規劃時間幅度 總體規劃：中程的產能規劃，其時間大約涵蓋 2 到 12 個月

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0 第十章 總體規劃

1 規劃時間幅度 總體規劃：中程的產能規劃，其時間大約涵蓋 2 到 12 個月
總體規劃的目標是：達成有效利用組織資源的生產計畫，以滿足預期的需求。規劃人員必須決定產出率、員工水準及變動、存貨水準及變動、預收訂單及自製或委外 短程 中程 長程 現在 2 個月 1 年

2 綜觀規劃水準 長程計畫 中程計畫 (一般水準) 短程計畫 (詳細的計畫)
長期決策涉及有關產品與服務的選擇、設施的地點與規模、設備決策及設施佈置 長期決策必須確定中期規劃所需的產能限制 中程計畫 (一般水準) 中期決策涉及僱用水準、產出和存貨等等 中期決策必須確定短期規劃所需的產能限制 短程計畫 (詳細的計畫) 短期決策需要決定達成所希望結果的最佳方式 涉及排程工作、人員與設備等等

3 規劃順序 公司的策略 和政策 經濟、競爭 力，和政治 環境 總體需求 預測 企業計畫 生產計畫 主排程 建立生產及產能策略 建立生產產能
為特定產品建立排程

4 總體規劃的投入 資源 成本 需求預測 政策說明 工作人員數／生產率 保有存貨 設施與設備 預收訂單 僱用/解僱 加班 外包 存貨變動 加班
存貨水準／改變 預收訂單 成本 保有存貨 預收訂單 僱用/解僱 加班 存貨變動 外包

5 總體規劃的產出 計畫的總成本 計劃存貨水準 存貨 產出 僱用 外包 預收訂單

6 總體規劃策略 主動式 Proactive 反應式 Reactive 混合式 Mixed 企圖改變需求的水準，以配合產能
企圖改變產能的水準，以配合需求 混合式 Mixed 混合兩種策略

7 主動式總體規劃策略－改變需求方案 訂價：使用差別定價，將需求從尖峰時期轉移到離峰時期。價格的彈性越大，定價影響需求的效果就越大
促銷：廣告與其他形式的促銷，有時在改變需求上極為有效。不過要注意時間點上的掌握 預收訂單：透過預收訂單，將需求轉移至其他時期。這種方式能否成功與顧客是否願意等待有關 新需求：在離峰時間開創新需求，例如：開發互補性產品

8 被動式總體規劃策略－改變產能方案 僱用與解僱員工：對於勞力密集的作業，員工人數決定了產能。考量的因素有：工會的壓力、人力市場的供需、員工的技能水準、伴隨的成本 加班/閒置時間：這種方式對於產能的改變比僱用與解僱的方法緩和。閒置時間可以進行員工訓練 兼職員工：提供人員調度上的彈性，成本也較低 存貨：使用存貨來平衡產能的不足。當產能超過需求時，存貨會增加；需求超過產能時，存貨會減少 外包：可以獲得額外的產能。考量的因素有：可用產能、相對專業性、品質考量、成本、需求的數量與穩定度等因素

9 總體規劃的策略 維持工作人員數的水準 維持穩定的產出率 配合各時期的需求 使用決策變數的組合

10 平準化產能策略 許多組織視平準化工作人力數目為最高的訴求 產能 (工作人力水準、產出率等) 在規劃的期間內，維持一定的水準
由於雇用與解雇所帶來的工作人力數目改變，會對員工的生活與士氣有重大的影響 改變工作工作人力規模可能非常昂貴，且在有人力需求時，可能會發生適當技能人員不足的風險。此外，這些變動會衍生大量的紙上作業 雇用或解雇員工會削弱工會的力量，引發工會的反彈 產能 (工作人力水準、產出率等) 在規劃的期間內，維持一定的水準

