第四章 项目的时间管理.

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1 第四章 项目的时间管理

2 项目的时间管理又叫项目的工期管理或项目的进度管理。 项目的时间管理涉及以下内容：
项目活动的意义 项目活动排序 项目活动历时估计 项目进度计划的控制 项目时间管理中需要用到的管理技术和方法： 甘特图技术 计划评审技术——PERT 关键路径法——CPM 图示评审技术——GERT

3 4.1 项目活动定义 概念 项目活动定义所需要的信息 项目活动界定是指识别为现实项目目标所必须开展的具体工作（活动） 项目章程
项目范围界定（主要内容是WBS) 历史资料 预算信息 项目假设和约束条件

4 4.1 项目活动定义（2） 项目活动定义的方法 项目活动界定的结果 头脑风暴法（Brian Stroming, 简称BS) 项目活动分解法
项目活动界定的平台法 项目活动界定的结果 项目活动清单 相关的支持细节 更新的工作分解结构

5 4.2 项目活动排序 概念 项目活动排序是指，识别项目活动清单中各项活动的相互关联与依赖关系，并据此对项目各项活动的先后顺序进行安排和确定的工作 项目活动排序所需的信息 项目活动清单 项目产出物描述 项目活动之间的关系 项目的约束与假设条件

6 4.2 项目活动排序（2） 项目活动排序的方法——网络计划技术 （1）网络计划技术的特点 网络计划技术是以图示表现的计划。它的主要类型有：
关键路径法CPM( Critical path method)、计划评审技术PERT (program evaluation and review technique)、图示评审技术GERT (graphical evaluation and review technique)。它具有以下特点： 网络图是项目各项活动及其关系，进度安排的网络状图形 网络图示项目进度计划数学模型的形象描述 网络图有利于项目计划方案的优化与比选

7 4.2 项目活动排序（3） 项目活动排序的方法——网络计划技术 （2）网络图的构成 用户调查 系统分析 前导图，又称单代号网络图（图7-1）
箭线图，又称双代号网络图（图7-2） 用户调查 系统分析 图4-1 信息系统开发项目活动顺序示意图 C 2 4 E A 1 6 F B D 3 5 图4-2 双代号网络图

8 4.2 项目活动排序（4） 网络图构成要素 活动（也称工序、箭线） 事件（也称节点） 路线

9 4.2 项目活动排序（5） （3）网络图的绘制 双代号网络图的绘制规则 单代号网络图绘制规则
网络图由总开工节点开始，按活动顺序自左向右绘制，直到完工节点 网络图中不允许有循环回路 任意两个节点间只能有一条实的箭线 在网络图中，各项活动间不能有间断 一个网络图中只能有一个总开工节点和一个完工节点 单代号网络图绘制规则 常常引入两个持续时间为零的虚活动，作为网络的起始节点和终止节点 除了起始和终止节点外，不允许有断节点 同一张网络图中，不允许有编号相同的节点

10 4.3 项目活动工期估算 概念 项目活动工期估算的依据 项目活动工期估算是指对项目已确定的各种活动所作出的可能工期长度估算工作。
项目活动工期是构成项目各项活动所需的时间之和 对一项活动所需时间的估算，通常要考虑项目活动的延误时间 项目活动工期估算的依据 项目活动清单 项目的约束与假设条件 项目资源的数量要求 项目资源的质量要求 项目产品的质量要求 项目工期的限制条件 历史信息

11 4.3 项目活动工期估算（2） 项目活动工期估算的方法与工具 （1）专家评估法 （2）类比法 （3）模拟题
专家评估法是由项目时间管理专家运用他们的经验和专业特长，对项目活动工期做出估计和评价的方法。 （2）类比法 类比法是以过去类似项目活动的实际工期为基础，通过类比来估算新项目的活动工期的方法 （3）模拟题 模拟法是以一定的假设条件为前提进行项目工期估算的一种方法。常见的模拟题有蒙特卡罗模拟法、三角模拟等方法。 这种方法既可以用来确定每项项目活动的可能工期的统计分布，也可以用来确定整个项目可能工期的统计分布 三角模拟法相对比较简单，用此法估算工期，需要首先做出项目单项活动的工期估算，然后再根据统计分布做出整个项目的工期估算。具体做法如下：

12 4.3 项目活动工期估算（3） 单项活动的工期估算 一项活动三种可能时间估计： 最乐观时间t0 最可能时间tm 最悲观时间tp
用这三种时间可以为每项活动计算第一个期望工期。 若用σ2表示期望工期的离散程度，则：

13 4.3 项目活动工期估算（4） 总期望工期的估算 项目工程估算实例 活动工期估算与方差估算见表7-1 、表7-2
项目网络图中关键路径上的所有活动的总概率分布是一个正态分布，其均值等于各项活动期望工期之和，方差等于各项活动的方差之和。 项目工程估算实例 A B C 1 2 3 4 图4-3 项目工期估计示意图 活动工期估算与方差估算见表7-1 、表7-2

