專案管理 Project Management

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1 專案管理 Project Management
國際專案管理師認證 特訓教材 APMP/PMP/CPMP/IPMA 專案管理 Project Management 講師： 管孟忠 博士 2012

2 APMP國際專案管理認證機制 A：專案執行長(project executive)：
1.具備B級的能力 2.具備策略性專案規劃、專案管理 系統的規劃、設計和實施能力。 3.具體專案管理人才教育訓練、組 織學習及領導統御的能力。 B：專案專家(project professional): 1.具備Ｃ級的能力。 2.具備專案管理實務經驗和控管能 力（同等於PMI之PMP 或IPMA 之B級）。 C：專案主任(project supervisor) 1.熟悉專案管理原理並具備專案管 理的領域知識。 2.具備專案管理理論權勢的能力 （同等於IPMA之C/D級）。 C級講師： 1.專案管理相關工作一年以上之經 驗並具有B級證照者。 2.有博士資格者須有三年專案管理 相關授課經驗、B級證照者。 B級講師： 1.具有A級證照者。 2.具有博士資格者須有3年以上專 案管理相關授課經驗、B級證 照、專案管理2年以上之工作經 驗或20人天專案評價。 A級講師： 2.具有博士資格者須有四年以上專 驗或40人天專案評價經驗者。

3 APMP國際專案管理認證機制 層級 專案 管理能力 認證程序 有效時間 階段一 階段二 階段三 專案執行長 領導 申請覆歷 自我評估
Projects Executive (Level A) 領導 (Leadership) 申請覆歷 自我評估 證明文件 專案清單 B/C級資歷 Level B/C Certificate, CV with supporting documents, Project Management Experience Disclaimer, Project List with Thesis Topic ( Level B) 個案 研討 Case Proposal 報告 Project Presentation 面試 Interview ５年 3年 專案專家 Project Professional (Level B) 執行 (Execution) Workshop 研討 測驗 專案主任 Project Supervisor (Level C) 認知 (Body knowledge) Application for Reviewing Process 筆試 Written Test 2年 APMP Certification Program

4 本教材內容主要摘述自國際專案管理學會 (Project Management Institute, PMI) 的專案管理知識體系指南第四版(“A Guide to the Project Management Body of Knowledge – PMBOK Guide” 4th Edition) 本教材將《PMBOK指南》運用於實際案例，如：金融服務專案管理、資訊科技專案管理、產品研發專案管理、醫療專案管理等。

5 課程目錄 Part I 專案管理基礎知識 1. 專案和專案管理 3.專案組織與專案辦公室 2. 專案管理過程、階段和生命週期
(1/5) Part I 專案管理基礎知識 1. 專案和專案管理 專案 專案管理 2. 專案管理過程、階段和生命週期 專案階段的劃分 專案管理過程 專案生命週期 專案生命週期的實例 3.專案組織與專案辦公室 一般組織的概念 專案相關利害關係人 專案實施組織的發展 專案管理辦公室 4 . 專案經理與專案團隊 專案經理 專案團隊

6 課程目錄 Part II 專案立案與啟動 5.專案管理知識體系 6.專案起動與專案章程 (2/5) 專案管理知識體系的意涵
專案管理九大知識領域 專案管理過程與過程組 6.專案起動與專案章程 專案整合管理概念 專案啟動過程組 發展專案章程 辨識利害關係人 組織及召開專案啟動會議

7 課程目錄 Part III 專案整體規劃過程 7.發展專案管理計劃 9.發展專案時程基準計畫 8.發展專案範疇基準計畫 (3/5)
專案管理計畫概述 專案規劃過程組 發展專案管理計畫 8.發展專案範疇基準計畫 專案範疇管理綜述 蒐集需求 定義專案範疇 創建工作分解結構 9.發展專案時程基準計畫 專案時間管理 定義活動 排序活動 預估活動資源 估算活動期程 發展時程

