第8章 行銷診斷 授課教師：.

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1 第8章 行銷診斷 授課教師：

2 本章的學習主題 瞭解行銷管理的意義與範圍 瞭解行銷診斷意義及其重要性 瞭解行銷組合策略之診斷 瞭解整體性行銷診斷 瞭解行銷診斷最後階段之檢核

3 8.1 行銷管理的意義與範圍(1/3) 一、行銷與行銷觀念： 彼得杜拉克(Peter Drucker)：「行銷的目的是要使銷售成為多餘。」
柯特勒(Kolter)：「行銷是一種社會性和管理性的過程，而個人與群體可經由此過程，透過彼此創造及交換產品與價值，以滿足其需要與慾望。」 行銷的構成要素： (1) 需要(needs)、慾望(wants)與需求(demands)； (2) 產品(products)； (3) 價值(value)、成本(cost)與滿足(satisfaction)； (4) 交換(exchange)； (5) 交易(transactions)與關係(relationships)； (6) 市場(markets) (7) 行銷(marketing)與行銷人員(marketers)。

4 8.1 行銷管理的意義與範圍(2/3) 4.行銷關切的主題： 顧客導向(因應環境變遷、滿足顧客需求) 符合顧客需求之產品與服務
有效率之通路系統及促銷方法 競爭優勢 產業結構與產業動態

5 8.1 行銷管理的意義與範圍(3/3) 二、行銷規劃：行銷工作者須由行銷環境的分析開始，著手進行規劃，其程序如圖8-2所示。

6 8.2 行銷診斷意義及其重要性(1/4) 一、行銷診斷之定義：針對企業所從事之各項行銷活動的實際狀態進行診斷，再提出合理經營改善的診斷過程。
二、行銷診斷系統概述：如圖8-3所示，並分述如下。 (一) 診斷前準備： 與高層面談 資料收集 診斷效率化的措施 擬定診斷計畫 徵兆(symptom)分析：

7 8.2 行銷診斷意義及其重要性 (2/4)

8 8.2 行銷診斷意義及其重要性(3/4) 顧客滿意100分 利潤跟著來
2010年11月12日 經濟日報，針對統一速達有以下的報導 統一速達在2000年時，為了取得更多的訂單，採取「送貨司機兼任業務員」的策略，讓司機為顧客提供更好的服務品質。這項策略在金融海嘯的衝擊下發揮了最大的功效，反使業績呈兩位數的成長! 「宅急便是移動的雜貨店。」統一速達行銷部經理洪尚文表示，宅配提供的到府收送貨服務，比起便利商店，提供了更多的價值。司機透過將包裹送到顧客家中，漸漸了解家庭的人口結構，透過貨物配送及頻率，可觀察下次送貨時間，若每次來開門的都是一位媽媽帶著嬰兒，便可主動提出提供更多的服務。宅急便在統一速達的經營下，提供全省均一價的服務，主打貨物「今天寄明天到」、收費「只看大小，不看距離」、「服務人員態度均一」，此外，統一速達更開發「產地直送」蔬果、海鮮，要將最新鮮的產品送到消費者手中。統一速達針對顧客的各種需求提供各式服務，顧客能夠輕鬆方便的在指定地點收到各式貨品，也由於宅配提供的便利性及時效性，加上實惠的價格，讓宅配漸漸成為消費者日常生活中的一環，也為企業帶來利潤的成長。 顧客對公司的滿意度就是公司利潤成長的最大推動器，因此提升顧客滿意度是公司持續要面對的課題之一，要能夠使顧客滿意度維持水準，就必須站在顧客角度為顧客著想，了解顧客要的是什麼，希望公司為他們做什麼，配合顧客們的渴望和公司產品的特性，再加上不違背公司價值觀為原則，發展出一套以顧客為中心的 行銷方案， 若顧客感受到公司的用心，自然會持續購買公司產品，進 而為公司帶來可觀利潤。

9 8.2 行銷診斷意義及其重要性(4/4) (二) 、根本問題之診斷： 掌握企業內外重要的徵兆（Symptom），必要時增加資訊數據的收集；
根據企業外部的環境變化來調查，來分析現在及未來須面對的行銷環境； 根據這些環境之背景，必須與最高行銷主管會見晤談，以掌握企業內部所有行銷方面的資訊。 著手進行調查企業內部的行銷組織及行銷策略，而後再進行詳細分析並提出改善方案。 接下來的診斷是要與中間管理階層人員進行訪談並聽取他們的意見。 收集資料的過程中，行銷診斷人員必須根據不同的 情況去傾聽各部門員工的意見，彙集並統整以掌握 現有資訊。 7. 訪問與合作廠商相關之企業與客戶，以廠商和客戶 的角度去發現企業行銷上的缺失。

