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第八章 變遷的全球環境中的組織設計與策略 學習目標 界定管理者利用功能策略來發展核心競能，使組織可以創造價值，並創造競爭優勢的方法。
第八章 變遷的全球環境中的組織設計與策略 學習目標 界定管理者利用功能策略來發展核心競能，使組織可以創造價值，並創造競爭優勢的方法。 解釋管理者如何結合組織特有的能力來建立成功的事業策略，以爭取稀有的生存資源。 區別企業所能用以進入新領域，以持續成長和創造價值的各種總體策略。 了解不論是在功能策略、事業策略或總體策略的層次，管理者都應重視策略、結構和文化間的配適，以增加組織創造價值的能力。 了解全球擴張策略如何讓組織得以尋找新的機會，來充分利用自身的核心能力，為利害關係團體創造價值。
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8.1組織策略和環境 組織策略是一種特定類型的決策和行動，用以指導管理者利用核心競能來成就組織的競爭優勢，並且表現得比競爭者更好。
核心競能（core competences）是組織創造價值所需的能力和技巧，例如製造、行銷或研究發展，得以使企業擁有較好的效率、品質、創新或顧客回應。 組織透過策略尋求利用和發展核心競能，以創造競爭優勢的機會，提高在環境中可掌握資源的比例。 如麥當勞利用生產漢堡、薯條等速食的既有核心競能，開始提供速食早餐。
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8.1.1核心競能的來源/1 專屬性資源 包括功能性與組織性資源。 功能性資源是指組織中功能性人員所擁有的能力。
微軟公司軟體設計部門的能力即構成該公司最大的功能性資源 組織性資源包括公司高階管理團隊的能力、創辦人或執行者的遠見、以及所擁有寶貴而稀少的資源，如土地、資本、廠房設備、公司的品牌、企業商譽等。 類似功能性資源，組織性資源也必須是獨特和不易模仿的。像可口可樂或李維牛仔褲的品牌，像豐田汽車或微軟的商譽，都是獨特且不易模仿。
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8.1.1核心競能的來源/2 協調能力 是組織協調各個功能部門和組織資源，以創造最大價值的能力。
例如微軟公司設計他的結構和文化為小型的工作團隊，以便於進行協調，來加速新產品的發展和上市。 這些無形的組織經驗係存在於組織成員的互動方式，這也正是讓這些公司成為成功競爭者的原因所在。
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8.1.2全球擴張和核心競能
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8.1.2全球擴張和核心競能/1 將核心競能移轉國外 當組織移轉一個或多國價值創造功能的核心競能至國外市場，以生產更便宜或更好的產品，在全球層次的價值創造於焉開始。 例如，Microsoft公司利用其生產技術先進之軟體的核心競能，來製造滿足國外顧客需要的軟體。
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8.1.2全球擴張和核心競能/2 建立全球網絡 為降低成本，組織必需為價值創造功能選擇合適的地理區域，以使要素成本－原料、非技術或技術勞工、土地和政府租稅等－達到最低。 例如，電玩公司如Nintendo(任天堂)需要將生產裝配線放在某一個國家， 設計活動放在另一個國家，總部則在第三個國家，然後再自另一個國家採購投入和原物料。為鏈結這些活動，組織則創造全球網絡。
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8.1.2全球擴張和核心競能/3 獲得全球資源和技能 擁有全球網絡的組織有條件獲得遍佈全球的資源和技能。
獲得全球資源和技能 擁有全球網絡的組織有條件獲得遍佈全球的資源和技能。 因為每個國家都有獨特的經濟、政治和文化情況，不同國家擁有不同的資源和技能，可以為企業帶來競爭優勢。 如玩具反“斗”城發現許多由德國和瑞士公司所生產的新式高品質玩具，能夠吸引美國消費者，其後並將這些產品舖貨在美國分店中銷售，大大增強其差異化優勢，創造了更多價值。
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8.1.2全球擴張和核心競能/4 利用全球學習來強化核心競能 透過接近全球資源和技能組織可發現改善自己的新方式。強化自己的核心競能，並移轉經強化的能力回他的國外基地，來增強企業在國外的競爭優勢。 例如在二次世界大戰之後，Toyota、Panasonic和其它日本公司的創辦人都到美國，學習美國的生產和行銷方法，然後帶回日本。
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8.1.3策略的四個層次/1 功能策略(functional-level strategy)
是組織強化組織功能性和組織性資源以及協調能力的行動計劃。 舉例來說，克萊斯勒公司 (Daimler-Chrysler)大筆投資於改善公司的產品設計與研發能力，可口可樂則持續開發充滿創意的行銷活動。 事業策略(business-level strategy) 是組織結合各功能核心競能的計劃，以尋找在市場中最具競爭優勢的定位。 例如賓士汽車利用他研發的能力，尋求在豪華汽車市場的定位。又例如可口可樂利用他行銷的能力，來防禦百事可樂對他的攻擊。
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8.1.3策略的四個層次/2 總體策略(corporate-level strategy)
是利用和發展企業的核心競能而使組織不只能夠維護和擴大既有的市場，還可以擴充進入新的市場。 賓士汽車利用研究發展和產品開發的能力，進入家庭用品和太空產業。可口可樂則以他的行銷技能，應用於全球的軟性飲料產業。 全球擴張策略（global expansion strategy）涉及選擇擴及海外市場的最佳策略，以獲取稀少資源和發展上述的核心競能。