8 課程目錄 10.發展專案成本基準計畫 11.發展專案品質管基準計畫 12.發展專案人力資源管理計畫 13.發展專案溝通管理計畫
(3/5) 10.發展專案成本基準計畫 專案成本管理綜述 估算成本 決定預算 11.發展專案品質管基準計畫 專案品質管理綜述 專案品質規劃 ISO10006專案品質管理系統指南 12.發展專案人力資源管理計畫 專案人力資源管理綜述 專案人力資源規劃 13.發展專案溝通管理計畫 專案溝通管理綜述 專案溝通規劃 14.發展專案風險管理計畫 專案風險管理綜述 規劃風險管理 辨識專案風險 實施風險定性分析 實施風險定量分析 規劃風險回應 15.發展專案採購計畫 專案採購與獲得管理綜述 規劃採購

9 課程目錄 Part IV 專案實施與監控過程 16.專案的執行與追蹤 17.監測與控制專案主要計畫基準 18.監測與控制專案支援計畫基準
(4/5) Part IV 專案實施與監控過程 16.專案的執行與追蹤 專案計畫實施綜述 指導與管理專案執行 實施品質保證 獲得專案團隊人員 發展專案團隊 管理專案團隊 發佈資訊 管理專案利害關係人的期望 執行採購 17.監測與控制專案主要計畫基準 專案監測與控制綜述 專案控制過程綜述 專案工作之監測與控制 實施專案整合變更控制 驗證範疇 控制範疇 控制專案時程 控制專案成本 18.監測與控制專案支援計畫基準 實施品質控制 報告專案績效 監控專案風險 管理採購

10 課程目錄 Part V 專案結束與經驗教訓 19.專案終止與結案 結案專案綜述 結束專案或階段 結束採購 終止或挽救專案 專案實施報告 附錄
(5/5) Part V 專案結束與經驗教訓 19.專案終止與結案 結案專案綜述 結束專案或階段 結束採購 終止或挽救專案 專案實施報告 附錄 附錄A 專案管理專業術語 1. 常用縮寫 2. 專業術語定義 附錄B APMP-C級模擬試題

11 Part I 專案管理基礎知識

12 第一章 專案和專案管理

13 【本章主要內容】 什麼是專案？為什麼專案管理已經成了一種熱門的職業？專案管理知識包括那些內容？在本章中，你將找到有關這些問題的答案以及更多的相關內容。因為專案不同於公司的日常運作方式，所以管理它們時就面臨新的挑戰。在過去50年中，若干種工具和技術以及專案管理知識體系被發展而被用於應對這些挑戰。 本章主要介紹現代專案管理的發展、專案與專案管理的基本概念和專案管理的知識體系框架，從專案管理的層次、階段、過程、生命週期和知識領域的角度闡述了專案管理的核心內容。

14 國際專案管理發展的趨勢 專案管理的全球化 專案管理的多元化發展 國際間的專案合作日益增多 國際化的專業活動日益頻繁
(1/2) 專案管理的全球化 國際間的專案合作日益增多 國際化的專業活動日益頻繁 專案管理專業資訊的國際共享 專案管理的全球化發展既為我們創造了學習的機遇，也給我們提出了高水準國際化發展的要求 專案管理的多元化發展 專案管理以深入各行各業，以不同的類型，不同的規模而出現

15 國際專案管理發展的趨勢 專案管理的專業化學科發展 專案管理知識體系(PMBOK)在不斷發展和完善
(2/2) 專案管理的專業化學科發展 專案管理知識體系(PMBOK)在不斷發展和完善 學歷教育從學士、碩士到博士，非學歷教育從基層專案管理人員到高層專案經理形成了層次化的教育體系 對專案與專案管理的學科探索正在積極進行之中，有分析性的，也有綜合性的，有原理概念性的，也有工具方法性的

