为什么需要工作分析 工作分析内容 工作分析方法 工作分析结果

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1 为什么需要工作分析 工作分析内容 工作分析方法 工作分析结果
Ch2工作分析 为什么需要工作分析 工作分析内容 工作分析方法 工作分析结果

2 教程内容 Ch1人力资源管理概论 Part I Part II Ch2工作分析 Part III 人力资源管理的基本职能 Ch3人力资源规划
战略人力资源管理 Ch8战略人力资源管理

3 工作职责分歧 一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上，车间主任叫操作工把洒在地板上的液体打扫干净，操作工拒绝执行，理由是任职说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查任职说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝，他的理由是任职说明书里同样也没有包括这一类工作，这个工作应该由清杂工来完成，因为清杂工的责任之一是作好清扫工作。车间主任威胁服务工说要解雇他，因为，这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完以后立即向公司投诉。

4 工作职责分歧 有关人员看了投诉以后，审阅了这三类人员的任职说明书：机床操作工、服务工和清杂工。机床操作工的任职说明书上规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作的状态，但并未提及清扫地板；服务工的任职说明书上规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作。清杂工的任职说明书确实包括了各种形式的清扫工作，但他的工作时间是从正常工人下班以后开始。

5 ？ 管理者经常遇到的困惑 为什么有人工作量很大，做也做不完？ 为什么有人没活干，整天喝茶看报纸？
为什么会有人工作相互重叠，有功劳大家争，有责任没人担？ 为什么会有工作没人去做，贻误战机？ 为什么招聘的员工，会常常不符合要求？ 为什么不能完成客观的绩效考核，勤无奖懒无罚？ 为什么公司付出了巨大的薪资总额，而员工仍是抱怨工资太低、福利太少？ ？

6 公司需要什么样的员工? T公司是国内IT行业颇具规模的公司之一， 由于业务发展需要，公司准备招聘一批维修工程师。人事部门按照一般形式起草了招聘广告并在报纸上公布：负责计算机芯片维修及笔记本电脑维修。应具有计算机相关专业本科学历，三年以上相关工作经验．英语四级以上。 招聘广告公布后，收到大批求职简历。人事部门按照招聘要求对求职者进行了筛选，从中初选了6名候选人由业务部门面试，但是6名候选人或不能满足岗位要求，或他们提出的工资要求公司无法接受，最后无一人被公司录用。

7 公司需要什么样的员工? 为什么会出现这种情况?人事部门和业务部门经过分析后发现，人事部门在公布招聘信息时并没有对维修工程师的工作任务和任职资格进行专门分析，报纸刊登的招聘广告是按照一般方式写的，如“本科学历，三年以上相关工作经验，英语四级以上”。 这些条件时维修工程师并不是必需的，而维修工程师应该具备的一些基本技能招聘广告上丈没有说明。这就造成苻合广告条件及岗位要求的应聘者提出了高薪要求，另一些应聘者虽然符合招聘广告的条件，却不具备相关的岗位技能。 在竞争日益激烈的环境下，每一个组织都希望拥有优秀的员工，希望员工能有出色的业绩，并承诺提供具有竞争力的报酬。但是选择员工的标准是什么?如何对员工进行业绩考核?组织提供给员工报酬的依据又是什么?这是每个组织在人力资源管理工作中首先要解决的问题。

8 工作分析与其他人力资源管理职能的关系 组织目标 工作分析 工作描述 工作说明书 绩效 管理 人员计划 招聘选拔 薪酬 体系 培训 员工发展

9 职位分析对企业管理实践的溢出效应 在长期的人力资源管理咨询过程当中，我们感觉到，工作分析……
　有助于企业充分了解每一个工作岗位上的人目前所做的工作，从而可以通过分析判断来进行职位调整，以确保每位员工工作量的饱满和避免职位之间的职能交叉和扯皮现象。 有助于员工反省和审查自己的工作内容和工作行为，以帮助员工自觉、主动地寻找工作并圆满地实现职位对于企业的贡献。 有助于企业人力资源管理人员充分了解企业经营的各个重要业务环节和业务流程，从而有助于公司的人力资源管理职能真正上升到战略地位。 有助于管理人员了解公司中的业务流程，在人员招聘时协助人力资源部确定合适的雇佣人选，同时有助于对下属员工的绩效管理。

