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北京李宁体育用品有限公司人力资源管理咨询项目综合汇报
2001年11月20日

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今日议程  行政总监孙明致开幕辞并主持会议  新华信董事长赵民讲话  新华信项目组汇报  李宁项目组汇报  张志勇总经理总结发言  主持人宣布汇报会结束 2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL

今日议程  项目综述与综合诊断林海峰  工作描述体系与职务说明书林海峰  绩效考评体系谢德健  薪酬调整方案周颖源  《李宁公司员工职业发展手册》周颖源  人力资源管理流程方案谢德健  李宁企业文化讨论张江燕 2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL

项目整体进度制作职务说明书建立绩效管理体系薪酬结构设计周次 1 2 3 4 5 6/7 8/9 10 11 12 日期 9月3日 9月25日 10月28日 10月12日 11月19日业务流程优化佛山调研工作规范集中培训职业发展设计人力资源管理流程企业文化建设 2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL

人力资源项目提交成果文件共27份阶段 Word Excel Powerpoint 启动项目建议书0816 启动会材料0820 二绩效考评手册1116 KPI指标体系1116 能力注释表1116 绩效考评表1116 能力要求汇总1116 阶段汇报0925 绩效培训0911 四员工职业发展手册1116 培训管理办法1116 招聘管理办法1116 .入职及试用期管理办法1116 任职资格管理办法1116 职级调整表1116 阶段汇报1116 人力资源管理流程1116 职业发展附表1116 三薪酬管理规定1116 岗位工资表1116 海氏评分汇总1116 阶段汇报1026 薪酬培训0915 一工作描述体系1116 岗位工作规范1116 阶段汇报0911 职务说明书培训0910 2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL

项目实施要点我们为李宁提供了一个从职务说明到员工发展的健全体系，所有模块一脉相承，具有高度相关性我们提供的并非最完整和最完美的方案，但是我们的体系所坚持的开放性原则保证了它能够不断根据实际情况更新，因此可以适应企业的发展变化所有考评与薪酬实施过程中所出现的问题应坚持通过考评和薪酬委员会的组织程序进行解决考评开始，各部门必须做好考评计划，提交人力资源部，保证考评按计划顺利进行 2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL

经过访谈调查，我们认为李宁公司的组织现状处于由聚合向规范化过渡的阶段，还没有进入成熟期
成长经由创造力成长经由命令领导危机自主性危机成长经由授权成长经由协调成长经由合作控制性危机硬化危机初创聚合规范化成熟成熟后 (企业年龄) 危机？组织规模大变革再发展成熟、稳定信息来源:李宁公司所供资料及访谈 2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL

企业活动价值链的要求表明：人力资源与资本筹划一样是保证战略实施的资源筹划和分配过程
培训绩效考核员工发展报酬总体管理计划财务会计法律政府利润生产经营市场销售服务对内物流对外物流安装维修零配件供应原材料搬运仓储库存控制生产进度安排生产流程设备维护设施管理成品库管理成品配送客户定单处理市场细分产品组合定价渠道选择渠道维护销售队伍广告促销企业基础活动采购技术开发采购策略选择供应商采购质量控制跟踪供应商工艺技术发展核心技术生产流程改造产品技术含量人力资源管理企业活动价值链 2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL

公司的战略定位是：逐步过渡到以品牌建设和对价值链上的其他环节进行整合协调管理为中心的状态，而将非核心业务外包，从而保持持久的核心竞争力
生产开发采购销售国际贸易市场/品牌技术财务人力资源外包业务未来现状核心业务信息来源:李宁公司所供资料及访谈 2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL

公司定位对人力资源提出了更高的要求:即未来的员工应具有更强的综合素质、专业素质、沟通协调能力和服务意识
市场/品牌采购技术生产国际贸易开发财务销售内部沟通能力服务意识内部员工培训培养专业化支持沟通与协调人才储备人力资源工作信息来源:李宁公司所供资料及访谈 2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL

一观念认识问题公司的人力资源工作处于被动低效的状态，根本原因是企业管理层的人力资源观念不能适应当前企业发展需要由于沟通不力等原因，公司管理层并没有完全理解公司的状态、战略定位和总经理的授权意图，从而在人力资源建设上没有积极的配合与支持人力资源部整体工作处于被动状态，头疼医头，脚疼医脚，没有全面系统的规划但是李宁人力资源的工作定位不高，难以履行企业价值链所要求的战略支持职能，也难以在公司内部全面系统地组织工作，这是全员参与不足的另一个重要原因整个组织的人力资源观念参差不齐，并总体上稍显落后信息来源:李宁公司所供资料及访谈 2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL

二工作沟通问题总经理组织各个部门横向沟通不畅，造成公司局部有效，整体低效的工作局面。行政总监财务总监营销总监生产总监人力资源部部门经理 1 部门经理 2 部门经理 3 人力资源部门不能准确掌握企业的局部的组织、岗位调整变化状态和结果，进而无法向上级反映相关情况员工 1 员工 2 员工 3 基层员工，尤其是开发和市场部门，不了解公司战略及发展目标，造成工作中的茫然、反复和其他低效状态部分基层员工不能及时准确了解公司的人事信息信息来源:李宁公司所供资料及访谈 2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL

组织沟通有效性取决于沟通氛围、沟通机制和沟通技巧三个层面的保证，而沟通氛围和沟通机制都是李宁目前的薄弱环节，也是造成沟通不畅的主要原因
李宁在沟通氛围和机制上都存在缺陷组织文化提供的沟通氛围授权与沟通机制沟通的时机与技巧信息来源:李宁公司所供资料及访谈 2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL

李宁目前的计划制定流程混乱，该负责的没有负责，而不该全面负责的却要全面负责，结果造成计划过程效用很低
总经理行政总监财务总监人力资源部财务部其他部门主管总监职责错位下期预算计划预算计划起草预算标准表格监控完成计划目标要求审阅同意介入太迟汇总正式通知编制计划审阅计划汇总存档名存实亡监控实施实施计划信息来源:李宁公司所供资料及访谈 2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL

李宁的计划制定流程存在由下向上制定目标的现象，因此不能完全保证公司战略的贯彻实施
前前前前前完成2002年销售预算，说明及支持需求说明书完成费用要素预算说明及说明下发各部门完成2002年生产计划及说明完成各部门费用预算及说明完成各事业部预算及说明各部门完成上半年工作计划财务部汇编完成公司2002年年度预算，人力资源及行政部汇编完成公司2002年上半年工作计划并提交公司总经理办公会讨论总经理向CEO及董事会提交2002年年度预算及工作计划信息来源:李宁公司所供资料 2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL

造成计划流程不合理且混乱的根本原因是公司战略要由人力资源经理分解，总监没有负担起战略分解的任务
总经理行政总监财务总监营销总监生产总监人力资源部经理部门经理 1 部门经理 2 部门经理 n 信息来源:李宁公司所供资料及访谈 2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL

总监的核心职责就是为实现战略目标进行的资源筹划和初步分配
总经理职责范围信息发展部、市场部职责范围 SWOT 分析优势劣势机会威胁确定发展目标预测进入行业市场份额销售额利润五力分析经销商供应商替代品潜在进入者现有竞争对手总监职责范围资源筹集财务规划-资金来源人力资源规划争取政府支持争取供应商支持争取销售渠道支持争取其他战略伙伴支持资源配置修订企业制度流程与组织设计资金投入计划人事安排信息系统设计控制系统设计发展进度确立不同阶段子目标产品/服务设计工艺和产能选择设施选址与布置建立质量控制体系供应链管理综合运作计划部门经理职责范围 2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL

因此，在组织中总监的作用是将战略目标分解为可实现的战术目标，并通过有效的沟通方式传递下去，推动下属开展工作
总经理战略目标行政总监财务总监营销总监生产总监人力资源战略财务战略营销战略生产战略下属经理下属经理下属经理下属经理战术目标战术目标战术目标战术目标 2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL

新华信建议李宁重新调整计划流程，总监要对相关计划的组织和要求负责，保证总监履行战略分解的职能
总经理总监部门经理人力资源/行政部制定相关战略目标制定相关战略计划审阅同意？制定计划战术目标监控完成制定战术计划审阅同意？汇总存档监控实施实施计划 2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL

在建议的计划流程模式下，对总监的KPI指标都加入了相关战略报告一项指标，作为督促其进行战略分解的手段
行政总监人力资源战略规划报告财务总监公司整体财务计划及执行报告生产总监生产战略规划及实施报告 2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL

通过访谈调查，我们认为部门横向沟通不畅的主要原因是总监授权不清晰造成的
总监 1 部门 1 部门 2 部门 2 允许发出? 参与协调流程描述请求发出工作指令允许接收? 调整工作指令不接受工作指令发出工作指令接收工作指令业务推进力量交接信号接受工作指令李宁现有工作横向沟通流程模式单有清晰的流程描述并不能使业务沿流程有效展开，业务在流程上流转的效率和效果还取决于流程中的推进力量和业务交接信号信息来源:李宁公司所供资料及访谈 2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL

在充分授权和计划报告等制度完备情况下，李宁公司纵向沟通要经过若干的过程和环节实现
上级提供培训授权审批考核激励下级执行培训内容职务资料工作计划工作报告激励政策李宁公司依赖制度的正式纵向沟通过程设想信息来源:李宁公司所供资料及访谈 2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL

在充分授权和职务清晰的情况下，公司横向沟通的范围和形式
部门一部门二协作交叉培训咨询李宁公司职责清晰情况下的正式横向沟通过程设想信息来源:李宁公司所供资料及访谈 2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL

有效管理沟通的两个基本原则例外原则需知原则特殊的信息偏离计划的信息突发事件的信息不合政策的信息允许向下传递下属完成工作需要的信息关键的信息已经变动的信息允许向上传递 2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL

建议总监只参与重要的非常规业务联系的协调，而鼓励部门经理在日常业务上直接沟通
总监 1 部门 1 部门 2 总监 2 参与协调允许发出? 发出工作指令否是否重要？常规？是是否常规？重要？是允许接受? 否准备发出工作指令接受工作指令建议工作横向沟通流程模式信息来源:李宁公司所供资料及访谈 2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL

三培训入职引导不充分，造成新员工比较长时间地处于部分失控和空闲状态对管理层培训多，对基层培训少缺少系统的职务资料体系缺少各个岗位的专业技能培训，新到岗员工不能快速熟悉新岗位要求和工作技能，不能充分利用学习效应提高劳动生产率或降低运作成本，同时员工长时间处于对工作摸不着头脑的状态所引起的焦虑一定程度上造成了工作挫折感和情绪波动，成为公司员工队伍的不稳定因素信息来源:李宁公司所供资料及访谈 2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL

五员工发展员工的职业设计过于单一，更多的是通过工作丰富化和扩大化来提高员工满意度员工普遍反映对内部发展道路不清楚信息来源:李宁公司所供资料及访谈 2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL

六激励政策薪资调整频率过低，不能起到激励作用公司整体的激励政策偏向于少奖多罚，不利于培养创新精神和员工工作的主动性局部（比如鞋业生产部、鞋业技术部）人员流动率高，初步分析原因是这两个部门员工认为企业内部工作分配和收入分配不合理，思想动荡，该问题从1998年即有迹象，1999年开始明显，并一直持续到现在，长时间没有得到解决信息来源:李宁公司所供资料及访谈 2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL

工作描述体系包括纵向和横向两个维度流程设计纵向描述了信息沟通的层级组织结构定岗定编横向为职务资料体系，描述了岗位的主要工作信息明确部门职责职务说明书工作规范/操作规程岗位培训教材工作报告标准工作计划标准公共职务资料 2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL

李宁公司工作描述体系包含五个层次总经理组织结构图/机构岗位设置总监总监管理范围/总监职责部门部门职责/部门组织结构小组部门小组职责岗位岗位岗位职务说明书 2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL

公司组织结构图是明确层级关系的基础，岗位设置图是了解各岗位工作饱满度的关键
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岗位设置图是了解分析各岗位名称与人员编制的基础，是分析各岗位工作饱满程度与新员工招聘计划制定的依据

总监作为高层管理人员，是指导与监督各部门正确开展工作的关键环节
总监针对不同部门开展管理工作的主要内容，总监如何获得下属部门各项工作开展情况，通过何种方式指导并监控各部门开展工作总监管理不同部门占用时间比例通过表格几方面内容可以了解总监如何开展工作、承担负责范围、管理各部门花费的时间 2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL

部门作为具体的职能单位，是贯彻并完成公司战略的保证
表明公司设置该部门的主要目的以及各部门负责事项部门组织结构鞋业技术部技术推广员成本核算员模具技术员内勤通过部门职责的分解设立不同的小组，各小组完成相对完整的工作职能确定各小组具体工作职责，以便进一步确定小组内各岗位职责 2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL

工作描述体系是实施人力资源战略的保证了解公司人力资源现状分析人力资源管理存在不足制定人力资源战略详细了解公司未来中长期发展战略，分析人力资源需求，就人力资源需求状况及趋势与有关部门负责人沟通就人力资源需求状况及趋势与有关部门负责人沟通根据上年评估后的结果，综合分析整体人力资源差异，现有人员的状况，主要岗位的后备人选制订人力资源需求表列出对人力资源的需求通过人力资源部门与业务部门的沟通，讨论形成未来半年到一年的人力资源计划，由各部门执笔完成人力资源部门对各部门计划进行汇总、分析在汇总调整基础上结合公司战略，形成整个公司的人力资源规划与计划工作内容便于人力资源部门对公司各部门、部门小组人力资源情况有整体上的了解便于人力资源部门详细了解各岗位员工与目标能力要求的差异便于人力资源部门在了解各部门职能、岗位需求的基础上制定战略工作描述体系作用 2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL

工作描述体系是人力资源管理工作实施开展的重要前提
确定人力资源战略与计划员工招聘与录用职业教育与员工培训绩效考核与激励员工职业发展根据公司总体战略对人力资源的需要及公司日前情况确定未来公司人力资源的中长期战略及短期计划根据人力资源战略与计划确定年度的招聘计划员工招聘的具体实施员工录用对新招聘的员工进行教育与上岗前培训对在职员工进行经常性的培训与再培训根据绩效考核流程设计合理的薪酬体系对员工进行绩效，决定奖惩制订员工职业发展计划员工职业发展计划的实施内容公司人力资源战略规划、年度计划… 员工招聘计划符合要求的新员工各种培训班、再培训课程等考核制度薪酬体系与激励制度员工的职业发展计划成果了解公司各部门职能与发展规划了解公司组织结构调整与岗位职责变化了解各岗位工作职责与能力需要了解各岗位重要工作和该工作对公司发展的供现了解公司岗位层级与员工自身对发展的需求前提条件 2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL

工作描述体系是人力资源部完善人力资源管理制度的基础
激励制度薪酬体系由于工作描述体系明确了岗位工作职责，人力资源部可以在此基础上制定相应政策促使各岗位人员选择合理的流向，也可以促使员工制定自我开发计划，筹划个人奋斗目标人力资源部门根据各岗位相对工作的性质、技术繁简难易程度、工作负荷、责任大小等来建立完整的评价指标体系和评价标准，最终制定合理的薪酬体系工作描述体系培训计划员工考核人力资源部门应根据工作描述体系中各岗位的技能要求集中制定员工的培训计划，有针对性地进行职务专业知识和实际技能的培训，最终提高员工胜任本岗位工作的能力工作描述体系是人力资源考核的前提，人力资源部应根据具体岗位工作内容与技术能要求制定关键考核指标体系 2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL

工作描述体系为清晰部门间工作流程奠定了基础
小组一小组一岗位一岗位一工作描述体系为公司高层分析流程合理性提供了基础信息，为管理人员调整流程提供了基础信息工作描述体系的制作过程就是进一步明晰部门间工作流程与部门内工作流程的过程工作描述体系中部门与小组职务可以使各岗位明确流程中相互之间关系部门间各岗位工作流程岗位二岗位二小组二小组二岗位一岗位一岗位二岗位二小组三小组三岗位一岗位一岗位二岗位二部门一部门二工作描述体系 2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL

绩效考评层次结构考评总分态度考评20% 业绩考评50% 能力考评30% 直接领导打分跨级领导打分直接领导打分跨级领导打分下级员工打分计划完成考评10% KPI考评90% 软指标硬指标 2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL

薪酬考评体系  KPI指标体系  季度/年度绩效考评表  绩效考评手册 2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL

李宁公司KPI指标体系说明(一) 每个岗位的KPI指标由KPI组成表、KPI说明表（对某些KPI专有名词的解释）、软指标评分表、考核流程图四部分组成，部分岗位由于KPI指标有约定俗成的解释，略去KPI说明表，在KPI组成表的KPI说明一栏给予简短的说明。考评周期：指的是考评的频度，即多长时间考评一次。考评标准：指的是各考评项目获得满分时需要达到的标准。 KPI说明：对KPI指标内容的详细介绍，考评人和被考评人在确定KPI指标时需要就KPI内容达成共识。 KPI权重：根据组成某岗位的3-5个KPI指标对岗位业绩影响的大小确定它们各自的权重，KPI权重随着不同阶段工作重点而进行调整，为了使岗位员工投入更多的资源开展某项工作，公司将加大该项工作的权重。KPI权重通常在每年初确定KPI内容时确定。 2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL

李宁公司KPI指标体系说明(二) 计算方式指的是计算该岗位员工实际得分的方法，其中硬指标在KPI组成表中直接列出记算方法软指标在后面的软指标评分表中列明打分方法。信息来源指的是打分所依据的信息从哪里得到。考核目的一栏明示考核该指标使公司或部门在哪方面获益。在软指标评分表中，评分表通常由被考核人的直接上级填写，部分情况下由协调人员填写，在表头有明确的填写人注释。部分KPI说明表以多个表格的形式体现，目的是更直观地表现KPI指标蕴藏的含义，这类表格在表头标明了附表字样。考核流程以跨部门流程图的形式体现，人力资源部起到整理备案及向被考核人提供反馈的作用。 2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL

李宁公司KPI指标确定过程新华信项目成员考评人人力资源部成员被考评人被考评人KPI指标 2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL

KPI确定方法 KPI（Key Performance Index）即关键业绩考评指标确定KPI应以岗位职务说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作在能够反映被考评人的所有评价指标中，选择最重要的3-5个最能反映出被考评人业绩的评价指标作为KPI指标制定KPI指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合选择KPI的原则：对工作业绩产生重大影响的工作内容，占用大量工作时间的工作内容 2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL

硬指标与软指标在制定岗位KPI指标时应该采取硬指标和软指标相结合的方式，对被考评人进行全面考评，有助于衡量被考评人的全面绩效硬指标是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，通过硬指标计算公式，最终获得数量结果的业绩考评指标软指标是由评价者对被考评人业绩作主观的分析，直接给评价对象进行打分或作出模糊评判的业绩考评指标，软指标评价完全是利用评价者的知识和经验作出判断和评价，容易受各种主观因素影响根据被考评人不同，应该调节硬指标和软指标在整个工作业绩考评体系中的权重，制定出适合被考评人的考核指标 2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL

选择KPI指标的原则少而精原则：KPI指标应能够反映出工作的主要要求，简单的结构可以使考核信息处理和评估过程缩短，提高考评工作效率细分化原则：KPI指标是对工作目标的分解，要使KPI指标有较高的清晰度，必须对考评内容细分，直到KPI指标可以直接评定界限清楚原则：每项KPI指标内涵和外延都应界定清楚，避免产生歧义 2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL

信息发展部经理KPI组成表 2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL

信息发展部经理KPI说明表 2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL

信息发展部经理KPI软指标评分表表一：季度安全分析报告评分表（由总经理填写）请针对信息发展部提交的安全分析报告从以下三方面评分表二：系统资源使用报告评分表（由总经理填写）请针对信息发展部提交的系统资源使用报告从以下三方面评分 2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL

信息发展部经理KPI软指标评分表表三：流程合理性分析报告评分表（由总经理填写）请针对信息发展部提交的流程合理性分析报告评分表从以下二方面评分表四：行业分析体系建立报告评分表（由总经理填写） 2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL

信息发展部经理考核流程信息发展部经理人力资源部信息来源总经理新店MIS系统数整理备案销售部拓展组收集新店上MIS数量根据计算公式打分 SAP、NOTES系统宕机情况整理备案 SAP系统提供 SAP/NOTES宕机次数根据计算公式打分提高系统安全报告安全信息季度报告整理备案对报告打分系统资源使用报告整理备案对报告打分系统资源使用报告流程管理季度报告流程合理性分析季度报告整理备案对报告打分行业分析体系建设报告行业分析体系建设季度报告整理备案对报告打分接受考评反馈 2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL

薪酬考评体系介绍  KPI指标体系  季度/年度绩效考评表  绩效考评手册 2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL

季度考核表:自评部分 2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL

季度考核表:直属领导考评(一) 2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL

季度考核表:直属领导考评(二) 2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL

季度考核表:人力资源部汇总 2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL

季度考核表:改进建议 2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL

年度考核表:态度考评(一) 2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL

年度考核表:态度考评(二) 2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL

年度考核表:能力考评(一) 2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL

年度考核表:能力考评(二) 2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL

年度考核表:人力资源部汇总 2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL

年度考核表:直属领导评价表 2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL

年度考核表:绩效考评工作变更及执行调整表(一)

年度考核表:绩效考评工作变更及执行调整表(二)

薪酬考评体系介绍  KPI指标体系  季度/年度绩效考评表  绩效考评手册 2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL

总论：绩效考评目的与用途目的绩效考评是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客观的考评标准，对员工进行评定，旨在进一步激发员工的工作积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质绩效考评使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效评估，正确了解本部门的人力资源状况，有利于提高本部门管理工作效率用途为人力资源规划提供基础信息为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据对员工对组织的业绩贡献进行评估为员工的薪酬决策提供依据了解员工和部门对培训的需要了解培训和员工职业生涯规划的效果 2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL

总论：绩效考评原则公开的原则：考评标准的制定是通过协商和讨论完成的，考评过程是公开的、制度化的客观性原则：用事实说话，切忌主观武断，缺乏事实依据反馈的原则：在绩效考评后，人力资源部把考评结果反馈给被考评者，同时听取被考评者对考评结果的意见，对考评结果存在的问题及时修正或作出解释公私分明原则：绩效考评是针对工作业绩进行的考评，绩效考评应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考评工作时效性原则：绩效考评是对考评期内工作成果的综合的评价，不应将本考评期之前的行为强加于本次的考评结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考评期的业绩 2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL

总论：绩效考评周期与时间安排公司绩效考评包括季度绩效考评和年度绩效考评季度考评一年开展四次，第一季度考评时间是3月31日—4月15日，第二季度考评时间是6月30日—7月15日第三季度考评时间是9月30日—10月15日第四季度考评时间是12月30日—第二年1月15日年度考评一年开展一次，考评时间是本年12月30日—第二年2月10日 2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL

总论：考评者与被考评者基层岗位员工的绩效考评者是上级业务主管或部门经理业务主管的绩效考评者是上级部门经理部门经理的绩效考评者是上级总监总监的绩效考评者是总经理人力资源部组织并监督各部门绩效考评实施过程，并将评估结果汇总报给总经理参考总经理虽然不是公司各岗位员工的评估最终人，但是保留对评估结果的建议权，以及参与绩效评估会，提出相关培训、岗位晋升以及员工处罚的要求本制度适用于李宁公司转正后的正式员工，但下列员工除外：季度考评期内累计不到岗超过1个月的员工不参与本季度考评年度考评期内累计不到岗超过3个月的员工不参与本年度考评 2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL

绩效考评内容：指标体系李宁公司绩效考评体系包括以下方面：业绩考评指标，指各岗位员工通过努力所取得的工作成绩能力考评指标，指各岗位员工完成本职工作应该具备的各项能力态度考评指标，指各岗位员工对待工作的态度、思想意识和工作作风 2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL

绩效考评内容：业绩考评业绩考评是对员工当期履行职务职责或对工作结果的考评，它是对组织成员工作贡献程度的衡量和评价，直接体现出员工在企业中的价值大小，是绩效考评的核心内容业绩考评包括KPI考评与工作计划完成情况考评两项内容 2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL

绩效考评内容：业绩考评—工作计划完成情况考评
为了全面考评员工工作业绩，除了使用KPI指标，公司还需要对员工考评期内工作计划完成情况作出评估，工作计划完成情况的考评是对KPI考评必要的补充由于工作计划完成情况评分由有较大的主观性，公司需要对评分标准进行培训，而且需要跨级领导和人力资源部门对考评结果给予审核 KPI与工作计划完成情况之间权重的分配不同的岗位KPI考评与工作计划完成情况考评所占比重不同，人力资源部年初需要同考评人共同讨论，综合考虑KPI确定的内容与工作计划制定情况，最终决定该岗位工作业绩中KPI与工作计划的权重分配新华信建议李宁公司2002年绩效考评KPI与工作计划完成情况权重为：90%：10% 2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL

绩效考评内容：能力考评员工要胜任岗位工作必须具备一定的能力，公司对员工的考评主要针对该岗位所需5个核心能力考评，每个核心能力在不同岗位权重分配不同能力考评是考评员工在岗位实际工作中发挥出来的能力，根据被考核者表现的工作能力，参照能力考评标准，对被考评者所担当的职务与其能力匹配程度作出评定能力考评方式员工年度考评中包括能力考评，被考评人直接领导与跨级领导共同对该员工考评，综合考虑本年度该员工在工作中反映出的各项核心能力，参考核心能力打分标准，并通过相同岗位其它员工的能力表现最终确定该员工的核心能力得分，同时考评人需要注明该员工获得此考评得分的原因并举出代表性的例子核心能力打分标准分为五等，打分标准的更改须经人力资源部经理决定员工的实际能力与相应核心能力完全匹配则得满分100分，通过5项核心能力考评得分的权重分配最终确定该员工本年度能力考评得分 2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL

绩效考评内容：态度考评（一）态度考评担负着业绩考评与能力考评的桥梁作用，是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能力向工作业绩转换的媒介，在很大程度上决定了能力向业绩的转化工作态度的考核可选取对工作能够产生影响的个人态度，如协作精神、工作热情、礼貌程度等等，注意一些纯粹的个人生活习惯等与工作无关的内容不要列入考评。 2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL

绩效考评内容：态度考评（二）员工工作态度主要考评以下方面：出勤率的高低是否认真完成任务做事效率是否高是否遵守上级指示是否及时正确向上级汇报工作是否有责任感，愿意承担更多的责任是否虚心好学，要求上进部门经理以上岗位工作态度考评方式是否注重协作，发挥团队精神经营计划的立案、实施是否有的充分的准备是否关注公司长期的发展方向及长期目标的实施处理问题是否全面周到是否勇于承担责任是否关心员工成长及工作效率是否注重培训是否要求自己以身作则是否能严守期限，达成目标督导级员工工作态度主要考评以下方面：做事效率是否高是否遵守上级指示是否及时准确向上级汇报工作是否有责任感，愿意承担更多的责任处理问题是否全面周到是否勇于承担责任是否要求自己以身作则 2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL

绩效考评内容：工作业绩、工作能力、工作态度权重分配
权重分配由企业发展所处不同阶段并结合企业实际情况决定的，处在不同发展阶段的企业, 对于评估内容侧重也是不同的创业期：工作业绩权重58%，工作能力权重22%，工作态度权重20% 成长期：工作业绩权重49%，工作能力权重30.5%，工作态度权重20.5% 成熟期：工作业绩权重46%，工作能力权重31%，工作态度权重23% 衰退期：工作业绩权重68%，工作能力权重16%，工作态度权重16% 更生期：工作业绩权重46%，工作能力权重31%，工作态度权重23% 新华信建议李宁公司2002年绩效考评中三者的权重分配为：工作业绩权重50%，工作能力权重30%，工作态度权重20% 2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL

绩效考评实施：绩效考评领导小组绩效考评领导小组成立是为了组织、实施、监督年度绩效考评工作组长：总经理副组长：行政总监执行副组长：人力资源部经理其它小组成员：财务总监、生产总监、营销总监与各部门经理组长负责提出年度绩效考评的总体要求，执行副组长负责组织安排各部门经理为部门各岗位作绩效考评，副组长负责监督考评过程并负责处理考评中出现的突发事件，人力资源部负责收集整理各部门考评结果绩效考评小组工作内容详见年度绩效考评流程 2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL

绩效考评实施：绩效考评者培训考评者培训的目的通过培训，使考评者掌握绩效考评相关技能，熟悉考评的各个环节，分享考评经验，掌握考评方法，克服考评过程中常见的问题绩效考评体系对考评者的要求要求绩效考评者对被考评者的业务有充分的了解要求绩效考评者熟练掌握考评的基本原理及操作实务。要求绩效考评者必须在考评过程中与被考评者进行有效的沟通和交流绩效考评者培训内容人力资源部根据绩效考评小组成员对绩效考评制度的掌握情况，在每年年度绩效考评实施前二周组织统一培训，培训内容包括：绩效考评标准软指标评分表及硬指标计算公式绩效考评流程绩效考评方法以及考评实施过程应注意的问题 2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL

绩效考评实施：年初考评内容调整根据被考评人本年度工作具体情况对该员工绩效考评表各项内容进行调整本年度该员工绩效考评中KPI指标内容、考评标准、考评流程本年度该员工工作业绩、工作态度、工作能力的权重分配本年度KPI考评与计划完成情况考评权重分配 2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL

绩效考评实施：季度绩效考评季度绩效考评内容季度绩效考评以工作业绩考评为主，包括KPI指标考评、季度工作计划完成考评季度绩效考评流程收集数据：季度末月25日到28日，KPI考评数据提供方在3个工作日内需提供硬指标考评所需数据，被考评人在3个工作日内提供软指标报告和季度工作报告考评KPI：季度末月28日到30日，绩效考评人在取得考评数据或软指标报告后，根据硬指标计算公式或软指标评分表确定被考评人各项KPI考评得分计划完成情况沟通：季度末月30日到下月1日，绩效考评人在听取被考评人本季度工作自我评价后，综合各方面因素考虑对员工季度计划完成情况评分提交考评表格：下季度第一个月2日，绩效考评人将KPI与计划完成评分提交人力资源部整理考评资料：下季度第一个月3日，人力资源部将各部门考评结果整理归类公布考评结果：下季度第一个月4日，人力资源部向员工公布绩效考评结果核算薪酬：下季度第一个月5日，人力资源部根据员工季度考评得分确定该员工季度奖金，并将发放奖金方案统一交付财务部在考评期间如果有法定的休息日，考评安排时间可以根据具体情况由人力资源部经理进行调整 2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL

绩效考评实施：年度绩效考评（一）年度绩效考评的主要目的是为了确定各岗位员工晋升、员工培训、员工发展的内容，考评内容包括工作业绩、工作态度、工作能力三方面。年度绩效考评流程：年度绩效考评的启动：12月30日，绩效考评小组副组长召集小组成员参加绩效考评动员会，要求小组成员制定并提交本年度绩效考评计划，执行副组长监督计划完成情况数据收集：1月1日到1月3日，KPI考评数据提供方负责向考评人提供硬指标考评所需数据，被考评人向考评人提供KPI软指标报告和年度工作报告 KPI考评：1月3日到1月5日，绩效考评人在取得考评数据或软指标报告后，负责根据硬指标计算公式或软指标评分表确定各项KPI评分结果计划完成情况沟通：1月6日到1月8日，绩效考评人就被考评人上交的年度工作报告与被考评人沟通，绩效考评人在听取被考评人本季度工作自我评价后，综合各方面因素对员工年度计划完成情况评分绩效综合考评：1月8日到1月12日，绩效考评人和被考评人跨级领导将就被考评人本年度工作能力和工作态度进行综合考评，最终得出所属工作业绩、工作能力、工作态度的综合年度绩效考评得分 2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL

绩效考评实施：年度绩效考评（二）年度绩效考评流程（续）考评结果审核：1月12日到1月15日，总监负责审核本系统部门经理对部门所属组长绩效考评结果，部门经理负责审核本部门组长对各自组员的绩效考评结果绩效评估会：1月15日到1月18日，绩效考评人将考评结果和被考评人进行讨论，在讨论过程将就本次考评成绩与被考评人充分交流，提出被考评人本年度工作进步的方面与不足，通过面谈使得考评工作真正起到激励的作用考评表格提交：1月18日，总监负责将本系统部门经理绩效考评结果提交人力资源部，部门经理负责收集本部门员工绩效考评结果并提交人力资源部考评资料收集整理：人力资源部在各部门考评期间监督各部门按时开展工作，并在1月18日前将各部门考评结果统一收集整理，制定晋升与发展方案：1月18日到1月25日，人力资源部需要根据考评结果与考评人共同确定被评人晋升与发展方案；1月18日到2月5日，人力资源部与考评人共同与被考评人进行晋升与发展的交流，最终确定各岗位员工晋升与发展方案报公司领导申批考评资料备案：1月18日到2月10日前人力资源部需要完成所有考评资料的整理归档工作考评期间如果有法定休息日，考评安排时间可以根据具体情况由人力资源部经理进行调整 2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL

绩效考评申诉：条件与形式申诉条件在年度绩效考评过程中，员工如认为受不公平对待或对考评结果感到不满意,有权在考评期间或考评结束10天内直接向人力资源部申诉申诉形式员工向人力资源部申诉时需要以书面形式提交申诉报告，人力资源部负责将员工申诉统一记录备案，并将员工申诉报告和申诉记录提交人力资源部经理 2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL

绩效考评申诉：申诉处理人力资源部经理与申诉人核实后对其申诉报告进行审核，将处理意见提交行政总监行政总监根据人力资源部提交资料决定是否需要召开由申诉人、申诉人领导、申诉人跨级领导、人力资源部经理组成的申诉评审会如果员工申诉内容属实，申诉评审会需要按年度绩效考评流程对申诉人重新进行绩效考评，此次考评结果即该员工年度考评成绩申诉评审会还需要确定绩效考评人对员工考评过程中是否存在不公平现象。如果发现员工绩效考评人在考评过程确有不公平行为，公司将采取相应的处罚措施如申诉人对申诉评审会考评结果仍不满意, 可以向人力资源部提交要求二次评审的书面报告，总经理作为绩效考评小组组长将根据具体情况，决定是否进行二次评审通过总经理、绩效考评人、员工跨级领导、人力资源部经理和该员工共同讨论，确定该员工最终年度绩效考评成绩。对于绩效考评过程中出现的不合理现象，总经理保留进一步调查处罚的权利。一次申诉评审结果在申诉评审会后由行政总监决定二次评审结果以总经理最终决定的评审意见为准 2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL

绩效考评申诉：申诉反馈人力资源部在申诉评审会完成后2天内将最终考评结果反馈给申诉人，如果申诉人在10天内没有向人力资源部提交要求二次评审的书面报告，人力资源部将视作申诉人接受申诉评审会考评结果 2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL

现状：李宁公司的平均薪酬水平事实上高于本行业平均水平，甚至高于薪酬最高的医疗设备行业平均水平，员工对薪酬的满意度却不高
资料来源：中华英才网, 《2000年薪酬调查》 2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL

现状：李宁公司的高层薪酬可以说是相当有竞争力的，远高于国内企业的平均水平，也与外商独资企业的总监中位值相当，但激励性不足
资料来源：智联招聘网、新华信资料 2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL

现状：李宁公司薪酬体系中，中层管理人员分为经理、协理、主管，分别分6级、3级、3级，不符合扁平化、规范化的管理原则
经理1级经理2级经理3级经理4级经理5级经理6级协理3级协理2级协理1级经理A 经理B 经理C 经理D 经理E 经理F 经理G 2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL

李宁公司薪酬体系存在一些需要解决的现实问题
部分岗位的贡献未被科学地测量，存在历史影响因素。总监、经理层的年薪制未与绩效考评结果真正挂钩，体现不出奖惩机制的激励效果，不能有效强化工作的效益与效率。员工与经理的收入悬殊过大，不能良好地激励关键岗位员工的积极性。不同业绩的同级员工收入无差异，不利于调动员工的积极性。 2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL

可变薪酬体系利用科学的方法，提供一种合理的解决方案
海氏打分确定职级绘制二次曲线根据海氏得分将总监、经理、员工（通用类）分别划分为三级、七级、二十五级。适当缩小经理层与员工层的薪酬差距。公司内外部专家对所有岗位逐一打分，确定不同岗位对公司的相对贡献，解决部分岗位定级不准的问题。制定变动薪酬政策，引入二次函数确定个人业绩奖金，解决年薪制执行不到位的问题，解决员工激励程度不够的问题 2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL

中高层管理人员薪酬制定体现“宽带可变”理念，员工薪酬制定体现“小步慢跑”理念
根据相对贡献及个体差异将总监固定工资分为A、B和C三级，同时不同的绩效得分对应不同的奖金。根据相对贡献及个体差异将经理固定工资分为A、B、C、D、E、F和G七级。强调对中层管理者以绩效管理（而不是等级管理）为主。宽带可变员工的薪酬变化频率宜加大。小幅度、多频次的提高绩优员工的薪酬能起到较好的激励效果，使所有员工看到希望，做出努力。员工层划分的层级有二十五级，层级多、差距小，每个岗位的员工都提高了加薪的可能性。小步慢跑 2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL

可变薪酬体系强调薪酬与绩效挂钩，研究表明，组织实施了工作绩效标准后员工生产率提高15%-30%
期望链价值链工作努力高绩效有价值的回报工资满意度资料来源：Kathleen Guinn and Robert Corona “Putting a Price on Performance” 2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL

可变薪酬体系由固定薪酬、变动薪酬复合构成，二者比例根据工作性质及承担的责任确定
100% 变动薪酬 30 80% 40 50 60% 40% 固定薪酬 70 60 50 20% 0% 总监经理员工（一般岗位） 2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL

调整范围岗位工资浮动工资效益工资年终双薪独生子女费洗礼费副食补贴工龄工资基本工资托儿费交通费总经理奖励基金季度/半年/年度奖金年终双月薪特殊津贴工龄工资岗位工资独生子女费通讯补贴托儿费交通补贴年度效益奖金基本工资变动薪酬固定薪酬调整前调整后 2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL

工龄工资维持原有标准，每人每年月工资增加80元，但从第11年起不再增加
月度工龄工资 800 800 720 640 560 480 400 320 240 160 80 工作年度 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL

其他固定工资调整如下: 副食补贴通讯补贴洗理费年底双薪年底双薪 (岗位工资) 2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL

李宁公司岗位海氏分析步骤如下：职务访谈编写职务说明书李宁公司岗位归并李宁公司6人及新华信 3人对岗位进行评分统计并分析结果对于承担责任与需要技能相似的岗位进行归并根据海氏职位分析方法计算各职位的平均贡献度根据评分人打分情况确定各层级职位的平均贡献度和离差资料来源:新华信访谈和研究 2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL

通过内外部专家联合对岗位评分，得出各岗位海氏评分

根据员工工作性质，应将员工分为技术岗位、产品岗位、销售岗位、管理岗位，不同岗位的级别名称、固定工资与变动工资比例不同
TA（共5级） 70%：30% TB （共5级） TC （共5级）产品岗位 PA （共3级） 50%：50% PB （共3级） PC （共4级） PD （共4级）销售岗位 SA （共5级） 50%：50% ……. SE （共5级）管理岗位 GA（共5级） 70%：30% ……. GE （共5级） 2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL

变动薪酬由业绩奖金及年终效益奖两部分构成
业绩奖金发放充分体现激励原则，严格按照绩效考评得分核算，将拉开业绩悬殊者的薪酬差距，高绩效伴随着高奖励。总监、经理、员工将根据不同的政策发放业绩奖金。业绩奖金年终效益奖充分体现公平原则，在公司整体业绩完成的情况下给予全员奖励。同一层次人员年终效益奖差距不会过大。对公司员工适当倾斜，从而更好地调动员工积极性。年终效益奖 2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL

个人业绩奖金与绩效考评直接挂钩，突出按贡献分配的特点，当员工、经理、总监业绩得分分别为90、95、100分时可拿到100%的业绩奖金

总监、经理、员工奖金发放政策分别对应三条曲线，对员工、经理、总监的奖金标准依次严格化，有助于提高中高层管理人员的责任感与使命感，加强中高层管理者对员工的指导与管理员工经理总监 2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL

《员工职业发展手册》由六部分组成，对员工职业发展管理进行规范
前言第一章熟悉中成长—入职篇第二章成长线路设计—发展篇第三章做最优秀的实践者—成就篇第四章我是不是该安静地走开—离职篇第五章出色源自本色—前进篇 2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL

《员工职业发展手册》明确了公司承担的责任，致力于表达公司对员工的支持与尊重
员工入职培训个人发展计划公司员工共同发展员工员工在职培训辅助制定培训计划培训计划部门经理辅助制定发展计划责任由员工个人承担50%以上的职业发展责任。由公司承担近25%的责任，主要是明确职业发展矩阵，提供发展空间并给予培训支持。由员工所在部门经理承担约25%的责任，主要是辅助员工制定发展计划和培训计划。 2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL

《员工职业发展手册》展示了员工从入职到有所成就的发展历程
多重阶梯在职培训赋予更大责任导师制职业经理人培训计划入门培训岗位轮换专业人员培训计划内部招聘试用阶段发展阶段成就阶段 2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL

充分强调新员工入职培训（ORIENTATION）的重要性
企业文化培训核心层讲解企业创始人介绍（英雄）、企业发展里程（故事）、企业理念（公司使命、愿景、宗旨）制度层讲解与员工最直接相关的制度，发放《工作规则》物质层讲解公司的标识的含义及使用要求产品知识培训讲解公司的产品款号编码规则介绍产品分类及特点导师入门培训介绍本部门的职能和运作原理、工作职责、工作绩效标准、专用工具如何使用，也会介绍部门同事及部门加班情况等信息。新员工可以在导师的协助下编制本月工作计划表。工作之余，导师还可以帮助新员工熟悉社区环境 2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL

入职培训中企业文化部分突出企业特点，如“运动的世界，运动的人生，运动的品牌”
追求创新做世界级的企业，创新、创新、再创新是李宁公司持续发展的必然法则。公正开明组织内部机会均等，管理者开诚布公是李宁公司的发展基础。团队精神良好的人际关系，协作完成工作任务是李宁公司的基本原则。发展员工的技能，提高管理者的效率，提高员工的效率，是李宁公司的不懈追求。注重效率 2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL

新员工入职增加“导师制”以使员工更快熟悉工作流程
人力资源部组织新员工入职培训导师指导入职培训导师指导在职培训导师支持 2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL

员工发展突出多方向发展的可能性和岗位轮换的机会
纵向发展多重阶梯生产生产横向发展 2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL

进一步规范对员工纵向发展，即行政级别晋升的考察
具备良好的职业道德；工作绩效显著；个人工作能力优秀；年度考核成绩处于部门中上水平；对有关职务工作内容充分了解，并体现出职务兴趣；具备其它与职务要求相关的综合能力；已参加过拟晋升职务需接受的系列培训，成绩合格；达到拟晋升职务所规定的工作阅历要求。 2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL

使用岗位轮换的方法，通过办公信息平台强化内部招聘的手段
生产领域内部岗位轮换财务领域内部岗位轮换营销领域内部岗位轮换行政领域内部岗位轮换技术领域内部岗位轮换办公信息平台发布内部招聘信息 2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL

多重阶梯为技术人员与品牌专业人员提供了更好地发展机会
TA5 技术之路产品业务之路 TC1 GE1 PD1 PD2 PD3 PA1 PA3 通用之路经理A级 2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL

年底综合评估是员工发展的转折点，公司充分重视“双高”及“一高一符合”人才
绩效评估矩阵培训发展培训发展赋予更大的责任赋予更大的责任高能力和态度(投入指标) 培训发展内部转岗培训发展培训发展赋予更大的责任符合要求降级/内部转岗培训发展内部转岗培训发展低低符合要求高工作业绩 (产出指标) 2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL

为称职的在职管理者和优秀的潜在管理者提供职业经理人培训制度
第一类是EMBA课程培训。称职的总监级员工、“双高”及“一高一符合”经理级员工经申请批准后，由公司保送参加国内名校的EMBA培训项目。 EMBA培训为在职培训项目，员工有责任保证学业不影响本职工作的正常开展。第二类是公司设置的微型职业经理人培训课程。商务英语课程成功心理训练非财务主管的财务管理非人力资源主管的人力资源管理公司战略管理营销管理 2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL

为符合要求的专业人才提供专业培训计划第一类是自我开发计划对于符合培训发展要求的专业员工（“双高或一高一符合”），可根据提升知识技能的要求为自己制订培训计划。第二类是工作组培训 “双高”员工可申请到知名的专业工作室（海内外）工作，费用由公司承担。员工与业内专家共同工作有助于提升员工的国际化视野。公司也会邀请海外著名的设计师、版师到公司来举办研讨会，或组织短期工作组，使更大范围的员工获益。 2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL

员工能在李宁公司得到的不仅仅是薪酬员工将学到时间管理的技巧员工将学到如何发挥团队精神；员工将学到更为有用的专业技术知识；员工能交到很多好朋友；员工能保持健康的心态和身体。 2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL

业绩突出，为公司做出重大贡献的员工会被授予“终身荣誉员工奖”。表现优异的个人与团队将在每年年终获得“优秀个人”、“优秀团队”的称号
突出对企业有重大贡献老员工的激励。可考虑作为员工退出机制的一部分。优秀个人对高绩效、高能力及工作态度的“双高”员工的精神奖励。与物质奖励相结合。优秀团队奖励对公司发展发挥重大作用的部门或项目组。与物质奖励相结合。 2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL

各领域员工职业发展矩阵分类介绍技术领域员工发展以技术之路为主线，通过职级上升体现价值。高级师是崇高的荣誉。员工也可选择通用之路。财务领域员工发展以通用之路为主线。在本岗位有职级晋升的机会，同时可选择岗位轮换方式扩充技能。生产领域员工发展以通用之路为主线，有区域轮换的机会，也有岗位轮换的机会，部分优秀员工可走技术之路寻求发展。市场部中从事品牌塑造的员工发展以产品业务之路为主线，也可选择通用之路。其他员工以通用之路为发展主线。营销领域人力资源/ 行政领域员工发展以通用之路为主线，并可通过岗位轮换提高多方面专业技能。 2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL

技术领域员工职业发展矩阵通用之路技术之路备注：技术领域员工可选择通用之路或技术之路。经理、员工属于通用之路行政级别，员工可晋升MD或技术主管、开发中心经理 TA，TB，TC分别代表技术之路的三个层级，详见职级调整范围表。黄色区域：同级之间可作岗位轮换。蓝色区域：主要在本序列内发展，不建议岗位轮换。 2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL

技术之路职级调整范围表除专业技能外，主要考察各职位以下方面能力设计师：创新能力；了解客户需求的能力；影响能力；倾听能力；决策能力工艺师：解决问题的能力；准确性；创新能力；计划与组织能力；了解客户需求的能力版师：口头沟通；创新能力；解决问题的能力；准确性；效率模具师：口头沟通；创新能力；解决问题的能力；准确性；效率技师：解决问题的能力；准确性；效率；计划与组织能力；了解客户需求的能力 2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL

财务领域职业发展矩阵备注：财务总监：主要考察战略思考能力；决策能力；计划与组织能力；影响能力；应变能力财务经理：主要考察解决问题的能力；计划与组织能力；责任管理能力；应变能力；推断评估能力黄（绿）色区域：同色同级之间可作岗位轮换。蓝色区域：不建议岗位轮换。 2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL

生产领域职业发展矩阵总监经理质检部经理质检主管质检员生产总监生产部经理成本核算员计划管理员工艺管理员跟单员员工备注：生产总监：主要考察战略思考能力；决策能力；谈判能力；解决问题的能力；影响能力。经理：主要考察责任管理能力；解决问题的能力；准确性；高效率；计划与组织能力。黄色区域：同级之间可作岗位轮换。橙色区域：同级之间可作岗位轮换，可向黄色区域平调。 2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL

营销领域职业发展矩阵备注：营销总监：主要考察战略思考能力；决策能力；谈判能力；影响能力；应变能力。经理：主要从本序列晋升，不宜平调。黄色区域：可考虑在产品业务之路发展（下页）。浅黄色同级可做岗位轮换，深黄色可向浅黄平调。蓝色区域：不建议岗位轮换，转岗需从专员做起。 2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL

产品业务之路职级调整范围表产品业务之路成长阶梯包含4个层次，14个职级其它岗位进入产品业务之路需从产品专员做起公关及品牌资产组、媒介传播组、市场咨讯组可考虑沿产品业务之路发展 2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL

人力资源/行政领域职业发展矩阵备注：行政总监：主要考察战略思考能力；决策能力；影响能力；团队发展能力；激励能力。经理：主要从黄色区域晋升，需侧重考察倾听;计划与组织;解决问题的能力;影响能力;说服力，。黄色区域：同级之间可作岗位轮换。蓝色区域：不建议岗位轮换，转岗需从专员做起。不同部门内勤岗位之间可考虑岗位轮换，专职秘书可与人力资源、培训督导进行岗位轮换。 2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL

人力资源管理流程目录工作计划管理流程人力资源规划流程岗位任职资格设置流程薪酬计划管理流程行政级别定期调整流程工资级别定期调整流程行政级别不定期调整流程工资级别不定期调整流程年度培训计划制定流程外部培训流程内部培训流程内部招聘流程外部招聘流程新进人员管理流程员工离职管理流程员工季度绩效考评流程员工年度绩效考评流程奖金发放管理流程 2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL

人力资源管理流程分为招聘管理流程、培训管理流程、考评管理流程、薪酬管理流程
流程名称员工离职管理流程新进人员管理流程行政级别不定期调整流程实施流程外部招聘流程行政级别定期调整流程业绩奖金发放管理流程内部招聘流程外部培训流程年度绩效考评流程工资级别不定期调整流程任职资格管理流程内部培训流程季度绩效考评流程工资级别定期调整流程规划流程人力资源规划流程培训计划制定流程薪酬计划管理流程流程类别招聘管理流程培训管理流程考评管理流程薪酬管理流程 2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL

年度工作计划管理流程总经理人力资源部总监部门经理制定相关战略目标要求各部门制定年度工作计划总经理审批制定本系统年度战略计划是否同意否是制定系统内各部门年度计划战术目标制定本部门战术计划总监审批汇总各部门年度计划是否是否同意总经理审批是否同意否是存档监控实施实施部门年度计划 2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL

人力资源规划流程行政总监人力资源部公司各部门年度工作计划管理流程下发人力资源需求表了解外部人力资源供给情况各部门经理草拟本部门人力资源需求分析内部人力资源状况公司年度整体发展规划人力资源需求分析人力资源需求编制公司人力资源规划人力资源规划草案部门经理审批是是否同意否行政总监审批人力资源规划制定周期：年度人力资源规划启动时间：公司年度工作计划制定完成后一周内各部门人力资源需求表内容：1）本部门年度发展目标 2）本部门年度组织结构调整草案 3）本部门用人计划（详细到每季度）注：各部门需要二周内向人力资源部提交人力资源需求表人力资源部在获得公司年度整体发展规划和各部门上交人力资源需求表的基础上，结合本部门对内外部人力资源供给情况制定年度人力资源规划方案注：人力资源部需在各部门提交人力资源需求表后二周内制定出年度人力资源规划人力资源规划内容：1）公司本年度工作重点分析 2）公司本年度组织结构调整分析 3）各部门用人需求分析 4）本年度用人需求量总体分析 5）提出年度员工招聘规划人力资源规划的作用：指导人力资源部开展员工招聘工作是否同意否内部招聘流程是人力资源规划外部招聘流程存档 2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL

岗位任职资格管理流程行政总监人力资源部公司各部门下发岗位任职资格意见表各部门经理根据岗位职责草拟各岗位任职资格各部门岗位任职资格汇总平衡编制公司岗位任职资格岗位任职资格部门经理审核是否行政总监审批是否同意是否同意否是岗位任职资格各部门备案更新相关资料存档 2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL

内部招聘流程行政总监人力资源部公司职能部门部门经理审批人员需求计划是否是否需要内部招聘否是否同意是外部招聘流程拟订招聘计划进行招聘宣传处理应征信件、材料根据岗位任职资格进行初选向初选合格的应征者发出应试通知对应征者进行笔试和面试对应征者进行笔试和面试是否合格否不予录取行政总监审批是否是是否同意开据职工调职单办理相关手续核定员工工资级别更新员工档案 2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL

外部招聘流程行政总监人力资源部公司职能部门部门经理审批人员需求计划否是否需要外部招聘是否是否同意内部招聘流程是确定招聘方式拟订招聘计划进行各类招聘宣传处理应征信件、材料根据岗位任职资格进行初选向初选合格的应征者发出应试通知对应征者进行笔试和面试否不予录取是否合格是对应征者进行笔试和面试行政总监审批是是否合格否否是是否同意寄发聘用通知新进人员管理 2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL

新进人员管理流程行政总监人力资源部公司各部门安排新员工到公司报到新进人员入职培训接收新进人员签订劳动合同新进人员部门培训新进人员培训评定意见按排试用期工作人力资源部经理/用人部门经理联合审批部门经理填写试用期评价办理员工辞退手续否是否同意是试用期合格通知书行政总监审批与部门经理确定工资级别否是否同意是执行相应工资待遇及时更新员工档案相关资料并存档存档 2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL

员工离职管理流程行政总监/总经理办公会人力资源部公司各部门员工辞职申请特殊处理中高层经理辞职申请部门经理审批部门经理签署意见是否行政总监审批是否同意否是否同意是是否需要总经理办公会审批是总经理办公会审批否解除劳动合同通知书否是否同意是制作解除劳动合同通知书处理交接事务办理员工离职手续部门经理审批否是否同意是更新员工档案存档 2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL

年度培训计划制定流程行政总监人力资源部公司各部门编制培训需求调查表培训需求调查表部门员工提出培训需求部门经理审核是否同意否公司年度发展规划根据公司发展战略制定培训计划是综合培训计划与各部门意见编制年度培训计划公司年度培训计划部门经理审批是否是否同意行政总监审批否是否同意是实施培训计划 2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL

外部培训流程外部培训单位行政总监人力资源部公司各部门部门经理审批临时培训申请是否是否同意行政总监审批否计划内年度培训是否同意是拟订外培单项培训安排行政总监审批否是是否同意下发培训通知培训通知安排培训师资、教材、场地确认培训人员名单参加培训人员名单参加人员名单经批准的请假单培训记录考勤对培训效果进行评估向各部通报评估结果将相应记录归入员工培训档案存档 2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL

内部培训流程提供培训部门行政总监人力资源部公司各部门部门经理审批临时培训申请是否是否同意行政总监审批否计划内年度培训是否同意是拟订内部培训安排行政总监审批否是否同意是培训准备下发培训安排培训安排开展培训参加培训人员名单确认培训人员名单安排培训师资、教材、场地参加人员名单经批准的请假单记录考勤对培训结果进行评估向各部通报评估结果将相应记录归入员工培训档案存档 2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL

员工季度绩效考评流程人力资源部考评人信息提供方被考评人组织绩效考评小组开展动员会要求考评人提交考评计划安排完成本季度考评工作计划提供硬指标考评所需数据提供KPI考评所用的软指标报告 KPI评分工作计划完成情况评分提供本委度工作报告汇总考核结果就绩效考评成绩与被考评人沟能部门经理审批否是否合格被考评人绩效考评成绩是向被考评人公布各自考评成绩考评意见反馈拟订本季度考评工作总结奖金发放管理流程制定发放奖金方案更新考评档案存档 2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL

员工年度绩效考评流程人力资源部考评人信息提供方被考评人组织绩效考评小组开展动员会要求考评人提交考评计划安排完成考评工作计划提供硬指标考评所需数据提供KPI考评所用的软指标报告 KPI评分工作计划完成情况评分提供本委度工作报告汇总考核结果完成被考评人工作能力与工作态度考评部门经理审批就三项考评成绩与被考评人沟能否考评是否合格被考评人绩效考评成绩是就考评成绩、个人发展、级别调整与各被考评人沟通提出对绩效考评、个人发展的意见制定员工晋升发展方案行政级别定期调整流程制定下年度员工培训方案年度培训计划制定流程更新考评档案存档 2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL

行政级别定期调整流程行政总监/总经理人力资源部总监年度绩效考评流程定期评估员工是否胜任否是否需要调整人员是与相关部门讨论并评估当事人调整可行性提出调整方案行政总监审批否是是否通过被考评人行政级别调整方案总监确认调整名单是是否需要总经理确定总经理审批否否是是否通过办理调整及调整手续总监与当事人沟通调整工资待遇工资级别定期调整流程更新相应档案存档 2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL

行政级别不定期调整流程行政总监/总经理人力资源部总监行政级别调整申请与相关部门及当事人协商拟定调整方案部门经理审批否是否同意是行政总监审批否是否是否同意是否需要总经理审批是开调动通知单并办理相关手续总经理审批否是否同意办理调整手续行政级别调整通知单是调整工资待遇工资级别不定期调整流程更新相应档案存档 2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL

薪酬计划管理流程行政总监/总经理人力资源部财务部人力资源规划流程公司本年度发展规划估计本年度内员工人数/级别变动情况公司业绩奖金计算方案公司年终效益奖金计算方案估算固定工资/绩效工资总额估算本年度业绩奖金总额估算年终效益奖总额年度工资估算报告效益奖金估算报告财务总监审批部门经理审核是否同意否是是否同意否修改是行政总监审批否是否同意修改是年工资总额计算历年工资节余额拟订年度工资使用计划年度工资计划总经理审批否是否同意是存档 2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL

工资级别定期调整流程行政总监/总经理人力资源部公司各部门公司财务部制定工资调整原则部门经理审核否是是否同意行政总监审批年度绩效考评流程否是是否同意制定工资级别调整方案提交工资级别调整建议部门经理审核否总经理审批是是否同意否行政级别定期调整流程是否同意是执行调整方案员工个人调整审批表调整工资说明书工资级别调整单部门经理审批否是部门调整工资补发发放表是否正确是补发工资职工个人调整审批表调整工资说明书奖金发放管理流程存档 2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL

工资级别不定期调整流程行政总监人力资源部公司各部门公司财务部提交工资级别调整建议方案部门经理审核否是否同意行政级别不定期调整流程是制定工资调整方案行政总监否是否同意是部门调整工资补发发放表员工个人调整工资补发表员工个人调整审批表调整工资说明书部门经理审批否是是否同意是部门调整工资补发发放表职工个人调整审批表员工个人调整工资补发表调整工资级别奖金发放管理流程补发工资存档 2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL

业绩奖金发放管理流程行政总监人力资源部公司财务部员工季度绩效考评流程工资级别定期调整流程工资级别不定期调整流程人事变动记录奖惩记录考勤汇总表其他人事记录季度绩效考评成绩确定员工工资级别整理奖金发放资料奖金发放汇总表部门经理审批是否行政总监审批是否同意是否同意否是奖金发放表发放奖金整理本季度奖金发放台账存档 2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL

企业文化的层次 MI Mind Identification 核心层（精神层）我们的企业应遵循什么样的价值观政策层战略决策我们企业的方向为谁服务，为谁负责 BI Behavior Identification 制度层经营策略对行动的限制与鼓励 VI Vision Identification 物质层经营手段具体做事的方法留给别人的印象 2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL

企业文化核心概念愿景：我们渴望成为什么样的企业? 价值观：我们在追求目标时遵循何种准则？使命：我们处在哪一行业？谁是我们的客户？市场识别：我们怎样把自己和竞争对手区分开？ 2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL

李宁所需要的文化 1. 建立明确的经营理念和目标：成为某行业或业务最好的或领先者 2. 建立良好的工作环境：开放管理、职业管理、正直为人、突出团队，和谐轻松、共同成长 3. 建立富于创新精神的企业 4.建立富于学习精神的企业 2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL

怎样培育我们所需要的文化 1. 讨论一：什么样的氛围和习惯有利于培养学习和创新精神？形成这样的氛围要我们做什么？ 2. 讨论二：企业为什么有内部冲突？是否可以避免？是否需要避免？工作冲突是否一定会转化为私人冲突？私人冲突是否会引发工作冲突？预防的办法是什么？ 3. 讨论三：什么是我们彼此之间真正的尊重？尊重事实和尊重个人之间是否有矛盾？冲突是否意味着不尊重？ 4. 讨论四：是否坚持言者无罪的原则？有哪些广开言路的方法？怎样保证多层次沟通的有序有效进行？多层次沟通是否需要明确的主题 2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL

企业文化实际上是由我们每个人的一点一滴汇集而成的，培育新的文化应从每个人的思想和行为做起
1. 思考一：我应具有那些素质才能适应新的文化要求？ 2. 思考二：需要怎样的个人道德修养与胸怀？ 3. 思考三：需要怎样的明辨是非的知识和能力？ 4. 思考三：需要怎样灵活处理冲突的技巧和能力？ 2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL

高层推动, 中层有效执行是李宁实施现代人力资源管理成功的关键
为全体员工指出前进的方向和目标意志坚定，不为挫折和阻力动摇变革的决心发现和激励真正的中层变革领导人，落实各项变革措施鼓励全体员工以积极的心态投身于变革高层中层与基层员工进行良好的沟通，激励自己和下属有勇气在逆境中坚持变革通过改变员工的行为和提高技能取得优异的业绩以企业的业绩作为努力的目标，而不是以本部门的利益为目标永远追求更高的业绩目标 2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL

项目背景和目标项目运作方式项目目标项目成果李宁公司希望通过管理咨询达到以下目标： 1. 完善公司的职务说明书 2. 合理的薪酬结构 3. 绩效管理体系 4. 员工职业发展道路 5. 企业文化的提升 6. 对人力资源部门及相关业务部门进行人力资源管理方面的培训通过三个的项目实施，取得如下成果： 1. 公司91个岗位的职位说明书，56个岗位的工作规范 2. 相对合理的薪酬结构，更好地体现激励原则 3. 以KPI为核心的绩效管理体系 4. 员工职业发展道路（管理、技术、业务三条发展路线） 5. 企业文化的初步探讨总的项目时间投入：项目推进组会议时间：平均达30小时/人以上。配合项目完成相关文件：平均20小时/人以上。配合项目组进行访谈、KPI指标提炼：平均20小时/人以上。 2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL

项目背景和目标项目运作方式项目收获与评价 1、项目实施过程与方法培训相结合，项目整体的推动得到了全公司人员的大力支持和配合。 2、观念和方法的有机结合，可以有力的保证我们在项目后期实施的有效理解和深度执行；人力资源管理变成各级管理者最为重要的核心职能。 3、项目推进组成员的共同努力：时间和精力的投入是项目整体取得成功的有力保证。 4、项目组成员：新华信成员和人力资源部成员的共同交流和配合，使得整个项目顺利进行共同完成项目任务的同时传递方法； 5、新华信管理顾问的工作敬业精神和职业素质也给我们留下了深刻的印象。 6、项目的全部文档作为我们执行过程中的备忘录：全体管理人员深入的理解和认知作为项目实施顺利的重要保证。 2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL

项目背景和目标项目运作方式项目遗留问题的解决项目遗留问题的解决：完成最后时限：2001年12月20日前 1、营销系统：市场部与运酿中成立的零售支援部的部门职能定位、各岗位职位说明书、KPI指标提炼工作，预计：12月中旬完成；责任人：徐伟军、王鹂、孙薇、曲秉春 2、各事业部的职位说明书、KPI指标提炼、绩效考核办法、工作，有待各事业部拟订年度规划的同时考虑。责任人：秦大中、洪玉儒、刘宁、黄涛、人力资源部 3、技术岗位人员的任职资格核定：版师、技师、工艺师、模具师等任职资格、职级确认，职业发展路线及相关培训设计。责任人：孟永利签头、孙明及人力资源部 4、企业文化的初步探讨：公司愿景与使命的提升，有待于管理者更进一步的讨论，得到一致的认同，推进方案的实施。（此项工作可根据公司内部具体情况适当顺延） 2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL

项目背景和目标项目运作方式项目执行过程中的要点 1、正确理解项目的整体性和关联性 2、认识到项目的开放性：该项目的成果并非一劳永逸，各部门经理对于出现的职能定位的转变、人员职责分工的改变，是需要进行及时修订和完善的，并及时报给人力资源部确认执行。 3、自主控制原则：整体考核原则是逐级考核，各级管理者在整个实施过程中与员工进行充分沟通，有相当的自主权，人力资源部职责为事前整体组织和事后监督。对各级管理人员综合控制能力要求较高。 4、认识到人力资源管理工作技能的重要性：它已变成各部门经理的一项主要工作职责，而不再是人力资源部一个部门的事情。 5、人力资源项目的结束意味着我们这方面的组织实施工作刚刚开始，以KPI为核心的考评体系是我们今后工作的重点。 2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL

项目背景和目标项目运作方式项目实施初步计划 1、实施启动时间：2002年1月1日开始试运行，第一季度为试运行阶段，各部门经理可根据部门内容的职能定位、岗位分工、KPI指标的变化进行调整。但要严格履行修改程序。试运行阶段实行新工资及员工奖金政策。具体时间表： 1、各项目委员会启动工作：绩效考核工作小组、薪酬工作委员会组织拟订实施方案细则：11月21日—12月7日人力资源根据实施细则补充修订人力资源年度工作计划，报总经理办公会通过执行。 2、项目内容确认与修正工作：2001年11月21日—11月30日：针对项目中各部门岗位职位说明书、KPI指标转至各部门，由部门经理确认，并转至相关岗位人员确认。 3、配合项目实施的APMP培训工作：12月中旬题目：非人力资源部门的人力资源管理工作方法和技能培训松谊：李思恩 4、项目实施方案宣讲动员工作：12月10日—12月21日人力资源部分系统组织项目实施方案细则宣讲，让全体员工了解整体方案工作程序与职责、绩效考评与奖金发放原则、员工职业发展路线和培训原则。 2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL

项目背景和目标项目运作方式项目实施初步计划（续） 6、OA系统实施与初始化工作：11月21日—12月20日前由OA项目组根据目前KPI指标系统及绩效考核原则，编写程序，并组织各部门人员完成KPI指标初始化工作。系统内试运行：信息发展部、人力资源部 7、项目实施前沟通与确认工作计划和KPI指标：12月21日—12月30日各级管理者与直接下属进行工作计划目标、KPI指标沟通，确定打分原则、权重，进行实施前沟通确认工作，向每位员工沟通工资调整方案。各委员会启动开始工作。 8、2001年度工作总结与评估：2001年1月5日—1月20日公司各部门年度工作总结、员工个人工作总结、全体员工胜任能力及工作态度评估（试运行阶段，不做为评估具体应用） 2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL

项目背景和目标项目运作方式项目实施初步计划（续） 9、第一季度绩效考核试运行：2002年4月1日—4月15日（系统内同时运行）总经理、各专职总监、各部门经理根据新的KPI指标评分方法、工作计划完成情况评分方法，对直接下属进行打分与工作评估，并与员工进行深入沟通。作为核发季度奖金的依据。并将得分结果报人力资源部。试运行阶段实行新工资及员工奖金政策。 10、项目执行与业绩奖金兑现：4月20日前人力资源部、财务部 11、试运行后修订与调整：4月20日—4月30日前各级管理人员根据试运行阶段情况，提出修订意见，与人力资源部沟通进行调整。 12、年度绩效评估：2002年12月各岗位人员进行年度工作绩效评估、任职资格评定、拟订培训与晋升发展计划 2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL

组织保证一绩效考核工作小组 ¨ 成立绩效考评领导小组是为了组织、实施、监督年度绩效考评工作 ¨ 组长：总经理 ¨ 副组长：行政总监 ¨ 执行副组长：人力资源部经理 ¨ 其它小组成员：财务总监、生产总监、营销总监与各部门经理 ¨ 组长负责提出年度绩效考评总体要求， ¨ 副组长负责监督考评过程并负责处理考评中出现的突发事件 ¨ 执行副组长负责组织安排各部门经理为部门各岗位作绩效考评 ¨ 人力资源部负责监督各部门开展绩效考评工作以保证考评工作顺利完成，负责收集整理各部门考评结果并统一备案 ¨ 小组成员负责按时完成对直接下属的绩效考评，指导并监督本部门绩效考评工作的开展 ¨ 绩效考评小组工作内容详见年度绩效考评流程 2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL

组织保证二薪酬委员会第一条薪酬委员会主席为公司总经理，副主席为行政总监和财务总监，人力资源部经理为执行副主席，其他委员包括营销总监、生产总监第二条薪酬委员会主席负责提出整体薪酬政策方向，行政总监负责提出激励目标，财务总监负责提出薪酬成本目标，人力资源部经理负责提供具体方案并在每年年度绩效考评结束后组织薪酬调整工作会议第三条薪酬调整工作会议主要讨论岗位工资级别调整、奖金曲线调整（详见附表二）、年终效益奖金方案、特殊津贴发放等有关薪酬激励的问题第四条薪酬委员会遇有争议问题集体表决解决，表决时薪酬委员会主席拥有两票，其他委员每人一票，表决结果以半数以上票数通过的决议为最终决议，表决过程中不允许投弃权票第五条具体员工工资级别调整和各项薪酬发放由人力资源部根据薪酬工作会议和绩效考评结果执行第六条人力资源部负责给出每月薪酬发放方案，报行政总监审批通过后送达财务部执行第七条总经理办公会和部门经理负责制定年度效益奖金的发放方案，送达财务部执行第八条员工月固定工资、工龄工资发放时间为每月15日，季度业绩奖金发放时间为每季度20号发放上季度业绩奖金 2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL

项目背景和目标项目运作方式项目实施计划安排周次 1 2 3 4 5 6 7 8 启动委员会拟订实施细则人力资源部集中宣讲与培训各部门组织确认 KPI与工作计划各岗位确认职位描述、KPI APMP培训各部门组织确认员工工资营销系统KPI指标核定技术岗位级别核定 2001年度工作总结各事业部确定考评原则试运行 OA项目组实施与初始化工作 11月21日 12月7日 12月21日 12月28日 1月4日 1月11日 4月1日 4月15日 2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL

项目背景和目标项目运作方式人力资源工作的整体职能内容人力资源管理事务管理工作（招聘、入职培训、绩效评估、薪资管理、员工晋升与调动、员工离职管理）战略合作伙伴职能员工培训与发展（员工职业发展设计）企业文化建设的合作者 2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL

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