績效管理： 引介「平衡計分卡」之理念 (Balanced Scorecard)

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1 績效管理： 引介「平衡計分卡」之理念 (Balanced Scorecard)
交大 運管系 任維廉 2009/10

2 演講大綱 一、績效衡量與管理之基本概念 二、讓平衡計分卡發揮作用之原理原則 三、應用釋例 BSC as a 策略性績效管理之新工具！

3 一、績效衡量與管理之基本概念 Back to basics: 公司問題不會只有產品價格。 找到對的人，建立團隊更基本。
2. 發掘、考核、培養人才，花去Jack Welch所有時間的60~70%，這是贏的關鍵。 3. 有無獎勵表現好的人？有無趕快讓表現最差的離開？所有人都知道他們的績效表現？

4 1. Measurement If you can‘t measure it, you can’t manage it.
You get what you measure. 2. Measurement, Control, Management. 3. Reliability, Validity.

5 2. Design control systems
Three different approaches: 1. Market control 2. Bureaucracy control 3. Clan control 討論：公司引進TQM，還在用個人評估？

6 2. Control process 1. Measuring actual performance (AP)
2. Comparing AP against standard 3. Taking managerial action 討論：學生學習

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8 3. Management 1. Planning, Conducting, Controlling
2. Hierarchy of objectives, Means – End chain

9 4. 績效衡量與管理新工具 : BSC 1. Why? 為何需要評估部屬的績效？ 2. What? 評估什麼？
3. How？如何評定？如何告知？如何激勵，懲罰？ 討論：杜教授改期中考卷， 十五世紀威尼斯商人， Grove 的早餐工廠， 生命中同時拋接的五個球。

10 二、讓平衡計分卡發揮作用之 原理原則 Putting the Balanced Scorecard to Work

11 1. Balanced Scorecard 由來 傳統歷史成本為基礎之財務會計，與必須具長期競爭力相衝突，產生新綜合體--平衡計分卡。
Kaplan, R. S., Harvard Professor and Norton, D., Project: Measuring Performance in the Organization of the Future, 12 companies: Apple computer, Bell South, DuPont, GE, H-P, Shell Canada......

12 2. 營運環境改變: stable → turbulent
Standard products, mass production VS. Flexible, responsive: targeted customer segments, products innovation. Hierarchical structure, functional specialization VS. Integrated customer-based business processes. Command & control VS. Intellectual assets: knowledge workers, IT, aligned organizational procedures.

13 3. 平衡計分卡的四個觀點 1. 財務觀點：我們在股東眼中表現如何？年度主題重點是？交叉銷售？加強資本應用，控管成本？
2. 顧客觀點：顧客是誰？對我們的期望是？他們未滿足的需要是？建立顧客導向的文化？ 3. 內部流程：我們必須在哪裡有傑出的表現？需強化的是？流程改善、整合或創新？ 4. 學習成長：我們能夠持續進步，不斷改善及創造價值嗎？知識分享？提升員工滿意度？ 討論：Why four? 怎樣的組織適合？時機？

14 4. 一般績效評估 vs. 有效績效管理 1. 獨立的指標， 分析層級程序。 2. 事後的產出結果， 回饋，控制。 3. 消極、被動地設法
達到過去設定的標準。 1. 相依的指標， 強調因果關連。 2. 事前的績效動因， 溝通，學習。 3. 積極、主動地努力 創造更高的績效。

15 5. Translating Strategy into Action
策略形成 策略落實

16 6. 策略形成 現在樣子：企業三線，營收組成……
2. 理想樣子：Mission, Vision, STP( Segmentation-Targeting-Positioning) 3. 年度主題：策略管理是一種「假設－檢驗」過程 討論：1. what to do? what not to do? 2. a set of hypotheses about cause and effect.

17 衡外情，量己力 重視顧客價值主張：產品和服務的屬性（功能，品質，價格，時間），形象，關係。
奠基於企業獨特能力與資源：較佳的效率，品質，創新，顧客回應--價值創造。

18 市場機會，核心能力 1. What is your business?
2. Why do you think you can survive? 利潤：市場規模，市場成長，創投，私募基金 成長：Growth by internal expansion, through mergers and takeovers, through globalization. 供應鏈策略：產業生態鏈中自我定位（競爭或合作，主導或追隨)，將已經標準化、薄利化的作業委外，只保留附加價值高的核心業務

19 為（集團）其他事業單位創造綜效 1. 各自利潤中心 2. 努力創造內外網絡綜效：合作，在資源上互通有無

20 7. 策略落實 1. 選擇策略目標 (objectives)： KISS. 2. 選擇衡量 (measures)： SMART.
3. 策略配適檢查，以構面 (dimensions) 為橋樑。 4. 目標值 (targets)：配合 e-business, ABC. 5. 行動方案 (initiatives)：配合TOC. 討論：計分卡不是制訂策略的公式，但能適應不同的 策略制訂方法。