16 專案管理全球化時代 在二十世紀中期，專案管理(Project Management)因被成功地運用到美國研製原子彈的「曼哈頓計劃」及「阿波羅號登陸月球計劃」而受到重視，從60年代起，專案管理開始成為熱門的話題，全球各地的專案管理專家學者透過各種網路彼此交換專案經驗與研究心得，使專案管理逐漸成為一門重要的知識理論。 自此，專案管理不只應用在國防科技研發及國家機密性專案上的運籌帷幄，日後更被廣泛運用到民間企業、政府行政部門與國際組織中，如白宮行政中心、AT&T、IBM、HP、NOKIA、Lucent…等機構。近年來，全球化趨勢加上數位化科技、電子化產業所帶來的衝擊，大大促進了專案管理的運用與發展，目前專案管理知識在全球各地迅速發展，可以說是最受企業與專業人士重視的知識理論之一。 邁入知識經濟的今天，專案管理的知識、技術、工具與方法勢將帶來P (Project)時代的新管理觀念與風潮。如今，專案管理不僅跨越了傳統企業管理理論領域，成為新世紀企業執行經營策略的堅實理論與利器，而其強調結合理論與實務、重視資源整合與快速反應決策績效的專案管理知識也將成為未來專業經理人必備的職能。 3200~1500 B.C 1914~1955 A.C 1956~1980 A.C 1981~2000 A.C 2001~Present A.C 若把專案管理分成兩大階段來看： 一、古代專案管理的認識與實踐 「物有始末、事有始終、知其先後、則近道矣。」 人、事、時、地、物。 專案開發和專案管理的實踐從人們開始共同進行生產合作之日起就開始了。許國國際專案管理方面的學者都認為，專案管理的實踐最早可以追溯到中國萬里長城和埃及金字塔的建設專案，以及世界著名的古代工程專案。 二、現代專案管理的認識與實踐 現代專案管理是近年來發展起來的一個管理學科的新領域，現代專案管理的理論和方法可以適用於我們現代社會中各種專案的管理。通常的說法是以1950年代後是專案管理的發展期；現在通行的看法認為，近代專案管理是第二次世界大戰之後的產物，主要是戰後重建和冷戰階段為國防建設專案而創新的一種管理方法。 而現在專案管理的蓬勃發展則是因為知識經濟時代的來臨。知識經濟時代的特點是知識與經濟的全球化，反映在專案管理領域則是： 國際間的專案合作日益增多。 國際化的專業活動日益頻繁。 專案管理專業資訊的國際共享。 專案管理全球化的發展既為我們創造了學習的機會，也給了我們提出了高水準國際化發展的要求。

17 是什麼引爆了專案管理 專案管理 薪資、原物料、工會需求增加、股東壓力、物價調漲等因素=>層峰面臨更為複雜的挑戰 大量降低成本計畫
為了更佳的管控及利用內部資源 企業小型化、組織扁平化、各種團隊的大量運用 知識爆炸、專案巨增 小型專案，大問題 專案生命週期縮短 對客戶滿意度的關注 全球經濟一體化 全球化競爭 第三世界的加速開發和發展（中國、印度等國）…… 專案管理 Compression of product lifecycle Increased customer focus Rapid development of third world and closed economies Small projects represent big problems Corporate downsizing Global competition Knowledge explosion 那麼，到底是什麼引爆了專案管理？ 有人說：過去的成功經驗有可能是最可怕的？原因只有一個：“變化”。 因為「世界上唯一的不變就是“變”。 甚至於說「計劃永遠趕不上變化，變化趕不上老闆的一句話或一通電話。」 因此企業經營者必須由營運式思維轉向專案式思維。環境的變化表現在： 現在的組織變革產生了各種組織型態，各種備選團隊(alternative teams)被運用在各類專案的實施中。 新知識的成長將使專案的複雜度變高。知識爆炸引發出IT產業中資訊系統或資訊科技專案不斷地增加。 變化的迅速，導致組織必須保持競爭力，進而造成數以百計之專案同時並行的組織氣候。企業的成長都是由許多小型成功的專案所累積起來的，例如，企業可以透過許多六個標準差專案持續改善產品、服務和組織過程來增加利潤。但此同時許多公司對於小型專案無效率管理的問題也感到束手無策，事實上小型專案所帶來的風險，可能與進行大型專案的風險相同或甚至更多。 縮短產品生命週期是產生專案管理需求的最大原因之一。產品上市時間不斷的被壓縮，連帶使專案的生命週期也不斷縮短。 顧客導向專案是成功專案的必要條件。 全球企業透過併購、聯盟使全球經濟成為一體。 開放市場所需要的是較便宜的、較好的產品和服務，導致低成本競爭及全世界品質運動的出現，品質管理與改善必然會涉及專案管理。 第三世界的加速開發，對民生消費物質及公共建設發展的需求，西方廠商爭相要將產品與服務介紹到這些新市場，很多廠商使用專案管理技術建立他們的配銷通路以及國外作業的基礎。