10 8.3 行銷整體診斷(1/2) 營業額成長率及行銷機能檢核：企業應思考成長率不理想之原因為何，並瞭解營業額成長和收益成長與生產力的提升是否有關係，應檢視其行銷機能是否全部發揮功能。 產品及市場區隔：要瞭解產品是否符合其目標市場，可根據其行銷組織是否適當，市場區隔是否太偏向高水準進行診斷。 組織授權及內部協調：工作人員方面是否有越權的情形，情報流通是否適當，在協調溝通上是否有問題，是否給予管理者適當的權限。 行銷部門及行銷機能：檢視在系統上及運用上有沒有浪費或是損壞等的問題及行銷機能之運作應確定組織授權的程度。 行銷計畫及行銷組織：企業的長期行銷計畫必須在組織 中清楚地確立出來，使企業的成長轉變成有效運作的行 銷組織。 六. 行銷策略：企業要有制定長遠的行銷策略的機制。 七. 行銷活動之控管：適當的整合行銷活動，並優先掌 握通路販賣店以及消費者之行為模式。

11 8.3 行銷整體診斷(2/2)

12 8.4 行銷查核診斷(1/3) 行銷計畫及預算方面： 訂定年度、中程及長程行銷計畫及預算。 確保行銷計畫及預算在時間上連續不斷。
依產品類別、銷售地區及客戶分類訂定行銷計畫及預算。 注意行銷計畫及預算與整體行銷計畫及預算配合。 注意行銷計畫及預算是否符合實際，並配合外在環境之變化。 行銷目標方面： 訂定行銷目標時應經由現況分析及展望未來情況而設定。 將生產能量列入考慮。 徵詢並考慮行銷人員之意見及調查顧客之需求。

13 8.4 行銷查核診斷(2/3) 市場調查及分析方面： 知已知彼： 實際銷售量與預測量若有差異，企業應分析並檢討其原因。
對各類產品之國內外市場需求量及市場大小應進行調查與分析。 針對地區別及產品別分析其獲利程度進行分析與調查。 對市場環境有關之政治因素、經濟因素、社會文化及技術因素進行分析與調查。 企業應掌有各種有關市場調查及分析之統計刊物，並經常派員、通信或電話蒐集資料，或進行抽樣調查。 知已知彼： 企業應掌握各類產品在市場佔有率領先前三家之資料。 明瞭競爭廠商之行銷策略，並洞悉可能進入各該產品市場之 潛在廠商。 針對目標顧客主要特性應進行分析，並與競爭同業進行比較。

14 8.4 行銷查核診斷(3/3) 8.4 行銷查核診斷 (3/3)

15 8.5 目標顧客特性診斷(1/2) 目標顧客特性診斷：如表8-3所示。 表8－3 目標顧客特性診斷評分表

16 8.5 目標顧客特性診斷(2/2) 威士忌市場復活之路
根據商業周刊第1130期之報導，金融海嘯侵蝕了多項產業，許多公司因此而倒閉。然而，威士忌卻能夠在這艱苦的環境下存活下來，並且營業額還能持續成長。報導中指出，威士忌的產品曾受日本燒酒、葡萄酒的攻擊下業績日漸衰退，且被顧客評為「不是年輕人喝的酒」，並有「過時、落伍」、「門檻高的酒類」等負面評價。為了能打破威士忌銷售的低迷狀況，威士忌公司便重新對威士忌包裝，並改變其行銷策略以積極拉攏年輕的客群，藉此將威士忌推到年齡層較低的市場。 報導中進一步指出，威士忌發展出針對各市場區隔的行銷策略，除了打破刻板印象還開發出不同的市場，如情人節推出威士忌搭配甜食的計畫就成功吸引到女性顧客。且威士忌更重新使用60年代「highball」飲法，其復古行銷手法不但喚起中高年齡層的記憶，也為年輕族群帶來新鮮感。在引起消費者的興趣後，威士忌業者更乘勝追擊，在網路上公布「highball」的調配方式，並舉辦講習會刺激消費者的熱情和提高知名度。「highball」除了吸引一般消費者，更開發了新的通路，使得居酒屋的合作家數激增，以三多利旗下的角瓶(屬威士忌產品)為例，其銷貨量的成長高達28%。「highball」更推出調配方法廣告，還在各便利商店販售套裝組合，積極開通威士忌的曝光度，且其調配的方便性也順勢帶起流行的趨勢。威士忌的大竄升背後隱藏的是全新市場定位及行銷策略，帶來的成果是獲得新的市場族群及通路，於是乎便造就了威士忌的成功。 （資料來源：商業周刊第1130期）