10 什么是工作分析？ 一个组织的建立最终会导致一批工作的出现，而这些工作需要由特定的人员来承担。
工作分析就是与此相关的一道程序，通过对工作内容与工作责任的资料汇集、研究和分析，可以确定该项工作的任务、性质和相对价值，以及哪些类型的人适合从事这一工作。 工作分析的过程主要调研完成工作的要求、周期和范围，并着眼于工作本身的特点，而不是工作者的状况。主要分析： A 工作人员做何事（WHAT） B 如何做（HOW） 工作分析的直接结果是职位说明书任职资格说明书。

11 工作分析内容 职位说明书 任职资格说明书 职务名称 工作活动和工作程序 工作条件和物理环境 社会环境 聘用条件 一般要求 生理要求 心理要求

12 工作分析所需收集的信息 工作活动的内容和任务 报告关系 工作条件和工作环境 工作日程安排 薪酬和福利 个人因素：性格，兴趣，爱好
工作条件信息 工作内容信息 工作资格信息 工作活动的内容和任务 工作过程和程序 工作方式：所采用的机器，设备，工具和辅助工作 制造的产品或提供的服务 个人的职责 工作标准 报告关系 工作条件和工作环境 工作日程安排 薪酬和福利 个人因素：性格，兴趣，爱好 所需学历，专业和其他培训 工作经验 所需知识，技能，能力 其他身体生理要求

13 工作分析中的术语 工作要素：工作中不能再继续分解的最小动作单位。 任务：为达到某一明确目的所从事的一系列活动。
职责：组织要求的在特定岗位上需要完成的任务。 职权：依法赋予的完成特定任务所需要的权力。 职位：即岗位。是组织要求个体完成的一项或多项责任以及为此赋予个体的权力的总和。 职务：即工作。是按规定担任的工作或为实现某一目的而从事的明确的工作行为，由一组主要职责相似的职位所组成。 工作族（职系）：由两个或两个以上有相似特点的工作组成。 职组：工作性质相近的若干职系综合而成为职组。 职业：由不同时间内不同组织中的相似工作组成。 职级：工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位。 职等：工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度、职责大小、工作所需资格等条件充分相同的职级为同一职等。

14 例：工作活动层级图 工作族：人力资源专家 职业：薪酬专家 工作：薪酬经理 岗位：薪酬政策管理员 职责：处理薪酬档案 任务：填写表格
元素：签发薪水支票

15 例 职业 职业运动员 职业足球 职业篮球 职业棒球 职业曲棍球 工作族 棒球手 工作 内野手 外野手 接投球手 第一垒 第二垒 第三垒
游击手 左野手 中野手 右野手 接球手 投球手 职责 一些防守任务 职位

16 例：企业中的人员分类：纵向职级  最高经营者：敢于超出自己的资源去开拓事业（战略制定）
 中间管理者：充分利用现有资源发挥最大效用（战略执行）  专业技术人员：独立出色完成特定的专业工作  操作辅助人员：最基层、具体的操作执行人员

17 工作分析的步骤 步骤1：确定你将如何使用工作分析的信息 步骤2：了解有关的背景信息（组织图、工作流程图和已有的职位说明书）
步骤3：选择有代表性的职位 步骤4：信息收集 步骤5：核实所得到的职位分析信息 步骤6：编写职位说明书和任职资格说明书