21 8. BSC之實施程序 1.瞭解並評估BSC之可行性。 2.發展BSC。 3.執行BSC。 4.持續回饋與學習。 討論：

22 9. 執行力：Leading change, by J. P. Kotter
1. 建立危機意識 2. 成立領導團隊 3. 提出願景 4. 溝通變革願景 5. 授權員工參與 6. 創造近程戰果 7. 鞏固戰果並再接再厲 8. 讓新作法深植企業文化中

23 令人欽羨的公司 符合市場需要的創新， 穩定的領導， 協調一致的執行。

24 三、應用釋例 BSC是萬靈丹？ 方法盲 vs. 問題盲？ 困而學之！

25 1. 基本範例

26 2. 服務利潤鏈

27 3. 國道客運公司 客運業策略目標

28 績效量度

29 4. 美國聯邦政府採購主管協會

30 5. 政府機構

31 6. 某財團法人規劃進行方式 第一階段─ 經營團隊 Off-Site Meeting 工作需完成：訂出財務構面與顧客構面指標
參與成員：主任 與 組長/副組長 會議時間：預計11月初之前完成 第二階段 工作需完成：討論內部流程構面及成長/學習構面指標。再研擬行動方案。 參與成員：經理級以上主管&資深人員(以不超過40人為限) 會議時間：預計 11月中旬召開會前會，12月初召開正式會議 為使參與人員善加運用平衡計分卡之概念與方法，邀請學者/專家演講

32 7. Rockwater: 順應多變的產業環境 1. 剛完成合併之全球性海底工程建設之領導者，產業競爭激烈，很多小公司退出，大顧客（石油公司）希望與供應商發展長期夥伴關係。 2. 公司的聲明和員工的日常行動，有一大段落差。 3. 1) 願景, 2) 策略, 3) 策略目標：財務，顧客，內部，成長, 4) 績效衡量：財務衡量， 顧客滿意，內部流程，創新與學習。 討論：一套系統化的發展計畫，以創造出連結公司 策略之獨特的計分卡。

33 Rockwater’s Strategic Objectives

34 Rockwater’s Strategic Objectives (續)

35 Rockwater’s Balanced Scorecard

36 How Rockwater Fulfills Customer Needs

37 Building a Balanced Scorecard
Preparation Interviews: First Round Executive Workshop: First Round Interviews: Second Round Executive Workshop: Second Round Executive Workshop: Third Round Implementation Periodic Reviews

38 8. 蘋果：調整長期績效 1. 一個小型的指導委員會發展出五類績效指標，以協助高階管理團隊聚焦其策略，而不再只看毛利，ROE，市場佔有率這些落後、結果指標。 2. 1) 顧客滿意，2) 核心能力， 3) 員工之投入並配合組織，4) 市場佔有率，5) 股東價值。 3. 從只是營運控制到連結策略規劃，縱向再細分個別指標，橫向連結各部門，計分卡成為共同語言。

39 9. 超微(AMD)：整合策略資訊 1. 半導體公司，使命、策略陳述清晰，競爭利基已有共識，已有很多績效衡量。
2. 引進計分卡輕易扮演整合角色：1) 財務，2) 顧客基礎，3) 晶圓關鍵生產流程，4) 組合與測試，5) 新產品開發，6) 流程技術發展，7) 公司品質。（組織學習） 討論：對外部報告？

40 10. 驅動變革程序 1. Rockwater 係由兩個組織合併而成，計分卡協助他們策略聚焦。
2. B bank 調整出策略共識：從被動、重內部服務，轉為全球競爭、市場導向，計分卡協助他落實策略於行動。 3. A 半導體公司應用一個計分卡雛型，每年更新部門經理目標值。 4. 超微應用計分卡之效果相對小（無變革）。 討論：和薪酬連結，延伸到部門單位去。

41 11. 啟示 1. 計分卡多元觀點：兼顧短期和長期目標，財務和非財務衡量，落後和領先指標，結果與過程，外部和內部績效觀點。
2. 績效衡量之假設前提已根本改變：從工業時代以控制為基礎，重績效評估、財務專家；到資訊時代以策略願景為中心，重績效管理、高階支持與深度參與。 3. 已設計出一套傑出的計分卡， 若公司績效仍不佳，則應雙向循環學習(double-loop learning)，重新檢視策略。

42 12. 心得 王國維，人間詞話 看似平常最奇絕，成如容易卻艱難～王安石 問君那得清如許，謂有源頭活水來～朱熹
昨夜西風凋碧樹，獨上西樓，望盡天涯路～晏殊 衣帶漸寬終不悔，為伊消得人憔悴～歐陽永叔 眾裡尋他千百度，驀然迴首 ，那人卻在燈火欄珊處～辛幼安

43 13. 尾聲：我如何能在未來成功？ 1. passion: 選一個你喜歡，能激發你熱情的工作。
2. over deliver: 永遠做到比老闆要求的更多。 3. leverage: 洞察同仁的潛能，技巧地誘發出來，使之朝向共同目標。

44 簡報完畢 敬請指教 任維廉