第四讲 员工招聘与员工关系 武汉理工大学管理学院 孙泽厚.

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1 第四讲 员工招聘与员工关系 武汉理工大学管理学院 孙泽厚

2 远翔公司 远翔公司最近几年在物色中层管理干部时遇到了一些两难问题。该公司是制造销售高精度机床的，目前重组成六个半自动制造部门。高层管理层相信这些部门经理有必要了解生产线和生产过程，因为许多管理决策需在此基础上作出，原来公司一直严格从内部提升中层干部，但是，后来发现这些提拔到中层管理职位的从基层来的员工缺乏相应的他们新职责的知识和能力。 这样，公司决定从外部招聘，尤其是那些工商管理专业的优等生。通过一个职业招募机构，公司得到了许多有良好工商管理专业训练的毕业生作为候选人，从中录用了一些，先放在基层管理职位，以备经过一个阶段的锻炼后提升为中层管理人员，但在两年当中，所有这些人都离开了公司。 公司又只好回到原来的政策，从内部提升，但又碰到了与原来相同的素质欠佳的老问题。不久就有几个重要职位的中层管理人员将退休，亟待有称职的后继者来填补这些空缺。面对这些问题，公司想请咨询专家来解决。 你认为造成公司招募中层管理者困难的原因是什么？ 从公司内部提升基层干部到中层和从外部招募专业对口的大学毕业生，各有何利弊？ 如果你是咨询专家，你会给公司提出什么建议？

3 1、当你评估一个即将离职的员工绩效的时候，发现他表现最佳的时候，竟是面试的时候？ 2、到处是人，可用的人怎么这么少呢？
你是否有这种感觉： 1、当你评估一个即将离职的员工绩效的时候，发现他表现最佳的时候，竟是面试的时候？ 2、到处是人，可用的人怎么这么少呢？ 3、为什么企业员工的流失率越来越高、人员成本、法律纠纷越来越多呢？ 其实很多问题都是在招聘环节出了事！

4 如其教一只火鸡爬树，何不弄一只松鼠来？ 一、科学招聘的意义
1.保证组织必需的高质量人力资源 2.输入新生力量，弥补组织人力资源的供给不足 3.注入新的管理思想，增加新的活力 4.了解员工的动机与目标，便于整合 5.扩大组织的知名度 6.有利于劳动力的合理流动 如其教一只火鸡爬树，何不弄一只松鼠来？

5 企业竞争战略类型与招聘对策 成本领先战略 差异化战略 雇佣经验少的， 寻求技术代理人， 使用狭窄的网络来雇佣员工 不重视组织文化，
产生留住员工的激励因素 培养组织忠诚度， 其他低薪工作的来源 雇佣各领域的精英， 各职能部门基于质量品质的雇佣 基于资源配置的雇佣 用象征性或质量品质的理由来规划成功的程序

6 二、招聘工作的基础 人力资源规划：是对企业人力资源需求和供应的分析和预测的过程。它为招聘提供了“量”的要求，从而确定配备、补充或晋升的规模。
岗位/工作分析：主要分析组织中该岗位的职责、工作任务、工作关系等，以及什么样素质的人才能胜任这一岗位，即任职资格。它为招聘提供了“质”的要求，从而明确谁适合该岗位。

7 招聘计划 计划录用人数 以及达到规定录用 率所需要的人员

8 选人标准 技术标准：根据岗位技术技能要求挑选人，以免在岗位与人员配置上出现技术性的偏差；
品质标准：一是人格特性测试，识别申请者的性格适合什么样的工作。一般包括：外向度，情绪稳定性，亲和力（团队意识、善于助人），对新事物的开放度，敏感度、容纳不同的意见和经验等。二是道德水准：诚实、守信、有无基本的法律意识和社会行为规范。 文化标准：对企业文化的一种认同度（海尔的员工与企业文化成就了海尔）。是不是企业的志同道合者 基于价值观的中等智力能力。

9 三、人力资源部和部门经理在招聘中的职责 职能 部门经理的工作 人力资源部门的工作 招聘 开展招聘活动，不断扩大应聘人员队伍
进行初步筛选并将合格的候选人推荐给部门主管 甄选过程的组织协调工作 甄选技术的开发 说明工作对人员的要求，为人力资源部门的选聘测试提供依据 面试应聘人员并作出录用决策 招聘

10 四、内部招聘与外部招聘的比较：特征、方法
外 部 招 聘 了解全面，准确性高 可鼓舞士气，激励员工 可更快适应工作 使组织培训投资得到回报 选择费用低 来源广，余地大，利于招到一流人才 带来新思想、新方法 可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾 人才现成，节省培训投资 来源局限、水平有限 “近亲繁殖” 可能造成内部矛盾 进入角色慢 了解少 可能影响内部员工积极性