18 工作分析具体程序 准备阶段 调查阶段 分析阶段 完成阶段 明确工作分析的意义、目的、方法、步骤； 向有关人员宣传、解释；
跟作为合作对象的员工建立良好的人际关系，并使他们做好心理准备； 按精简、高效的原则组成工作小组； 确定调查、分析对象的样本，同时考虑样本的代表性； 制定工作计划，确定工作的基本难度。 调查阶段 编制调查提纲，确定调查内容和调查方法； 广泛收集有关资料、数据； 对重点内容做重点、细致调查； 要求被调查员工对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率等作出等级评定 分析阶段 仔细审核收集到的信息 创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分 归纳、总结出工作分析的必需材料和要素 完成阶段 根据规范和信息编制“工作描述”和“工作说明书”

19 琼的工作分析 麦克英托奇·琼是美国著名大学西北大学商业管理学院的学生，正在攻读理学硕士学位。琼认为，有了 一个工业心理学本科学位，再弄一个管理科学硕士学位，日后钱包就会鼓起来了。而且，他还是著名管理学教授辛迪·法莱尔有限几位实习生之一。 在第二学期，法莱尔教授给了琼一个实习机会。虽然琼以前从没有干过全日工作，但他对自己所学的概论性课程很自信，况且他也在假期参加过一些实际工作。 琼被告知，要与IRC(国际记录公司)的人事经理布鲁斯·约翰逊联系；讨论为期两个月的暑期实习计划。IRC生产小型计算机系统，并进行软件开发工作。

20 琼的工作分析 生产部门共有一百多人，琼就被分至那里。 第一次见面时，布鲁斯向琼说明了他应做的事情。
布鲁斯15个月前进入‘IRC；并已着手使人力资源政策规范化．在布鲁斯看来，IRC人力资源系统的主要短陷是缺少任何种类的工作分析。布鲁斯的目标是为IRC的20多个工作岗位建立工作描述。 第二次见面时，布鲁斯让琼参观了工厂，以便使其熟悉工作。布鲁斯还明确表示，琼完全有权利与管理人琼的身份和琼要做的事情。布鲁斯要求大家给予充分的合作，并说若有问题可随时叫他。尔后，琼开始逐一和管理者交谈。琼认为，管理者是最佳的信息来源。当然，琼还计划至少每个岗位与一位雇员进行会谈。

21 琼的工作分析 三周以后，琼有点沮丧了。五周以后，他才与20多位管理人员中的?位进行了会谈。他们似乎不愿意与琼合作。他们经常取消见面，并尽可能推迟。琼不想向布鲁斯抱怨，更不愿表明自己无法完成工作。尽管琼最初计划先与全部管理人员会谈，但这种推迟促使他不得不开始了与岗位任职者的会谈。 琼继续回校深造。四个月之后，在一个地方电影院里，琼碰到了布鲁斯的人事部的一个秘书。琼问自己完成的工作分析是否有何影响。秘书回答道：“我们把它放在人事记录堆里，除此之外；没有什么其他的。不过，却真有几个管理人员和布鲁斯探讨在工作责任看法方面与其下属的差异。”

22 工作分析的常用方法 面谈法 直接观察法 工作实践法 问卷调查法 需要多种方法的结合

23 面谈法：典型的提问方式 你所做的是一种什么样的工作？ 你所在职位的主要职责是什么？准确地说出你做些什么事？ 你在什么样的物质环境中工作？
做这项工作需要具备什么教育程度、工作经验、技能、证书以及工作许可证？ 你都参与些什么活动？ 该职位的职责和义务是什么？ 代表你工作成果的基本经济责任或工作绩效标准是什么？ 你的责任是什么？你的工作环境和工作条件是什么样的？ 该职位对身体的要求是什么样的？该工作对情绪和智力的要求是什么样的？ 工作对人身安全和健康的影响如何？ 你得冒着危险或在非正常工作条件下工作吗？