14 A 2 4 6 B 5 13 15 12 C 18 35 20 56 36 活动 t0 tp 计算 方差 A 2 6 [(6-2)/6]2=
表4-1 项目活动工期估算表 活动 乐观时间t0 最可能时间tm 悲观时间tp 期望工期te A 2 4 6 B 5 13 15 12 C 18 35 20 项目调整 56 36 表4-2 项目活动工期方差估算表 活动 t0 tp 计算 方差 A 2 6 [(6-2)/6]2= 0.444 B 5 15 [(15-5)/6]2= 2.778 C 13 35 [(35-13)/6]2= 13.444

15 分析： A从表4-1知，该项目工期乐观时间20天，最可能时间20天，最可能时间35天和悲观时间56天，项目整体期望工期为 =36天 B项目工期方差之和是 =16.666标准差 C总概率曲线与其标准差如图4-4 所示 1ơ 1ơ 2ơ 2ơ 3ơ 3ơ 23.76 31.92 36 40.08 40.84 对于这些概率分布可以解释如下： 在23.76天到48.24天之间完成项目的可能性为99%（概率为0.99） 在27.84天到44.16天之间完成项目的可能性为95%（概率为0.95） 在31.92天到40.08天之间完成项目的可能性为68%（概率为0.68）

16 网络计划时间参数的组成 活动最早开始时间和最早结束时间 活动最迟开始时间和最迟结束时间 活动的总时差和单时差
ES i-j 和EF i-j的计算 计算网络图上各节点的最早开始时间和最早结束时间，一般是从始点开始顺次进行。 ES i-j = max {EF i-j} EF i-j = ES i-j + t i-j 3. LS i-j 和LF i-j的计算 计算各作业的最迟开始和最迟结束的时间，一般从最后一个结点逆向进行。 LS i-j= LF i-j —t i-j 终止节点： LF i-j = EF i-j 前面各节点的最迟结束时间： LF i-j = min{LS i-j}

17 4.4网络图时间参数计算及关键路线的确定（2） 活动时差的计算及关键路线的确定 网络图时间参数计算示例
活动时差能反映活动时间的松紧和机动程度。 活动总时差：TF i-j = LS i-j— ES i-j = LF i-j — EF i-j 总时差为0的活动为关键活动，由关键活动连接而成的线路为关键线路。 活动（工序）单时差：FF (i) = min [ES (j) – EF (i)] 或 FF (i) = min ES (j) – EF (i) 网络图时间参数计算示例 表4-3 为某项目的活动明细表，试绘出网络图，并计算网络时间参数

18 表4-3 某项目的活动明细表 1。计算各项活动的最早开始时间和最早结束时间 解：网络图如图4-5 所示。从开始节点开始，顺向计算： 活动序号
表 某项目的活动明细表 活动序号 活动 紧后活动 紧前活动 活动历时 开始 A,C,D 1 A B,C 3.5 2 B E 3 C 6 4 D F 6.3 5 4.5 终止 E,D 4.3 7 G H 8 1.2 9 H,F 1。计算各项活动的最早开始时间和最早结束时间 解：网络图如图4-5 所示。从开始节点开始，顺向计算：

19 ES(0)=0 ES(1)=EF(0)=0 ES(2)=EF(1)=3.5 7 6 G 1 3.5 A 8 1.2 H 2 B 始 9 终
始 9 终 5 4.5 E 3 6 C 6 4.3 F 4 6.3 D 图7-5 某项目的网络图 ES(0)=0 ES(1)=EF(0)=0 ES(2)=EF(1)=3.5

20 4.4网络图时间参数计算及关键路线的确定（3） 所以，计算项目的工期为EF(9)=14.8天。 ES(3)=EF(0)=0
ES(5)= max(EF(2),(EF(3))=6 ES(6)= max(EF(4),(EF(5))=10.5 EF(0)=0+0=0 EF(1)=ES(1)+t(1)=0+3.5=3.5 EF(2)=ES(2)+t(2)=3.5+32=5.5 EF(3)=ES(3)+t(3)=0+6=6 EF(4)=ES(4)+t(4)=0+6.3=6.3 EF(5)=ES(5)+t(5)=6+4.5=10.5 EF(6)=ES(6)+t(6)= =14.8 类似地算出： ES(7)=EF(1)=3.5 ES(8)=EF(7)=9.5 ES(9)=max(EF(6),EF(8))=14.8 EF(7)=3.5+6=9.5 EF(8)= =10.7 EF(9)=14.8+0=14.8 所以，计算项目的工期为EF(9)=14.8天。

21 计算各项活动最迟开始和最迟结束时间 活动最迟结束时间为： 终止节点：LF ( n ) = EF ( n )
前面各节点 I ( i不等于n) 的最迟结束时间：LF ( i ) = min [ LS ( j )] 式中，j——活动i 的紧后活动，即当活动i有多个紧后活动时，所有紧后活动的最迟开始时间中的最小值就是活动i的最迟结束时间。 活动最迟开始时间为：LS ( i ) = LF ( i ) – t ( i )