11 平準化產能策略 為了維持固定的產出水準，且仍然能符合需求的變動，組織必須運用外包、預收訂單、使用存貨等方式的組合，來吸收需求的變動 優點：
穩定的產出率和員工水準 缺點： 更龐大的存貨成本 增加加班時間和閒置時間 資源利用隨時間變動

12 追逐需求策略 產能 (工作人力水準、產出率等) 在規劃的期間內，調整到符合需求的水準
以產能配合需求，任何時期的計劃產出會等於該時期的期望需求 優點： 保有很少的存貨 維持高人員利用率 缺點： 作業缺乏穩定性，隨需求的節奏而起舞 調整產出與勞動水準的成本

13 平準化與追逐策略的比較

14 策略選擇 不管組織選擇何種策略，有兩項重要的因素必須考量：公司政策與成本。例如：
除非處於不得已，否則並不鼓勵解雇員工 基於保持商業機密，外包可能是不可行的替代方案 工會契約可能規定公司雇用員工的最少與最多工時 通常，整體規劃會在政策、工會契約與最小成本的限制下，尋求能配合供給與需求的方法

15 總體規劃的方法 決定每個時期的需求 決定每個時期的產能 (正常時間、加班、外包) 確定各部門有因應總體規劃的政策
決定正常時間、外包、加班、保有存貨、預收訂單、解雇，及其它相關的單位成本 發展可供選擇的計畫方案，並計算其成本 選擇滿足目標的最佳計畫

16 總體規劃範例一 (1/2) 假設某滑板公司的規劃人員想擬定涵蓋6期的總體規劃，他們所彙集的資訊如下：
6 期的需求預測為 200, 200, 300, 400, 500, 200 台 正常時間的產出成本 = $2／每台滑板車 加班的產出成本 = $3／每台滑板車 外包的產出成本 = $6／每台滑板車 存貨的保有成本 = $1／每期每台滑板車 預收訂單的成本 = $5／每期每台滑板車 計畫期末存貨量為 0 員工有15位，每位員工每期可生產20台滑板車  正常時間的每期平準化產出量為 300 台

17 總體規劃範例一 (2/2) 時期 1 2 3 4 5 6 總計 需求預測 200 300 400 500 1800 產出 正常時間
產出 正常時間 產出－預測 100 -100 -200 存貨 期初 期末 平均 50 150 600 預收訂單 產出成本 正常時間 3600 存貨成本 預收訂單成本 650 750 800 1150 4700

18 總體規劃範例二 (1/3) 接續範例一的資料 假設有一位員工臨時辭職，公司想要凍結人事，以加班的方式來彌補產能的損失。因此正常時間的產出降為 280 台，而每期加班的最大產出為 40 台 請發展一個新的 6 期總體規劃方案

19 總體規劃範例二 (2/3) 時期 1 2 3 4 5 6 總計 需求預測 200 300 400 500 1800 產出 正常時間 加班
產出 正常時間 加班 280 1680 40 120 產出－預測 80 20 -80 -180 存貨 期初 期末 平均 160 180 100 170 140 50 520 預收訂單 產出成本 正常時間 560 3360 360 存貨成本 預收訂單成本 600 680 850 820 1130 4640

20 總體規劃範例二 (3/3) 一名員工辭職，每期減少 20 台滑板車的產能，必須以加班的方式補回 (20 * 6 = 120 台)
將加班安排在 3~5 期，因為那時有較大量的需求，如果加班安排在早一點，會增加存貨保有成本，如果加班安排的晚一點，會增加預收訂單的成本 範例二的正常時間產出成本、存貨成本、預收訂單成本都較範例一低廉，但是增加了加班的成本

21 數學方法 線性規劃： 線性規劃模型的限制： 是為了得到最小成本或最大利潤，其涉及分配稀少資源，以使問題求出最佳解
其目標通常是將正常工時、加班、外包、改變工作人員數、存貨保有成本等成本總和最小化 其限制條件包括工作人員數、存貨、外包能力等 線性規劃模型的限制： 假設各變數之間的關係都是線性關係 產出率固定，不能持續調整產出率 需要指定單一目標，而不能求多目標下的最佳解