24 问卷法 walter W tornow 名称 开发者 内容 工作元素法 （JEM) Ernest Primoff 能力要求量表（ARS)
预先设计好的工作分析调查问卷与核对清单 名称 开发者 内容 工作元素法 （JEM) Ernest Primoff 建立甄选标准并使工作甄选测试的正当性得到联邦政府的确认 能力要求量表（ARS) Edwin Fleishman 列出了履行某项工作有可能必需的50项身体和非身体的能力 综合职业数据分析程序（CODAP） 包括由空军240名专家中的216人提出的工作任务清单 岗位分析问卷（PAD) Ernest J McCormick 由分成6个主要部分28组的194项工作元素构成 管理岗位描述问卷（MPDQ) walter W tornow 包括描述管理工作的208个项目 职能性工作分析（FJA) Sidney fine 产生员工做哪些工作以及如何完成一项工作任务的信息 共同价值问卷 （CMQ) Robert J Harvey 综合性非常强，完全可以用于任何组织中的任何工作

25 问卷法（例职位分析问卷PAD） 13个总体纬度 职位分析问卷6大部分 信息投入 脑力过程 工作产出 同他人的关系 工作环境 其他特点
决策，沟通及一般责任 操作的机械设备 事务性活动及相关活动 技术性活动及相关活动 服务性活动及相关活动 常规性工作时间表及其他工作时间表 例行的，重复的工作活动 环境知觉性 一般身体活动 监督，协调或其他人事活动 公共关系，顾客关系以及其他接触活动 令人不快的，伤害性，高强度要求的环境 非典型时间表 职位分析问卷6大部分 信息投入 脑力过程 工作产出 同他人的关系 工作环境 其他特点

26 问卷法（例职位分析问卷） 组织方式：6大部分 输入信息 雇员从哪里以及如何获得他或她在履行工作过程中要用到的信息？
例如：使用书面材料；几乎靠目视的差别 心理过程 在履行工作的过程中涉及哪些推理、决策、计划和信息加工活动 例如；问题解决过程中需要的推理程度；编码/解码活动 工作结果 该员工从事哪些体力活动，以及他或她使用哪些工具或设备 例如，使用键盘；组装/拆卸活动 与其他人的关系 在履行工作的过程中要与其他人建立怎样的关系 例如，指挥；与公众、客户联系 工作背景 履行工作的物理或社会背景是怎样的 例如，高温；人际冲突背景 其他工作特征 除上面所描述的活动、条件或特征之外，还有哪些与工作相关

27 问卷法（例职位分析问卷） 使用的评分标准 在对每份工作的每一项工作元素打分时有具体规定。使用六类评分尺度，
除 A外都使用6分制，“0”用字母“ N”表示 代表字母 评分尺度类型 U 应用范围 I 对工作的重要性 T 工作时间长度 P 发生的可能性 A 适用性 S 特殊代码（用于少数几个特殊的工作要素 分数 对工作的重要性 N 不适用 1 （重要性）很低 2 低 3 一般 4 高 5 非常重要

28 问卷法（例管理岗位描述问卷（MPDQ) ）
组成要素； 1、产品、营销和财务战略规划 2、与其他组织单位及人员协作 3、内部事务控制 4、产品与服务责任 5、公众及顾客关系 6、先进技术咨询 7、行为自治 8、批准涉及大规模资金的合同 9、参谋服务 10、监督 11、复杂性与压力 12、高级财务职责 13、广泛的人事责任

29 观察法 观察提纲 观察法适用范围 被观察者姓名 日期 观察者姓名 观察时间 常规性，重复性工作 工作类型 工作部门
观察内容 ……. 观察法适用范围 常规性，重复性工作 不适用与以智力活动为主的工作

30 实验法和参与法 实验法是控制一些变量，引起其他相应变量的变化来收集工作信息的方法 参与法是指工作分析人员通过参与某项工作从而收集工作的方法
现场实验法 参与法是指工作分析人员通过参与某项工作从而收集工作的方法 通常与其他方法结合使用

31 工作分析方法的比较 工作分析方法 人力资源信息 访谈法 观察法 问卷法 员工记录法 1.工作内容 y 工作任务 工作职责 工作标准
工作重要性 工作行为 y

