打造有竞争力的 研发管理体系.

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1 打造有竞争力的 研发管理体系

2 讲师介绍：张永杰 1999年西安交通大学毕业，获硕士研究生学历 1999-2004 华为技术有限公司 2004-2006 深圳迈瑞
2006年至今，从事研发管理领域的咨询与培训

3 课程目录 1.研发管理体系全局 2.研发战略与业务决策 3.研发组织 运作 4.产品开发流程 5.研发人力 资源管理

4 本单元学习目标 掌握研发管理的全局 结合知识点思考我们公司在哪些方面需要优化？ 推荐读物：《培思的力量》 1、DCP；2、PDT；
3、结构化流程；4、开发工具与技术； 5、技术管理；6、产品战略；7、管道管理

5 三大分离 技术开发 VS 产品开发 商业决策 VS 技术评审 产品线 VS 资源线 ……

6 研发管理的全局分析

7 案例：CTO的烦恼 各小组阅读案例资料，并总结完成案例中的问题（20分钟） 各小组选派一名代表分享讨论成果！ 问题 问题何在？

8 产品成功的标准是什么？ 市场成功 财务成功 战略成功

9 什么是产品开发 产品与样品的区别 产品开发主要将眼光放在顾客的需求上，并把这种需求与公司的技术与技能结合起来，然后把机遇转化为产品
研发驱动市场 VS 市场驱动研发＝市场部驱动研发部？

10 市场、研发、销售的关系 用户 R&D Sales Marketing 项目 经理 需求拉动PULL 市场推动PUSH 市场推广 业务开发
行销策划 业务开发 市场推动PUSH 需求拉动PULL R&D Sales Marketing 新技术及行业标准 产品试用 销售管理 产品概念/解决方案 产品开发

11 思考：我们公司有哪些需要优化？ 每位朋友至少总结出3-5条，并分享之！ 制定后续的Action Plan。

12 课程目录 1.研发管理体系全局 2.研发战略与业务决策 3.研发组织 运作 4.产品开发流程 5.研发人力 资源管理

13 本单元学习目标 掌握研发管理过程的商业决策评审点及每个决策评审点的评审内容和决策依据 讲解业务计划书的构成和内容框架 商业决策评审的方法论
了解技术评审在开发流程中的位置及评审要素表

14 四级评审体系 商业决策评审 产品级技术评审 模块级技术评审 日常质量控制活动

15 每七个观念中，有一个能获得成功。每四个开
为什么需要决策评审 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 项目时间的百分比 7 6 5 4 3 2 1 观念的数目 筛选和评估 商业分析 开发 测试 商业化 一项成功 的产品 每七个观念中，有一个能获得成功。每四个开 发项目中，只有一个成为商业上的成功者！ 来源：《Winning at New Product》

16 决策迟缓的代价 表1：在不同阶段取消开发项目而损失的投资额（单位：千美元） Phase 0 Phase 1 Phase 2 Phase 3
总额 累计投资 $75 $ 175 $780 $920 $1000 最佳公司 正在运行的项目 100 70 56 50 48 取消项目的百分比 30% 20% 0% 10% 5% 损失投资 $2250 $2450 $0 $5152 $2520 $12372 总投资 $60372 案例公司 90 77 57 15% 25% 12.5% $750 $2363 $14918 $6598 $2510 $27138 $75138

17 决策团队构成 公司经营决策机构 （IRB） 事业部经营决策机构 （PAC） PDT 秘书 机构 市场 财务 研发 中试 制造 采购 销售
客服 质量

18 PAC的权力和责任 提出新产品开发项目 取消或重新制定项目的优先次序 确保进行开发的产品符合公司战略 分配开发资源

19 演示：业务计划书模板

20 业务决策评审的结论 继续! 如果项目得到批准，产品管理团队在概念DCP授予下一阶段的资金和资源并且在计划DCP授予整个项目的资金和资源。
停止 　项目以有序的方式终止，包括合适的项目文件归档和关闭，然后资源被重新安排。 重新定向 　产品管理团队要求PDT从特定的方向重新审视项目和计划，或收集更多的信息并且反馈。因为在项目启动的时候已经强调了要与经营战略保持一致，所以很少发生重新定向。

21 决策评审的方法论 阶段决策评审是保证产品竞争力，提高效率的好办法，但要真正让它发挥作用，必须遵循一定的评审方法论： 1、何时进行评审
2、谁来评审 3、评审什么（不要陷入细节） 4、下什么结论（避免会议没有结果或形不成决议、无人下结论或拍板）