11 内部招聘的方法 内部招聘 方法 内部提拔 横向调动 轮岗 重新雇佣或召回以前的雇员 张贴海报 人才储备 来源

12 外部招聘的方法 外部招聘 来源 推荐 未经预约而来的人 就业机构 行业协会和联合会 学校 其他公司 方法 广告（媒体选择与设计）
AIDA：吸引注意、激发兴趣、创造愿望、促使行动 借助中介机构 上门招聘

13 五 招聘的流程 人力资源计划 职务说明书 招聘计划 招 募 评 价 录 用 选 拔 时间 岗位 人数 任职资格 了解市场 发布信息 接受申请
招 募 了解市场 发布信息 接受申请 评 价 程序 技能 效率 录 用 作出决策 发出通知 选 拔 初步筛选 笔试 面试 其他测试

14 三、人员甄选阶段 筛选申请资料（简历、履历表等） 预备性面试 知识技能测 心理测试 评价中心测试（如情景面试） 结构化面试 身体检查
背景调查

15 资格审查与初选 你可以对一些实际问题作出判断,如求职者是否具有该职位要求的教育与经验背景。
从工作申请表中获取有价值的信息 你可以对一些实际问题作出判断,如求职者是否具有该职位要求的教育与经验背景。 你可以对求职者过去的成长和进步情况进行归纳总结，得出结论，这种信息对管理职位的招聘尤其重要。 你可以从求职者过去的工作记录中大致了解其工作稳定性如何。 你可以发现求职者中今后哪些人会干得好，哪些人会干不好。

16 失控的面试 玛利亚·弗兰茨是一位聪明、有人缘，见多识广的机械工程师，她2001年毕业于州立大学，拥有工程学位。在毕业前的那个春天，她多次参加工作面试，她认为其中大多数面试进行得亲切有礼，有助于她对未来的雇主留下良好的印象，表明彼此都很重视对方。因此，她对参加其所特别向往的企业Apex Enviornmental的面试抱着很大的期望。她对净化环境一直怀有浓厚的兴趣，并且坚信在Apex Enviornmental这样的企业中工作能够最充分地发挥自己所受过的培训以及所掌握的技能，她认为，在这样的企业中她能够获得成功的职业发展，而且能使世界变得更美好。 但是，面试对她来说却是灾难性的。玛利亚走进面试室，那里有5个人，公司总裁、2位副总裁、1位市场总监以及1位工程师。他们开始漫无边际地向她提问题，她觉得这些问题的主要目的是诱使她犯错误而不是在了解她在工程技术方面能够为公司提供什么。问题中还包括一些没有必要的失礼的问题，如，如果你是一个如此聪明的人，那么在大学你为什么会失去做服务员的工作呢？你是否计划定居下来并随时准备开始家庭生活？等等。面试过后，她分别与两位绅士包括总裁单独面谈，专门讨论了有关她的技术专长问题，她认为后来的两次讨论进行得非常好。但是鉴于小组面试表现得漫无目的甚至有些卑劣，因此几天之后当她收到该公司的录用通知时，她感到很惊讶！ 该公司所提供的工作迫使她开始考虑了几个问题。从她的观点来看，工作本身是很理想的，她喜欢将要从事的工作、行业以及公司所在的地点，实际上与该公司的管理团队的其他成员一样，公司总裁在后来的讨论中表现得非常有礼貌。她想知道的是那次小组面试是不是故意制造的紧张气氛来观察她承受压力的能力，如果是，他们为什么要这样做？ 1、如果你是玛利亚，你会接受公司提供的职位吗？若拿不准，是否有其他信息帮助你做出决定？如果有，是什么信息？ 2、玛利亚申请的是应用工程师，职位要求是：机械工程方面的优秀技术与技能；献身于环境污染控制领域的工作精神；妥善而自信地与有工程问题的客户打交道的能力；愿意到世界各地出差的意愿；聪明、人格健康。如果你是考官，你将提哪些问题？

17 面 试 结构型面试、非结构型面试； 压力面试（你曾经被解雇或被要求辞职吗？如果你以前的雇主被问及为什么解雇你时，他们会列举什么原因？你的申请表的信息有错误或伪造吗？） BD面试（行为描述型面试，即描述过去的工作经历和处理事情的行为，如：你是怎样与总经理提出辞职的？等问题。） 能力面试（努力发现应聘者怎样去实现自己的目标）　

18 什么在影响面试结果 选择性知觉 晕轮效应 对比效应 投射:如果假定别人与我们相似则很容易判断别人,投射使人们按照自己是什么样的人来知觉他人。
社会刻板印象：第一印象 误解职位 候选人的次序（对比）误差与雇佣压力 非语言行为和印象控制 个性特征的作用：魅力、性别与种族 面试员的行为： 如提问泄露答案，如这个职位要求应对很大压力，你能做到吗？说得太多、或说得太少。