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20 氣泡水與威士忌新喝法http://susc. pixnet
氣泡水與威士忌新喝法

21 8.6 產品診斷(1/5) 顧客導向：產品要能夠有價值，首先就要考慮產品是否能滿足顧客的需求，因為顧客需求的改變幅度很大，需隨著環境的變化而有所更改。 產品在不同的生命週期必須要有不同的行銷策略： 導入期：必須透過選擇性的通路，以比較強勢的廣告來提高品 牌知名度，並進一步根據顧客的反應改善產品之品質與屬性。 成長期：由於顧客的滿意使銷售額快速成長，此時需要隨著市場之成長投入大量資金，進行產品線之擴張以維護公司之市場佔有率。 成熟期：公司在此階段必須以落實品牌忠誠度的促銷推廣為最高指導原則，同時要尋求開拓可能的新市場。 衰退期：此時期通路必須做一些整合，並且要積極 思考產品之退場機制，在此階段通常投資與促銷推 廣費用都盡量要減少。

22 8.6 產品診斷(2/5) 產品線之診斷：產品線的填滿政策，及產品組合政策都要以類似的方法來思考，必須使公司在進行產品線的管理時，能夠得到最高的顧客滿意度及利潤。 沙永傑(1996)建議：產品診斷之指標包括：①創造性、②差異性、③多樣化及④標準化。 三上富三郎(2001)建議： 產品診斷應包含下列五大要點。 創新及創意 風險控管 生產計畫 整頓內部 開發策略

23 8.6 產品診斷(3/5) 劉平文(1991)建議：產品診斷應包含下列5大要點。
新產品開發：產品計畫診斷首先要有制度的掌握新產品之開發，經由服務有效維持產品正常運轉。 生產過程：在生產過程中應確保零配件之供應充足、服務人員訓練要精良、作業指導資料要齊備。 內部聯繫：為了使產品供應順利，公司內部應經常保持聯繫，主管應對下屬提供適當之協助，如此才能達到理想的服務水準。 顧客導向：公司對顧客之承諾要一定做到。公司對顧客之需求應依照優先順序而訂定服務計劃，同時也要考慮到顧客使用產品時，使用環境之差異，並考慮顧客不同的需求。 品質控管：若產品有發生瑕疵或故障，也要分析 其發生的原因，並即時將瑕疵與故障之原因通知 工程部門及製造部門注意改進。

24 8.6 產品診斷(4/5) 8.6 產品診斷 (4/5)

25 8.6 產品診斷(5/5) 2009年03月17日 經濟日報，針對品牌定位有以下之報導：
品牌定位 威力驚人 2009年03月17日 經濟日報，針對品牌定位有以下之報導： 品牌不只是一個logo，也不只是一個響亮的口號，而是根據對市場的瞭解，給產品一個定位，是行銷最重要的一環。產品若沒有做好品牌定位，就無法設計相關的行銷策略，包括產品、定價、配銷、促銷策略等。有了品牌，產品就有血、有肉、有骨架，甚至有靈魂，才會成為「活生生」的產品。 通常市場競爭愈激烈，消費者選擇就愈多，產品間的差異就愈小，所以研擬行銷策略便要先做市場區隔：在大市場中，找出一個以上的變數，將市場區分為幾個小市場，然後修正產品和服務，深入且有效地滿足不同小市場顧客的需求，創造更多的業績。市場區隔好，就要決定做哪一個目標市場，選擇「都做」可以擴大市場覆蓋率，只做一種則可以樹立專業形象。目標市場一旦確定，就要深入探討目標需求，進行品牌定位。無法了解客戶最重要的需求，或是產品「最關鍵」和「獨特」的效益，就無法做最精確的定位。其中「特殊性」是指別人沒有，或是你比別人強的。