22 决策会议如何开？

23 课程目录 1.研发管理体系全局 2.研发战略与业务决策 3.研发组织 运作 4.产品开发流程 5.研发人力 资源管理

24 本单元学习目标 学习目标： 推荐读物：《西点军校领导魂》、 《谁说大象不能跳舞》 业界产品开发团队的几种构成模式
职能型、项目型、矩阵型组织的优缺点分析 矩阵式实施的前提条件 核心项目小组的构成及各角色的职责 项目经理的素质模型（为将五德） 推荐读物：《西点军校领导魂》、 《谁说大象不能跳舞》

25 职能型组织结构 公司总裁 人力资源总监 财务总监 市场部总监 工程部总监 制造部总监 采购部总监 客服部经理 内销部经理 进出口部经理
系统工程经理 电子工程经理 软件工程经理 机械工程经理 制造部经理 装配部经理 检测部经理 生产计划经理 生产采购经理 行政采购经理

26 项目型组织结构 公司总裁 人力资源部总监 财务部总监 项目A 项目经理 项目B 工程部经理 市场部总监 法律部总监 制造部经理 供应部经理
系统 机械 软件 制造部经理 制造 检测 组装 供应部经理 采购 品保 质检 咨询顾问团队 设计评审 培训

27 打造矩阵式组织结构

28 产品开发团队中的角色 不是名字，不等于职位
角色，是承担一类相同活动的主体，强调对职责的描述，相同角色的工作性质、类别完全相同，完成工作所需条件也基本一样，如软件工程师就是一个角色 同一个人可能承担多个角色，同一角色可能有多个人来承担

29 Together, we Everyone Achieve Ｍore!
跨职能领域的产品团队（示例） Together, we Everyone Achieve Ｍore!

30 项目经理素质模型 资料来源：《银湖计划》

31 某公司理想项目经理的衡量标准 1、对行业具有敏锐的洞察力，对本行业的现状、发展趋势、游戏规则有充分的了解。
2、强烈的责任感和自信心，具有号召、协调、策划能力，其中策划能力，包括工作和活动的策划能力；此外，还应包括工作活动的人群，具有开拓性。 3、具有高尚的品德和正义感，产品经理应该是一个有人格魅力、指挥艺术的人。 4、具有很高的3Q，善于沟通和处理冲突： IQ－智商 EQ－情商 AQ－逆商，逆境中的承受能力。 5、具有高效的工作方法，是职业化的产品经理 6、做事情有强烈的紧迫感和危机意识，善于运用外来压力。

32 课程目录 1.研发管理体系全局 2.研发战略与业务决策 3.研发组织 运作 4.产品开发流程 5.研发人力 资源管理

33 本单元学习目标 流程设计方法论Design Flow 详细学习结构化的产品开发流程袖珍卡 产品开发的结构化流程每个阶段的主要目标和活动

34 为何要把开发流程结构化？ 为了管理好产品开发，产品开发必须成为结构合理、定义清楚的流程
结构合理：自上而下的层次架构中，上层结构简单一些，越到下层越具体 定义清楚：每项工作都应清清楚楚地明确规定出来，所有与产品开发有关的人应该清楚他们所参与的是什么工作，用什么方法去完成

35 结构化到什么程度合适？

36 流程设计既需望远镜又需显微镜 流程总 体框架 规划 具体 流程 1. XXXX 1.1 XX 1.1.1 XX 1.2 XXXX
…… 流程总 体框架 规划 具体 流程

37 开发流程体系所处的位置（举例）

38 结构化产品开发的层次 层次结构 阶段（Pocket Card） 步骤（如：软件开发） 任务和活动（如：概要设计、详细设计）
详细的开发指南（指导书、模板、表单、CHECKLIST（经验、主动性、前瞻性） 活　　动 任　务 步　骤 阶段

39 产品开发结构化流程的特点 企业需要的不仅仅是优秀的产品，更是优秀产品产生的机制和土壤！

40 需要进一步结构化的征兆 术语和定义不一致（测试报告） 过多的澄清会议 中层管理人员太多（文山会海）
进度表不准确（所依据的假设不能被分享和了解） 无法估计出资源需求 小组与小组之间的计划不衔接（对必定出现什么情况有不同的理解）