18 專案管理的歷史沿革 專案管理，自古有之。 (都江堰、長城、運河、金字塔） 1960以前： 按計劃進行管理，主要關注工期、成本
1960~1985 ：優化技術的運用，開始關注組織和品質問題；專案管理主要運用於軍事、航太和建築施工專案的管理（Project-Driven) 1985~1995 ：專案管理的普及階段，全面專案管理 專案管理開始在各種組織裏被普遍採用(Hybrid Project & Product –Driven)， 1996~至今 ：知識經濟時代的項目管理（專案化管理） 專案管理在非傳統專案環境下取得了巨大成功，各種企業和組織紛紛採用專案管理模式，進行專案化管理(projectized) 現代專案管理階段 20世紀80年代之後專案管理進入現代專案管理階段，

19 專案管理的發展特徵 當代專案管理已經發展成為： 現代專案管理的快速發展表現在兩個方面： 一是職業化發展，二是學術性發展。
一門學科；一個專業；一種職業。 現代專案管理的快速發展表現在兩個方面： 一是職業化發展，二是學術性發展。 專案 管理 學科化發展 實用化發展 • 方法 準則 標準 … 模版 法規 專案學 專案管理學 專案管理方法論 專案管理知識本體 專案管理學位教育體系 系統工程 自動控制 模糊數學 行為科學 數量經濟學 管理學 研發設計 ( R&D) 資訊產業 軍事工業 工業 建築業 雙向探索 職業化發展體現為專案管理分工日益細化，逐步形成了一系列的專案管理專門職業，如各種專業的專案經理、估價師、營造師等等；同時還形成了多種專案管理職業資格認證體系，例如IPMP專案經理資格認證、PMP專案經理資格認證等，雖然各種認證的名目、方法有所不同，但客觀上都產生了推進專案管理職業化的作用。而在學術性發展體現在專案管理專業教育體系的建立和理論與方法的研究方面，如一些國家的大學陸續設置了專案管理專業課程，國際標準化組織(ISO)參考了《PMI專案管理知識體系指南》的作法與經驗，制訂了並推出了ISO10006即現代專案管理國際標準。 自1950年代末，1960年代初以來，由於實務上的需求，學術界與各有關專業人士對專案管理的研究基本上在兩個方向努力：一方面是各領域的專家們在探討本學科在專案管理中有無實用價值，如何將本學科領域的專業理論、方法應用於專案管理。例如：電腦、控制論、模糊數學等等。另一方面則是各行各業的領域專家們在探討如何把專案管理的理論、方法結合領域知識(domain knowledge)應用到本行業中。如建築業、農業、軍事工業以及資訊科技行業等等，見圖1.21所示的雙向探索。這種雙向探索儘管均出自於外界的需求，但同時也促進了專案管理自身的發展。使得專案管理也在向兩個方向發展。 圖說明專案管理的雙向發展：一是向學科化方向發展。專案管理在吸收各學科的有用部分，逐漸形成一些自己獨立的內容體系。例如：美國PMI於1986年提出的專案管理知識體系（PMBOK），許多國外大學所建立的學士、碩士、博士學歷教育體系、成人教育的課程體系等等。另一方面，為了適應各行業特性的發展需要，專案管理學科也正在向實用化方向發展，包括各種方法、工具、標準、法規等等。國際標準化組織於1997年首次推出的ISO 10006以及各種專案管理應用軟體系統等等，並於2003年正式發佈ISO10006《專案品質質管理系統指南》。這種跨行業、跨專業、有理論、有實踐的學科發展，進一步促進了專案管理專業學科—“專案學” “專案管理學”或的建立和發展。