19 又叫测评，源于第二次世界大战，70年代后广泛应用于商业领域，主要包括：
测试 又叫测评，源于第二次世界大战，70年代后广泛应用于商业领域，主要包括： 心理测试：职业能力倾向性、个性、价值观测试、职业兴趣、EQ测试（主要包括自我意识、控制情绪、自我激励、认知他人的情绪、人际交往技巧。斯腾伯格的最新研究）。 智能测试：智力测试、技能测试、专业知识测试、情景模拟测试等。 作为工具，纸笔测试、笔迹测试、测谎仪等曾经是或正在是重要的测试工具。

20 甄选的基本过程: 评价中心技术 文件筐处理（50分钟处理公司文件） 无领导小组讨论 个人演讲 角色扮演 往往用于结构化面试后的深度评价。
　文件筐处理（50分钟处理公司文件） 　无领导小组讨论 　个人演讲 　角色扮演 往往用于结构化面试后的深度评价。

21 招聘评估阶段 （一）成本效益评估 成本效用分析； 人员选拔成本效用分析、 人员录用成本效用分析。
招聘成本效益评估是指对招聘中的费用进行调查、核实，并对照预算进行评价的过程。招聘成本的效益评估是鉴定招聘效率的一个重要指标。 1、招聘成本。招聘成本分为招聘总成本与招聘单位成本。 2、成本效用评估。 成本效用评估是对招聘成本所产生的效果进行的分析。 它主要包括：招聘总成本效用分析； 成本效用分析； 人员选拔成本效用分析、 人员录用成本效用分析。

22 计算方法是： 总成本效用=录用人数/招聘总成本 招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用 选拔成本效用=被选中人数/选择期间的费用 录用成本效用=正式录用的人数/录用期间的费用 招聘收益－成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本招聘收益－成本比。此比越高，则说明招聘工作越有效。

23 录用比=录用人数/应聘人数×100% 招聘完成比=录用人数/计划招聘人数×100% 应聘比=应聘人数/计划招聘人数×100%
（二）数量与质量评估 录用比=录用人数/应聘人数×100% 招聘完成比=录用人数/计划招聘人数×100% 应聘比=应聘人数/计划招聘人数×100%

24 习题 某单位进行招聘活动，活动过程中的费用如下： 1、 计划招聘24人，实际招聘22人 2、 招聘中应聘人员为75人
3、 招聘活动的直接成本为24000元，其中招募成本12000元，选拔成本8000元，录用成本4000元，间接成本为18000元 请您计算：招聘单位成本；总成本效用；招募成本效用；选拔成本效用；人员录用效用；录用比；招聘完成比；应聘比

25 参考答案 答：招聘总成本=直接成本+间接成本=24000+18000=42000元
招聘单位成本=总成本/实际招聘人数=42000/22元/人 总成本效用=录用人数/招聘总成本=22/42000 招募成本效用=应聘人数/招募费用=75/12000 选拔成本效用=选拔人数/选拔成本=22/8000 人员录用效用=录用人/录用成本=22/4000 录用比=录用人/应聘人=22/75 招聘完成比=录用人/计划招聘人=22/24 应聘比=应聘人/计划招聘人=75/24

26 附：与员工流动有关的成本及计算 成本类别A：离职成本 公司在离职雇员任职期间为其培训等方面投入的成本及参加培训期间的差旅费用；
知识产权的流失成本（重要的资料文件、知识技能等。1年工龄，知识产权的流失成本为雇员全年工资的50%，每增加1年，流失成本增加10%）； 有关客户、供应商因为雇员离职而中断或维持与恢复成本（建立一个新客户比留住一个老客户的成本高5倍）； 有关联络和政府关系因为雇员辞职而中断和恢复成本； 离职的经济补偿成本； 离职面谈成本； 雇员离职引发的连锁流动成本； 与离职有关的劳动仲裁和法律诉讼成本；

27 成本类别B 岗位空缺成本 成本类别C 成本类别Ｄ培训成本 内部雇员填补空缺岗位成本（岗位空缺一般45-60天） 需要额外临时工的成本。
内部招聘专员就空缺岗位甄选录用的准备工作成本； 广告、猎头或网上招聘成本；笔试与测试成本；面试成本。 成本类别Ｄ培训成本 各部门培训师的成本；专门或一对一的培训成本；培训资料成本； 培训学员的工资或福利成本；培训管理跟踪成本

28 成本类别E 损失的生产率成本 成本扣减（－）Ｆ
离职雇员提出辞职后1-2月内损失的生产率成本(只有平时生产率的50-70%); 损失的销售成本; 空缺岗位损失的生产率成本; 离职雇员对其他雇员士气影响而导致他们生产率下降的成本; 新雇员损失的生产率成本(新雇员平均需要6个月左右的时间才能够达到100%的生产率)。 成本扣减（－）Ｆ 新雇员工资与原雇员工资差异； 岗位空缺后节省的工资与福利； 新雇员的绩效优于离职雇员； 新雇员在企业内产生的短期或长期的积极效应。 总计：员工离职成本＝(Ａ＋Ｂ＋Ｃ＋Ｄ＋Ｅ)－Ｆ

29 案例讨论 招聘为啥这么难