22 數學方法 線性決策法則： 採用一組成本估計函數 (單一的二次方程式)，將總體成本 (正常薪資、雇用與解雇、加班與存貨的成本組合) 最小化的方法 模擬模型： 發展電腦化模型，可以在各種條件下測試，找出合理且可接受的答案 (雖然不一定是最佳解)

23 規劃方法的歸納

24 服務業的總體規劃 服務業與製造業在總體規劃上的重要差異有： 服務不能儲存程存貨。因此，使產能與需求配合，變得很重要
服務業的需求很難預測 。因此，服務業者必須花費更多的心思，來規劃產能水準 產能可用性可能難以預測 。因此，服務業者必須花費更多的心思，來建立合適的產能量度 人力的彈性可能是服務業的一種優勢。因為服務業者通常比製造業者能處理較大範圍的服務需求

25 總體規劃主排程 總體規劃 分解 主排程

26 分解總體計劃 將總體計畫分解程特定的產品需求，以便於決定人力需求、物料，和存貨需求 主排程：顯示在排程期間，需要特定產品的數量和時程
主生產日程總表：顯示在排程期間，考量期望交貨的數量、時程及現有庫存量的情況，排定生產特定產品的數量和時程 概略產能規劃：概略平衡產能和需求，來測試主排程關於可用產能的可行性，以確保沒有明顯的產能限制存在

27 主排程 主排程為生產計畫和控制的核心。它結合各方面的資訊來決定產出量，以期能符合需求，並且控管了整個組織的重大決定和活動 行銷 產能規畫
生產規畫 分配規畫

28 主排程規劃師的工作 評估新訂單的影響 安排訂單的交貨日期 處理問題 評估生產延遲或交貨延遲所造成的影響 當供應或產能不足時，需要調整主排程表
讓行銷人員和生產人員注意到產能不充足，提供他們足夠的資訊，使他們能夠參與解決衝突

29 主排程的過程 主排程 期初存貨 預測 顧客訂單 投入 產出 計畫存貨 主生產日程總表 未承諾的存貨

30 規劃現有庫存量的範例 (1/3) 逐週計算計畫現有庫存量，直到它變為負值為止 需求取「預測」與「顧客訂單」中之較大者

31 規劃現有庫存量的範例 (2/3) 當庫存量變為負值時，需要計畫生產 (MPS)

32 規劃現有庫存量的範例 (3/3) 可用於承諾的存貨量： 可用於承諾的存貨量可以供行銷人員承諾顧客之用 第一週：= 期初存貨 – 顧客訂單總和
出現 MPS 週：= MPS – 顧客訂單總和 可用於承諾的存貨量可以供行銷人員承諾顧客之用

33 MPS中的時間柵欄 變更主生產日程總表可能會造成困擾，尤其是愈靠近現在的變動。一般來說，變動在離現在愈久的未來，則愈不會發生問題
時間柵欄將主生產排程分為三個階段： 凍結：在最近時程的階段，新訂單的交貨會因為時間太趕而不可能達成，或只能採用成本很高的選擇。此階段的訂單承諾時間是需要高度的確定 部份解凍：此階段的訂單加入需要權衡取捨，但成本較凍結階段低，所造成的混亂也較小 開放：在時程上市離現在最遠的未來，訂單可以任意的加入或取消，訂單承諾時間只是暫時性的，但會隨皆時間的接近而更加確定

34 MPS中的時間柵欄 主生產日程總表的關鍵成功因素之一就是要堅守時間柵欄的政策或規定，以避免生產線的混亂 時期 凍結 (固定) 部份解凍
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 凍結 (固定) 部份解凍 (部份固定) 開放 (流動)