20 專案 Project 20

21 專案的概念和定義 專案的定義(Definition of Project)
PMI出版的PMBOK：“專案是為創建某一獨特產品、服務或成果而臨時進行的一次性努力。” 對專案更具體的解釋是用有限資源、有限的時間為特定客戶完成特定目標的一次性工作。 Harold Kerzner 將專案定義為一系列的活動或任務，這些活動或任務具有明確的、需要按照某種規範完成的目標，具有明確的開始和結束日期，具有融資限制(如果適用的話)，並消耗一定的資源(即資金、人員和設備)。 James Lewis 把專案視為一次性的工作，它具有明確的起止時間，明確的目標、範疇和預算；不同於重覆性的活動，例如生產、訂單處理等；是具有一系列戰術目標的特殊活動。 品質權威Joseph Juran 的觀點，即專案是為了解決問題的有計畫行動。

22 專案管理的金三角 專案管理金三角(三重限制) 品質 時間 性能 進度 範疇 資源 成本
專案的目標是按照指定的成本和進度交付具有一定品質的指定範圍的產品。專案管理人員的任務是平衡性能(範疇)、時間(進度)和資源(成本)。然而也就只有這些自由度，進度、預算和品質都沒有限制的情況很少。我們只能選擇著重考慮其中的一兩種品質指標作為主要的追求目標。

23 專案管理的金三角 表示PCTS關係的三角形 23

24 專案管理的金三角 P – 指技術與功能方面，專案達到預期的績效或性能要求； C – 指工作的人力成本，專案目標在成本和預算限制範圍內；
T – 專案要求的時間，專案目標是準時； S – 工作的規模與大小或稱為範疇，專案目標是要符合指定的 工作範疇大小。 這四項變量之間是互相聯繫的，其關係可用下式表達： C = f(P, T, S) 亦即，成本是性能、時間和範疇的函數： C = 2P + 3T + 4S 24

25 專案的組成要素 專案目標與專案五要素的關係 25

26 專案的組成要素 (1)專案範疇(project scope)
(2)專案組織結構(project organization structure) (3)專案成本(project cost) (4)專案時程(project schedule) (5)專案品質(project quality) 26

27 專案的共同特徵 (1)目標特定性(objective) (2)整體性、系統性 (3)暫時性、時限性(temporary)
(4)獨特性、唯一性(unique) (5)逐漸完善、漸進明細(progressive elaboration) (6)不確定性(uncertainty) (7)不可逆轉性 [PMBOK2008] 持續進行工作(Og-going work effort)通常是一個穩定的過程，因為它跟隨組織既存的程序。相反地，因為專案的唯一性，專案產出的產品、服務或結果都可能有不確定性。專案工作對專案團隊可能是全新的工作，這就要比例行性工作更需要詳細的規劃。此外，專案是在所有組織層級中進行。專案可以涉及單一個人、單一組織或多重組織單元。

28 專案的層級 (1)專案組合(portfolio) (2)計劃(program) (3)專案(projects)
(4)子專案(subprojects) (5)活動或任務(activity or task) (6)工作包(work packages) (7)工作單元(work units) [PMBOK2008] 持續進行工作(Og-going work effort)通常是一個穩定的過程，因為它跟隨組織既存的程序。相反地，因為專案的唯一性，專案產出的產品、服務或結果都可能有不確定性。專案工作對專案團隊可能是全新的工作，這就要比例行性工作更需要詳細的規劃。此外，專案是在所有組織層級中進行。專案可以涉及單一個人、單一組織或多重組織單元。 28