26 8.6 產品診斷(5/5) 品牌定位 威力驚人 以Sony產品為例，大部分人想到的是「品質好，但貴」，這代表Sony產品定位明確，成功地以品質好的屬性與價格做聯想。另一個例子是台灣啤酒，在海尼根、日本麒麟啤酒夾攻下及大陸青島啤酒追擊下，台啤藉由品牌重新定位，強調「尚青」的新鮮度，在瓶子上標示出廠日期，殺出一條血路。這些都是開闢藍海的例子，主要訴求差異化的競爭力。利益定位則強調對客戶有利的條件，沃爾瑪全球廣告都主打「永遠低價（Always Low Price）」，在美國幾乎所有產品的平均售價都比其他賣場便宜15%。台灣屈臣氏也以「我發誓，我最便宜」，強調最低價。使用者定位則是鎖定特殊族群，台灣最明顯的例子就是「啊～福氣啦！」維士比廣告，看起來排斥白領階級，卻緊緊抓住勞工階級。做品牌一定要先做好產品和市場定位，品牌定位對了，與其他策略也能密切配合，那麼，其威力將會相當驚人。 由此篇報導我們可以得知，品牌的定位能為產品的銷售帶來極大的效益，好的品牌定位能讓產品具有生命力，並突顯出產品的特殊性及其本質。雖然強烈塑造出產品品牌特性或許會因而喪失某些市場客源，但是卻能夠緊緊抓住已鎖定的目標顧客群，而或許一般也會認為鎖定特定的目標客群就等同於專注較小的市場，但從另一方面來看，卻是能擁有一群忠實的顧客群，而使產品能維持一定的地位。除此之外，專注在某一目標市場的產品也更能用心傾聽該顧客群的心聲，並為其打造量身專案，這是讓其他將目標顧客定為是大眾市場的產品望其項背的策略手法。整體而言，品牌定位對產品的銷售將有如畫龍點睛之妙。

27 8.7 促銷推廣診斷(1/4) 主要目的：加強與消費者的溝通，以便將公司產品的經營理念與產品屬性說明給消費者瞭解。
主要方式：(1)廣告、(2)人員推銷、(3)銷售推廣、(4)網路行銷。 三上富三郎(2001) 建議：主要的促銷推廣診斷項目包括：(1)促銷活動及預算、(2)行銷組合及創意及(3)工作人員及合作廠商。 劉平文(1991)建議：主要的促銷推廣診斷項目包括：(1)推廣策略、(2)促銷策略、(3)推廣廣告、(4)推銷人員及獎懲制度及(5)推銷目標。

28 8.7 促銷推廣診斷(2/4) 折扣促銷虧更多 根據哈佛商業評論全球繁體中文版第28期之報導，打折是公司在面對景氣低迷時最常被執行的作法。然而，折扣的策略並不能每次都能替企業帶來如期的利潤。報導中指出，折扣會造成市場的刺激並促使大眾購買，在短期的利益上或許可以看到成果，然而，在顧客希望得到物超所值的產品時，他們接觸到的產品價格通常會直接影響認知價格，也就是當他們付出越多的錢，其所賦予產品的價值及期望也將越高，因此打折的作法有可能使消費者因而不信任產品本身的價值，進而帶來促銷的負面效果。 換言之，折扣並不是萬靈丹，例如，星巴客因為虧損而推出每杯一美元、續杯免費的喝咖啡活動，這當然帶起了短暫的熱銷，但卻也相對打擊了星巴克這個品牌。然而，折扣之所以是企業愛用的促銷手段必然有其道理存在，因為折扣策略若做得好，不但不會為公司品牌帶來損害也確實能提升利潤，例如，克萊斯勒公司和先前的通用汽車所採行的推銷方案及打折商品皆不是其核心產品而是附屬商品。這兩家公司的促銷，並不是降低其本身產品的售價，而是利用贈送其他周邊商品的方式來促銷，而克萊斯勒公司的打折商品即為「汽油」，係利用折扣價的方式回饋給消費者；另外，通用汽車則是在汽車的融資上給予折扣優惠。兩者的做法皆是在不影響到核心產品的價值上，以其附屬產品來做折扣促銷。以上這兩個案例可以提供廠商選擇折扣策略之參考，提醒企業要替產品做折扣促銷前，應先慎重考慮到促銷對品牌衝擊可能帶來的後果，並仔細評估促銷策略執行後對公司帶來的影響。 (資料來源：哈佛商業評論全球繁體中文版第28期)

29 8.7 促銷推廣診斷(3/4) 8.7 行銷推廣診斷 (3/4) (續下頁)

30 8.7 促銷推廣診斷(4/4) 8.7 行銷推廣診斷 (4/4)

31 8.8 通路診斷(1/4) 診斷目的： 掌握通路 扮演生產者與消費者之橋樑 整合內外部資源 診斷指標： 要詳細計算行銷通路之成本與效益；
要能夠有把握控制通路的作為； 通路各階層都要秉持靈活彈性之原則充分合作； 通路與產品的形象必須相符合才能達到相得益彰之成果。 診斷要點：包括：(1)產品方面、(2)公司方面及(3)其他方面，如表8-6所示。

32 8.8 通路診斷(2/4) 8.8 通路診斷 (2/4) (續下頁)