41 需要进一步结构化的征兆（续） 过量的任务间的相互依赖（低成本工作拖高成本工作的后腿） 对职责理解不够
注意力集中在“救火”上（卷起袖子解决问题） 开发产品没有一个“统一方法” 浪费在没有附加值的工作上的时间（协调、重做）

42 各阶段的时间分布示意图 业界最佳 案例公司 第一年 案例公司 第二年 案例公司 第五年 周 周 10 20 30 40 50 60 70
立项阶段 业界最佳 方案阶段 开发阶段 验证阶段 5 10 15 20 25 30 35 周 发布阶段 立项阶段 方案阶段 开发阶段 案例公司 第一年 10 20 30 40 50 60 70 80 验证阶段 发布阶段 周 立项阶段 方案阶段 案例公司 第二年 开发阶段 10 20 30 40 50 60 70 80 周 验证阶段 发布阶段 立项阶段 方案阶段 开发阶段 案例公司 第五年 10 20 30 40 50 60 70 80 周 验证阶段 发布阶段

43 课程目录 1.研发管理体系全局 2.研发战略与业务决策 3.研发组织 运作 4.产品开发流程 5.研发人力 资源管理

44 研发人力资源管理大厦

45 研发人员的素质要求 社会角色、价值观 自我形象 品质 动机 技能知识

46 每一种素质均有可衡量的行为表现（一般可分五级）
18种素质的定义 成就导向 主动性 归纳思维 服务精神 培养人才 坚韧性 灵活性 影响能力 学习能力 演绎思维 诚实正直 人际理解能力 组织意识 献身精神 关系建立 自信 领导能力 合作精神 每一种素质均有可衡量的行为表现（一般可分五级）

47 举例：结构化面试试题（研发类） 考核要点 问题 求职动机 为什么会选择就业而不是继续深造 如果我们录用你，你还会继续准备考研吗？为什么？
你当初为什么选择这个专业？如果可以重新选择，你自己会选择学习什么专业？为什么？ 如果同时有几家公司同时录用你，你会从哪些方面进行对比，从而做出最后的决定？ 思维能力 你认为成功的关键是什么？你都具备哪些？ 你怎么看待应届本科生待业率高于专科生这个问题？ 请帮忙估算一下“汶川地震”给中国带来的损失。 学习能力 请谈一下你最近看的一本非专业类杂志或书，收获是什么？ 什么样的事情或什么样的环境能促进你学习？ 谈谈看你目前想去学习或弥补的知识，你的计划是怎样的？开始实施了吗？ 在校其间你成绩最好的是哪门课？学习方法是什么？ 主动性 描述一次你坚持计划直到达到预期目标的经历。你的计划是怎样制定的？讲讲具体的实施过程，实施过程中你得到的最大帮助是什么？你是怎么样获得帮助的？ 上司交给你一个很重要又很艰难的工作，你怎么处理？ 请举一个你另辟蹊径，寻找新的方法解决问题的案例。 坚韧性 请举一个曾让你最无助的困境，你是怎么走出扭转这个局面的？ 请列举一个你顶住各方面压力，坚持完成某项任务的例子。 请谈谈你印象最深的一次来自其他人的批评，你当时怎么做的？最后的结果如何？

48 举例：结构化面试试题（营销类） 考核要点 问题 个人展示 请用一分钟的时间介绍你自己、学校、城市、家乡…… 请用一分钟展示你最擅长的才艺。
求职动机 为什么要选择做销售？ 如果公司有除销售外其他岗位提供给你，你会选择吗？ 你认为自己在销售方面具备哪些优势？并举例说明。 成就导向 请举一个你为推销一个方案/计划所做出努力的案例。 请列举一个你完成的在别人看来根本不可能完成的任务，你是怎么做到的？ 列举一个你为了提高某一课程成绩而付出努力的例子。 请讲讲你在学习/工作中碰到的最大的挑战是说明？你是怎么处理的？对处理结果满意吗？为什么？ 坚韧性 请举一个曾让你最无助的困境，你是怎么走出扭转这个局面的？ 请列举一个你顶住各方面的压力，坚持完成某项工作的例子。 请谈谈你印象最深的一次来自其他人的批评，你当时怎么做的？最后的结果如何？ 关系建立 你喜欢与什么样的人交往？请举三种不同类型的朋友描述一下。 要去拜访一个你非常敬重的一个人，你会做哪些准备工作？ 请举例说明在与同学、朋友交往过程中，你是怎样充当一个调解者的角色的？你认为什么时候介入较为合适？什么时候不合适？ 如果你是一个保险推销员，来到一个陌生的城市，你将如何开始你的工作？ 当你一个人外出时，在长时间旅行中你是如何打发时间的？是否有结识过朋友？怎么结识的？还有联系吗？ 人际理解 如何你去拜访一个客户，对方非常冷淡，你会怎么办？ 之前你接触的最难交往的人是哪类人？最主要的困难是什么？你是如何处理的？