29 專案的層級 專案 計劃 (專案群) 專案組合 範疇 專案有明確的目標。專案範疇在專案生命週期中逐漸明細。
計劃有較大的範疇，並能提供顯著的利益。 專案組合的業務範圍隨著策略目標的改變而改變。 變更 專案經理預期變更，並執行一定的過程以確保變更處於管理與控制中。 專案經理必須預期來自計劃內外的變更，並為管理變更作好準備。 專案組合經理在廣泛的環境中持續監控變更。 規劃 專案經理在整個專案生命週期中，逐漸將宏觀資訊明細化成詳細計畫。 計劃主持人制定專案群整體計畫，並制定宏觀計畫來指導下一層的詳細計畫。 專案組合經理在相關的整個專案組合上，建立與維護必要的過程和溝通。 管理 專案經理管理專案團隊來達成專案目標。 計劃主持人管理專案群人員及專案經理，建立願景並領導全局。 專案組合經理管理或協調專案組合管理人員。 成功 藉由產品與專案的品質、符合度、時程，及顧客滿意度來衡量成功。 藉由計畫(專案群)滿足預定需求和產生的利益程度來衡量計畫成功。 藉由專案組合所產生的整體績效來衡量成功。 監測 專案經理對創造預定產品、服務或成果的工作進行監測。 計劃主持人監測專案群所有成員的進展，確保實現專案群的整體目標、進度、預算和利益。 專案組合經理監測整體績效和價值指標。 [PMBOK2008] 持續進行工作(Og-going work effort)通常是一個穩定的過程，因為它跟隨組織既存的程序。相反地，因為專案的唯一性，專案產出的產品、服務或結果都可能有不確定性。專案工作對專案團隊可能是全新的工作，這就要比例行性工作更需要詳細的規劃。此外，專案是在所有組織層級中進行。專案可以涉及單一個人、單一組織或多重組織單元。 29

30 作業(Operation) vs.專案(Project)
專案和一般作業 作業(Operation) vs.專案(Project) 共同性 均是靠人來完成 均受到有限資源的限制 因應組織目標與策略規劃而產生 都必須經過計劃、執行和控制的程序 都需要考慮經濟性和效益與效率 相異性 工作性質與內容的不同 工作環境與方式的不同 組織與管理上的不同 Operations 持續性、重覆性的工作 Projects 暫時性、獨特性的工作 專案與日常工作的區別詳見表1-1所示，其不同點主要體現在由誰負責、實施組織、組織管理、管理方法、是否持續、是否常規、實施目的、考核指標等方面，而其相同點都是由人來實施、都受限於有限的資源、都須要計劃、實施和控制等。 表1-1 專案與日常工作的區別 為執行例行性的任務 為達成組織策略性目標 專案與日常作業比較 專案(Project) 日常作業(Operations) 不 同 點 負責人 專案經理 部門經理 實施組織 專案組織 功能部門 組織管理 專案團隊 線性管理 管理方法 變更管理 保持連貫 實施目的 特殊目的 一般目的 持續性 一次性的 經常性的 常規性 獨特性的 常規性的 績效考核 以目標為導向 效率與有效性 相 執行者 均是靠人來完成 資源配置 均受到有限資源的限制 管控過程 都必須經過計劃、執行和控制的程序 [ 註 ] Operations也稱為日常營運或運行。

31 專案和一般作業 作業處理中心 作業 (Operations) 專案 (Projects) 專案管理辦公室 的角色定位
企業發展過程中的專案活動與作業活動

32 專案和一般作業 專案與日常作業的區別 專案與作業比較內容 專案(project) 日常作業(operations) 不 同 點 特性 惟一性
重複性 負責人 專案經理 部門經理 實施組織 專案組織(臨時性/彈性組織) 功能部門(穩定性組織) 組織管理 專案團隊 線性管理 管理方法 變更管理 保持連貫 實施目的 特殊目的 一般目的 持續性(時限性) 一次性的 經常性的(重複性) 時間周期 有明確的開始和結束日期 相對而言無時間限制 變化性 革命性改變 漸進型改變 均衡性 不均衡 均衡的 目標均衡性 目標之間不均衡 均衡的目標 常規性 獨特性的 常規性的/重複性的 資源需求 資源需求多變 資源需求相對穩定 風險性 風險和不確定性 風險相對確定/經驗性 績效考核 以目標為導向的效果型 效率型與有效性 相 同 點 執行者 都是靠人來完成 資源配置 都受到有限資源的限制 管控過程 都必須經過一定的計劃、執行和控制的程序 32 專案與日常作業的區別

33 專案的形成 (1)市場需求(market demand) (2)組織需要(organizational need)
(3)客戶要求(customer requested) (4)技術改進(technological advance) (5)法律需求(legal requirements) (6)商業需求(business need) (7)社會需求(social need)