33 8.8 通路診斷(3/4) 8.8 通路診斷 (3/4)

34 8.8 通路診斷(4/4) 商機來自顧客的不便 根據2004年遠見雜誌214期之報導，從統一超商今日四處林立的盛況來看，其服務在台灣應已備受肯定。報導中指出，在2003年連鎖加盟店總營收超過台灣零售業總產值三分之一，而統一超商就貢獻了其中的十分之一。如今統一超商市占率高達其他三家競爭者的總和，其營業主軸主要繞著「社區的好鄰居」和「家裡的大冰箱」為基準，並以多元化和創新的產品及服務，積極開發未被受重視的市場。統一超商強調差異化的經營模式，如提供便當、鮮食產品，甚至宅配及預購等服務，最主要的目的就是要提供服務以迎合消費者真正的需求。統一超商將顧客的不便利性視為龐大的商機，除了在市區有高度密集的服務據點外，也逐漸開始在一些山區及偏僻地區展店，例如台灣海拔最高的阿里山店即是一例，此即是統一超商積極的開發封閉性市場所帶來的成果，為的是要替各地的居民帶來真正的便利性。統一超商可說是台灣的經濟奇蹟，不僅替台灣人民帶來廣大的便利，也為台灣帶來了不同面貌的經濟發展。 (資料來源：遠見雜誌第214期)

35 8.9 價格診斷(1/3) 診斷目的：瞭解公司訂定價格的考量因素，包括下列因素。 面臨經濟不景氣：降價求售換取資金；
產品創新度很高：市場沒有競爭者，因此就以追求最大利潤為 最大的考量； 為擴張營業額：以更低的價格來獲取更高的市場佔有率，然後 再依照規模經濟的法則來降低成本獲取最的收入。 價格策略： 成本加成法 競爭導向法 心理訂價法 診斷要點：如表8-7所示。 價格診斷 價格決策

36 8.9 價格診斷(2/3) 8.9 價格診斷 (2/3)

37 8.9 價格診斷(3/3) 利用35元產品創造百億市場 根據2009年商業周刊1141期之報導，85度C 的100億元營業額，竟是用一杯杯35元的平價咖啡及平價蛋糕堆砌而來。報導指出，85度C前往中國大陸拓展市場，才經營2年多就受香港匯豐推估市值高達100億的成績，且未來將會繼續成長，預估其市值將會上升至250億元。雖然85度C才剛打進中國大陸，直營店也才65家，但在極為注重通路的中國市場中，85度C的上半年營收就達到10億元的營收，這個成績在平均高出同業5個百分比。 報導中進一步指出，85度C延續在台灣的形象，親切的服務員加上透明的玻璃窗裡放著可口的蛋糕，食材一點都不馬虎，傳遞著「平價奢華」的概念，而其中「價格」就是85度C最厲害的武器。創辦人吳政學認為，要創造出五星級的口味並不難，難的是如何用路邊攤的價格去呈現出飯店高檔精緻的風味。除了口味和價格異軍突起之外，85度C也在外帶盛行的風氣下，只讓店面規模控制在20坪左右，如此成本著實削減了不少，相較於同行的星巴克來說，小店鋪和兩三層樓的成本相差甚大!在各方面都能夠花小錢達到最大效益的85度C，在中國短短的時間內就廣受好評，這種成績真的令人稱羨。 (資料來源： 商業周刊1141期)

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41 8.10 行銷缺失之診斷(1/2) 綜上所述，行銷診斷最主要就是要診斷各方面是否有其缺失， 進行檢討改進，以提升公司經營之績效，如表8-8所示，行銷 缺失診斷主要是要診斷下列方面。 行銷方面 績效及獎勵方面 政策及策略方面 人員方面 產品方面 其他方面

42 8.10 行銷缺失之診斷 (2/2)

43 8.11 行銷診斷最後階段之檢核 檢視和高層管理人員的關連：公司要檢討企業的行銷策略與高層管理人員的行銷理念和行銷領導是否有相關。行銷領導可以下列四類來說明: 產品領導：在產品計劃上領先。 價格領導：在價格策略上領先。 通路領導：在販賣通路策略上領先。 促銷領導：在促銷推廣活動策略上領先。 檢視和經營組織的關連： 彈性較小：將在市場變動性大且競爭激烈的情勢中，使得行銷活動無法順利地進行。 彈性過大：彈性若超過一定的限度，銷售線末端 便可能做出輕率的決策，使每個案件處理的方式 不統一。 檢視和其他部門的關連：行銷活動在與相關部門 的互動中，應避免功能部門無法充分支援的情況。