專權與威嚴兩種對人、對事控制的威權領導 在個人層次的組織效能，仁慈與德行領導對部屬的組織承諾、工作滿意有正向效果；專權領導具有負向影響作用，但威嚴領導則對部屬的工作績效具有正向的影響作用 在組織層次的組織效能中，仁慈與德行領導對主觀效能(組織承諾、工作滿意)正向效果、專權領導則對客觀效能(營業收入穫利率、營業收入成長率、及離職率)具有有正向效果 三元領導間的互涉效果 仁慈與威權領導的恩威互涉效果為正 德行與仁慈、德行與威權領導的互涉效果為負

44 家長式領導研究：議題二中的互涉效果 德威兼施(-) ：弱化效果 恩威並濟(+)：強化效果 低權威領導 高權威領導 恩德雙行(-)：補足效果

45 家長式領導研究：議題三 家長式領導效能的中介機制
團隊合作(Cheng et al., 2002)：以台灣企業組織71個團隊400位團隊成員為研究對象，發現團隊內互動對家長式領導與成員態度、效能，具部份中介效果；而就成員的工作表現效能而言，則具完全中介效果 關係品質（鄭伯壎等人，2002）：509位小學老師進行校長領導--上下關係品質 – 教師組織公民行為IPO模式驗證，結果完全支持「上下關係品質，即人際信任與主管忠誠中介」的假設 部屬情緒（吳宗祐等人，2002）：以609位汽車製造業員工為對象，發現威權領導會透過部屬的憤怒情緒感受，而對其工作滿意度產生負面影響

46 家長式領導研究：議題四 家長式領導與效能的調節變項 部屬的傳統性 部屬對主管的依賴 領導者才能 威權領導(+)- - 台灣企業
仁慈領導(+) 威權領導(+) 德行領導(-) 領導者才能

47 家長式領導研究：依賴的調節效果 德行領導(-)：低依賴 仁慈領導(+)：高依賴 威權領導(+)：高依賴

48 家長式領導研究：未解議題 家長式領導的測量 家長式領導的層次 家長式領導的中介機制 家長式領導的情境脈絡 德行領導的獨立效果
威權領導的現代轉化 社會變遷下的家長式領導 家長式領導的跨文化與跨國類推 家長式領導的高科技企業應用

49 Conclusion: What’s the next step?
Paternalistic leadership is the fact in Chinese organization. Paternalistic leadership is popular in other Asia countries, such as Japan, Korea and India; Middle-East and Latin American (Aycan & Kanungo, 2001) Conduct step 8 (cross-cultural comparison and generalization), step 9 (instrument and model calibration), and step 10 (model application) Enter into the third stage of concept revolution: consolidation and accommodation

50 Q & A A long way to go, But quite interesting! Welcome to join us.