34 專案管理 Project Management
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35 專案管理的概念和定義 專案管理是 把各種知識、技能、工具和技術應用於專案活動中，以滿足對專案的需求和期望。
Project management is the application of knowledge, skills ,tools and techniques/methods to project activities in order to meet project requirements. 通過應用和綜合諸如啟動(initiating)、規劃(planning)、實施(executing)、監測(monitoring)與控制(controlling)和結束(closing)等專案管理過程群組進行的。

36 專案管理的概念和定義 專案管理程序綜觀 36 Identifying requirements
Establishing clear and achievable objectives Balancing the competing demands for quality, scope, time and cost Adapting the specifications, plans, and approach to the different concerns and expectations of the various stakeholders. 36 專案管理程序綜觀

37 專案管理及一般企業管理 (1)專案管理的對象是專案或被視為專案來處理的運作 (2)專案管理的全過程都貫穿著系統工程的系統思維
(3)專案管理的組織結構具有特殊性 (4)專案管理的體制是一種基於團隊管理的個人負責制 專案群(或稱為大型計劃) 是經過協調統一管理以便獲取單獨管理時無法取得的效益和控制的一組互相聯繫的專案。 多重專案組合(Portfolio) 是為了便於有效地管理工作以實現策略經營目標而將專案或大型計劃與其他工作組合後形成的。多重組合中的專案或大型計畫不一定互相依賴或有直接關係。 專案管理辦公室(Project Management Office; PMO) 是組織中集中和協調管理其管轄的各個專案的實體。專案管理辦公室也可以叫做“專案群管理辦公室(program management office)”或“專案群辦公室(program office)”或 “專案辦公室(project office)”。專案管理辦公室監督專案或專案群，或者兩者多重組合的管理。

38 專案管理及一般企業管理 進行的環境 放性 (5)專案管理的方式是目標管理 (6)專案管理的要點是創建和保持一種使專案順利
(7)專案管理的作用是變革管理及創新管理 (8)專案管理的方法、工具和手段具有先進性、開 放性 專案群(或稱為大型計劃) 是經過協調統一管理以便獲取單獨管理時無法取得的效益和控制的一組互相聯繫的專案。 多重專案組合(Portfolio) 是為了便於有效地管理工作以實現策略經營目標而將專案或大型計劃與其他工作組合後形成的。多重組合中的專案或大型計畫不一定互相依賴或有直接關係。 專案管理辦公室(Project Management Office; PMO) 是組織中集中和協調管理其管轄的各個專案的實體。專案管理辦公室也可以叫做“專案群管理辦公室(program management office)”或“專案群辦公室(program office)”或 “專案辦公室(project office)”。專案管理辦公室監督專案或專案群，或者兩者多重組合的管理。 38

39 專案管理及一般企業管理 特徵 專案管理 一般企業管理 對象 專案管理的對象是具體的專案。 一般企業管理的對象是作業。 目標
是確保專案能夠成功。所謂成功是在滿足各項限制條件下達到專案的目標。專案目標的特性是非常突出的，沒有目標就不能稱其為專案。 一般企業管理的目標是使每個作業都能高效率地展開，以求企業達到一定的經濟效益。 內容 專案管理要達到專案成功的目標，所以它包括專案的範疇管理、專案的組織管理、專案的品質管理、專案的成本管理和專案的時間管理等內容，且每一項管理都含有風險。 一般企業管理的內容也許更豐富，但是它的風險性相對比較小。 方式 專案管理是一種多層次的目標管理，也是一種有效變革管理及創新管理方式，其作用是追求跳躍式的成長。 一般企業管理是多層次的目標管理，追求穩定的成長。 專案群(或稱為大型計劃) 是經過協調統一管理以便獲取單獨管理時無法取得的效益和控制的一組互相聯繫的專案。 多重專案組合(Portfolio) 是為了便於有效地管理工作以實現策略經營目標而將專案或大型計劃與其他工作組合後形成的。多重組合中的專案或大型計畫不一定互相依賴或有直接關係。 專案管理辦公室(Project Management Office; PMO) 是組織中集中和協調管理其管轄的各個專案的實體。專案管理辦公室也可以叫做“專案群管理辦公室(program management office)”或“專案群辦公室(program office)”或 “專案辦公室(project office)”。專案管理辦公室監督專案或專案群，或者兩者多重組合的管理。 39