49 研发人员晋升通道与技术任职资格

50 任职资格认证的申请 绩效和工作态度有关吗？ 绩效是短期效应，任职资格是长期效应！

51 研发KPI制定的思路 对研发目标及价值观的正确理解是基础

52 绩效目标设定的方法 BSC 愿景和战略 财务方面 顾客方面（客户满意度） 内部业务流程运作 组织学习与成长 为了取得财务上的成
功，我们应该如何同 股东周旋？ 目标 测量值 指标 措施 顾客方面（客户满意度） 为了实现公司前景，我 们应该如何应对我们 的顾客？ 为了让股东和顾客满意， 我们应该在哪些业务 流程中做到最好？ 内部业务流程运作 目标 测量值 指标 措施 愿景和战略 目标 测量值 指标 措施 为了实现公司前景，我 们怎样能够开发我们的 变革和增长潜力？ 组织学习与成长 目标 测量值 指标 措施

53 某公司研发的KPI指标 新产品销售额的比重 老产品毛利额的提高 研发人均利润的增加和人均成本的降低 内部能力提升 BOM准确率
平均千行代码缺陷数 PM的培养 SE的培养 因研发造成的不可回收的售后维护费用

54 某CEO的名言 “产品线要考核和核算，但不要说哪个产品赚钱，哪个产品不赚钱，赚钱的就趾高气扬，不赚钱的就垂头丧气，这样，公司很快就崩溃了。就像N公司的例子，几年前我去N公司时，请了手机部经理、基站部经理和系统部经理来交流，手机部经理就趾高气扬的，基站经理也神采奕奕的，系统部经理就垂头丧气的，就是因为他们实行产品线考核，结果这样他们的核心网和光网络就垮掉了。我们不能这样考核，今天是你贡献，明天是他贡献，大家都在贡献，我们要这样考核。” “公司对于整个研发流程的考核一是考潜力的增长，二是考对公司的贡献。潜力的增长是对未来的贡献，现在的贡献就是收益，对整个大团队（TEAM）的考核必须兼顾到这两方面。对每条产品线的考核不要太偏重利润率，要明确公司给你的目标是什么，给你什么样的资源，要围绕目标来考核。如果说光网络今天不赚钱了，不要光网络了，结果也无法使交换机进步。我们要做均衡发展，今天不赚钱的项目也要加大投入，今天赚钱的项目要加大奉献。 我们希望长远的生存下去，因此，评价要从长远角度来考虑。”

55 研发管理体系变革的阶段划分 体系推行和修正 现状诊断 体系设计 第一阶段 第二阶段 第三阶段 “培训松土“ 确认产品策略与竞争环境
了解研发流程现状 了解研发项目管理现状 了解研发组织现状 识别潜在的改进机会 确定改进框架 第一阶段的诊断报告 设计未来的研发流程体系（包含总流程、子流程、使能流程） 设计未来的研发项目管理体系 设计未来的研发组织体系（包含研发组织结构、职位体系、 考核与激励机制） 确定推广实施策略 新体系培训与宣传 选择试点项目试运行 跟踪试点项目，对问题跟踪与记录 不断修正新体系 开始全面推行

56 一些公司未能成功的原因 职能部门与项目小组的权责划分不清 小组成员的角色和责任不明晰 对跨部门的团队的运作理解不一致
核心项目小组没有得到适当的授权 小组成员没有全心投入到工作中去 与之相关的文化变革没有跟上：救火英雄

57 成功实施的关键 克服企业内部的惰性和怀疑主义。 “削足适履” “先僵化、后优化、再固化” 充分准备（高瞻远瞩&被动实施）
“削足适履” “先僵化、后优化、再固化” 充分准备（高瞻远瞩&被动实施） 规划性（战地医院的护士） 循序渐进（有效、及时的培训） 不断的改善 演示任老板的几次讲话

58 临别赠言 “管理是一种实践，其本质不在于知而在于行；其验证不在于逻辑，而在于果。” － 彼得 · 杜拉克 谢