22 4.4网络图时间参数计算及关键路线的确定（5） 计算各工序活动的总时差，并确立关键路径 解：首先列出表（表7-4）：
计算总时差：TF = LF – EF 计算单时差：FF ( i ) = min [ ES( j ) – EF ( i )] 或FF ( i ) = min ES( j ) – EF ( i )

23 表4-4 单代号网络计划时间参数计算结果 √ 1，3，4 始 2,7 A 1 3.5 0.5 4 5 B 2 5.5 6 C 3 D 6.3
紧后活动 活动 工序时间T(i) 最早开始ES 最早结束EF 最迟开始LS 最迟结束LF 总时差TF 单时差FF 关键工序CA 节点代号 名称 1，3，4 始 √ 2,7 A 1 3.5 0.5 4 5 B 2 5.5 6 C 3 D 6.3 4.2 10.5 E 4.5 9 F 4.3 14.8 8 G 7 9.5 4.6 13.6 4.1 H 1.2 10.7 —— 终 所以，关键路径为：始- C- E – F – 终。 如图4-6 所示， 关键路径为粗黑线。

24 7 6 G 1 3.5 A 8 1.2 H 2 B 始 9 终 5 4.5 E 3 6 C 6 4.3 F 4 6.3 D 图4-6 查看关键路径

25 4.5甘特图 甘特图又称为条线图或横道图。主要用于项目计划和项目进度的安排。 甘特图的形状
甘特图是一个二维平面图，横维表示进度或活动时间。纵维表示工作包内容，如图4-7 所示 活动时间 活动 1 2 3 4 5 6 7 8 9 A B C D 图 项目工期估计示意图

26 4.5甘特图(2) 时间/天 甘特图的类型 带有时差的甘特图 A B C D 工作 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 时差
工作进度 图 带有时差的甘特图

27 4.5甘特图(3) 时间/天 具有逻辑关系的甘特图 A B C D E 工作 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 时差 工作进度
图 具有逻辑关系的甘特图

28 4.5甘特图(4) 甘特图的应用 反映工作包各有关时间参数；反映工作包的不同状态；反映工作之间的逻辑关系。 项目活动进度控制
资源优化、编制资源及费用计划。

29 4.6项目的进度管理 影响项目工期目标实现的因素 影响因素分析 人 材料、设备 方法、技术 资金 环境等 对项目实现的特点、条件的错误估计
盲目确定工期目标 工期计划方面的不足 项目参加者的工作失误 不可预见事件的发生等

30 4.6项目的进度管理（2） 项目进度计划的编制 （1）编制依据与要求 编制依据 编制要求 项目对工期要求 项目特点 项目实现条件
项目各项工作的时间估计 编制要求 运用科学的项目进度计划编制方法 大型、复杂、工期长的项目要分期、分段编制 进度计划应与费用、质量等目标相协调 要在项目经理主持下，由相关人员共同参与完成。

31 4.6项目的进度管理（3） （2）进度计划编制步骤 项目描述（见下页 表4-5） 项目分解与活动界定 工作描述（见表4-6） 工作任务分配
项目分解——明确项目所包含的各项工作和活动。 活动界定——明确为了实现项目目标所需要进行的各项活动。 工作描述（见表4-6） 工作任务分配 工作排序或工作关系确定 计算工程量或工作量 估计工作持续时间 绘制网络图 进度安排

32 表4-5 项目描述表 项目名称 项目目标 交付物 交付物完成准则 工作描述 工作规范 所需资源估计 重大历程碑 项目经理审核意见：

33 表4-6 工作（任务）描述表 工作名称 订购材料（D) 工作交付物 签发订单 验收标准 部门经理签字，订单发出 技术条件 本公司采购工作程序 工作描述 根据有关规定，完成订单并报批 假设条件 所需材料存在 信息源 采购部、供应商广告等 约束条件 必须考虑材料的价格 其他需要描述的问题 风险：材料可能不存在 防范计划：事先通知潜在的供应商，了解今后该材料供货可能性 签名

34 4.6项目的进度管理（4） 项目进度计划的优化 （1）在不增加资源的前提下压缩工期 （2）压缩关键活动 （3）项目进度计划优化要注意的问题
改变活动间的逻辑关系 在系统内进行资源调整 （2）压缩关键活动 计算网络图工期 将网络图上计算工期与指令工期比较，求要缩短的时间 压缩关键路线重新计算，得到新的计算工期 重复②③直到网络计划工期符合合同规定的工期，或在不增加资源的前提下，使得项目进度计划达到最优。 （3）项目进度计划优化要注意的问题 怎样合理地压缩工期使项目所花费的代价最少? 借助计算机辅助项目的时间管理——Microsoft Project 2000

35 本章复习思考题 一、本章教材上的思考题、练习题、案例题 二、项目时间管理模拟题 （ 第四章项目时间管理习题 点击此处打开）