40 專案管理及一般企業管理 專案管理與一般企業管理的區別 特徵 專案管理 一般企業管理 過程
專案管理非常強調過程。一般來講專案都有一個生命周期，專案管理過程也就是專案在整個生命週期中的全過程管理。它包括專案的發起、專案的設計評價、專案的規劃、執行、控制、專案的結束等全過程。 一般企業管理強調的是創造一個穩定的環境，使各項作業能以最高的效率進行，側重於作業點的效率。 責任 專案管理強調對整個專案負責，所有專案組織中的人無一例外，這些來自不同部門的人員，聚集在一起的惟一理由是為了實施這個目標，所以比起個人或部門的責任，更重要的是確保專案成功的責任。 一般企業管理中分工，強調各部門按作業規範做好自己的本職工作，所以責任在其規定的作業範疇內。 手段 專案管理中所能採取的手段，一般不同於普遍的企業管理方法。如，在專案成本管理中使用實獲值管理(Earned Value Management; EVM)強調成本控制，在專案時間管理中使用計劃評核術(Program Evaluation and Review Techniques; PERT)及關鍵路徑法(Critical Path Method ;CPM)。 一般企業管理中強調計劃與控制。強調成本管理。 專案群(或稱為大型計劃) 是經過協調統一管理以便獲取單獨管理時無法取得的效益和控制的一組互相聯繫的專案。 多重專案組合(Portfolio) 是為了便於有效地管理工作以實現策略經營目標而將專案或大型計劃與其他工作組合後形成的。多重組合中的專案或大型計畫不一定互相依賴或有直接關係。 專案管理辦公室(Project Management Office; PMO) 是組織中集中和協調管理其管轄的各個專案的實體。專案管理辦公室也可以叫做“專案群管理辦公室(program management office)”或“專案群辦公室(program office)”或 “專案辦公室(project office)”。專案管理辦公室監督專案或專案群，或者兩者多重組合的管理。 40 專案管理與一般企業管理的區別

41 專案管理需要的專業知識領域 專案管理團隊需要的專業知識領域 41 專案群(或稱為大型計劃)
是經過協調統一管理以便獲取單獨管理時無法取得的效益和控制的一組互相聯繫的專案。 多重專案組合(Portfolio) 是為了便於有效地管理工作以實現策略經營目標而將專案或大型計劃與其他工作組合後形成的。多重組合中的專案或大型計畫不一定互相依賴或有直接關係。 專案管理辦公室(Project Management Office; PMO) 是組織中集中和協調管理其管轄的各個專案的實體。專案管理辦公室也可以叫做“專案群管理辦公室(program management office)”或“專案群辦公室(program office)”或 “專案辦公室(project office)”。專案管理辦公室監督專案或專案群，或者兩者多重組合的管理。 專案管理團隊需要的專業知識領域 41

42 專案管理需要的專業知識領域 －標準(standard) －規則(regulation)
(1)專案管理知識體系 (2)應用領域的知識、標準和規章 －標準(standard) －規則(regulation) (3)理解專案環境 (4)一般的管理知識和技能 (general management knowledge and skills) (5)處理人際關係技能(Interpersonal skills) 專案群(或稱為大型計劃) 是經過協調統一管理以便獲取單獨管理時無法取得的效益和控制的一組互相聯繫的專案。 多重專案組合(Portfolio) 是為了便於有效地管理工作以實現策略經營目標而將專案或大型計劃與其他工作組合後形成的。多重組合中的專案或大型計畫不一定互相依賴或有直接關係。 專案管理辦公室(Project Management Office; PMO) 是組織中集中和協調管理其管轄的各個專案的實體。專案管理辦公室也可以叫做“專案群管理辦公室(program management office)”或“專案群辦公室(program office)”或 “專案辦公室(project office)”。專案管理辦公室監督專案或專案群，或者兩者多重組合的管理。 42

43 Q & A