32 工作分析方法的比较 工作分析方法 人力资源信息 访谈法 观察法 问卷法 员工记录法 2.工作条件 报告关系 所受的监督 工作联系 职权范围
工作环境 y

33 工作分析方法的比较 人力资源信息 工作分析方法 访谈法 观察法 问卷法 员工记录法 3.工作要求 生理要求 个人要求 知识 技能 能力 y

34 工作分析的结果——职务说明书模板 基本资料 工作描述 （1）职务名称；（2）直接上级职位； （3）所属部门；
（1）职务名称；（2）直接上级职位； （3）所属部门； （4）工资等级；（5）工资水平； （6）所辖人员； （7）定员人数；（8）工作性质。 工作描述 工作概要 工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等 工作职责 工作结果 工作标准 工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位；与哪些职位有联系。 工作人员运用设备和信息说明

35 工作分析的结果——职务说明书模板 任职资格说明 工作环境 最低学历； 所需培训的时间和科目； 从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。
一般能力 兴趣爱好 个性特征 性别、年龄特征。 体能要求： 工作姿势  对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求  精神紧张程度  体力消耗大小。 工作环境  工作场所  工作环境的危险性  职业病  工作时间特征  工作的均衡性  工作环境的舒服程度

36 职位说明书——示例

37 职位说明书的范例 工作名称：人事经理 工作分析日期： 所在部门：人力资源部 岗位编号： 直接主管：人事总监 直接下属：人事专员
工作名称：人事经理 工作分析日期： 所在部门：人力资源部 岗位编号： 直接主管：人事总监 直接下属：人事专员 工作概述：协助人事总监制定人事政策和人事管理程序，负责人事管理工作的实施和日常人事工作的监控。 主要任务和职责： 1．在人事总监外出时，代理人事总监职责； 2．协助人事总监制定所有有关的人事政策和人事管理程序； 3．负责人事政策和人事管理工作的实施；对日常人事管理 工作进行监控； 4．可以专门负责某一领域的人力资源管理职能，如：薪酬、 招聘、培训等； 5．对人事专员的工作进行指导和支持。

38 任职资格说明书范例 工作名称：秘书 资格条件： 1．教育程度：大学专科，接受过秘书技能培训 2．工作经验：三年相关工作经验
3．知识要求：经济与行政管理的基本知识 4．技能要求： (1)熟练运用计算机进行文字处理、基本绘图和通讯联系 (2)具备基本的公文写作技能，能起草简单的常见公文 (3)具有一定的信息处理能力，能有效管理有关文件、资料 (4)具备良好的判断力，能灵活处理紧急事务，处理来电，接待来访者 (5)具有一定的时间管理能力，恰当安排上司的工作时间 (6)具有良好的人际关系和沟通技能

39 编写职务说明书注意事项 对事不对人 尽可能具体，可操作 表述准确 剔除废话 任职资格与岗位责任对应

40 工作说明书的监督与审查 将一个新员工填补到工作岗位上的时候…… 当生产的产品或产出发生重大变化时……
当新设备、新方法或新程序 被引入工作场所时…… 当工作单位出现重组时…… 在开始执行新的薪资制度的时候…… 当工作被赋予新的职责的时候…… 至少每年一次 由人力资源管理人员负责 在正式绩效评价之前的60天

41 课堂练习 选择一个同伴。 就你的同伴的工作对他（她）进行采访。你可以问以下问题： 请描述您的一个典型的工作日。 您管理哪些人？ 您归谁管？
您的主要责任是什么？ 您在每周中都有哪些活动？ 您在每项活动中都投入多少比例的时间？ 您的工作对脑力和体力都有哪些要求？ 胜任您的工作需要些什么知识、技能、经历、个性、能力？ 您的工作的主要成果（产出、产品）是什么？ 您的工作做到怎样就可以说做得不错了？ 交换角色。 利用采访得到的信息，写出您的同伴的工作描述、业绩评价标准。