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8.2功能策略 8.2.1低成本或差異化產品策略
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8.2.2功能策略與結構 根據情境理論，組織的設計應允許各功能部門發展適合其人力和技術資源的結構。
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8.2.3功能策略與文化 許多組織模仿其他公司的複事業部結構，模仿別人的激勵報酬系統，提供管理者股票選擇權；卻無法模仿節儉和務實的價值觀。
要發展功能性能力和創造核心競能，組織必須選擇最能促進功能部門協調能力的財產權、功能結構和功能主管。 如研發採用扁平、分權式的結構，並以小型團隊來創造強調團隊合作的規範和價值。
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8.3事業策略 事業策略的任務是利用並整合功能部門創造出來的核心競能，以把握組織環境中的獲利機會。
事業策略是在選擇和管理組織如何在事業領域中獲得競爭優勢。 例如，製造、行銷和物料管理三個功能的核心競能共同創造了麥當勞的競爭優勢，使其表現總是優於Bruger King和Wendy’s。
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8.3.1低成本或差異化策略 低成本事業策略如Wal-Mart和Kmart專精於銷售廉價服飾給只願意花有限的錢來打理穿著的顧客；
差異化事業策略如Neiman-Marcus 和 Saks Fifth Avenue則擅長行銷設計師所設計之獨家、高價的服飾，來服務有錢的顧客。 Wal-Mart具備了節省物料管理成本的核心競能，因為他擁有非常具效率的採購和配銷系統。在行銷方面，Wal-Mart亦同樣具低成本的優勢，其所花費在廣告方面的支出遠遠低於Sears 和其他的競爭對手。因此能成功地使用低成本策略。
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8.3.2集中策略 另一種事業策略是所謂的集中策略－專業於特定的區隔市場，並集中組織所有的資源在該區隔。
肯德基炸雞 (KFC) 專業於速食市場中的雞肉區隔；Tiffany 專業於珠寶市場中高價和豪華飾品區隔；勞斯萊斯 (Rolls-Royce) 專注於汽車市場的高級房車區隔。 專精特定區隔的策略可獲致相當不錯的利潤，因為如此專精的市場區隔，本身即已排除過多的競爭者，而僅有極少的對手。
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8.3.3事業策略與結構
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8.3.4事業策略與文化 組織追求低成本策略勢必須發展經濟和節約價值。
如高階主管樸實無華的辦公室，開自己的車去上班，搭飛機時只坐經濟艙，在商務出差時會與其他同事共住雙人房以降低成本等。 在差異化策略組織中，促進創新和滿足顧客需求的價值、產品創新的成功故事、以及創造新產品之員工的傳奇事蹟，一再提醒組織成員讓組織成為第一或最好的重要性。
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8.4總體策略 總體策略即是反映組織尋找新領域的行動計劃，以充分利用並維護組織以既有低成本或差異化核心競能創造價值的能力。 向後整合
相關多角化 向前整合 非相關多角化
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8.4.1垂直整合 買進並持有原來的供應商（向後整合）或通路商（向前整合）。 藉由此種方式來控制組織生產的投入或是產出的銷售。
組織若能供應本身生產所需的投入，或者使用自己的產物，便可賺得原來由供應商所賺取的利潤。 但組織依然需要關切因為自行擁有供應商和通路者所衍生的科層成本。
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8.4.2相關多角化 當組織進入一個可善用既有核心競能以創造低成本或差異化競爭優勢的新市場領域，即是所謂的相關多角化。
例如Honda進入小型車市場，可充分利用原來在機動車核心領域中所發展之引擎設計和製造的能力，以獲致低成本優勢。
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8.4.3非相關多角化 當企業追求非相關多角化時，則是進入一個與原核心領域沒有任何共同之處的新市場領域。
非相關多角化所創造的價值係來自於利用特定的核心競能：某高階管理團隊控制一群組織的能力優於該群組織既有的高階管理團隊。 購併無效率的企業，進行結構重組以創造價值，正是企業非相關多角化的策略。 設計有效率的組織結構是非相關多角化策略中一個相當重要的環節，因為市場上表現不佳的企業往往是因為他們有偏高的科層成本。
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8.4.4總體策略和結構 非相關多角化的結構 組織採用非相關多角化策略係藉由購併市場表現被低估的事業，進行結構重組，並給予有效管理，來創造價值。 母公司的管理者基本上不插手被購併企業的日常營運。在結構重組後，總公司管理的唯一任務是去監督每一個公司的績效，並在必要時採取選擇性的介入。 因此採行非相關多角化策略的組織傾向採用集團結構。 在集團結構(conglomerate structure)中，各個不相關的事業乃功能自足 (self-contained)的事業部。 因為事業部之間不需任何協調，因此只要配置少數的總公司的幕僚即可。
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非相關多角化的結構
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相關多角化的結構 追求相關多角化策略的組織係藉由分享或移轉功能性能力來獲得價值，分享或移轉的過程需要相當多的協調與整合工作。
相關多角化需要功能部門間的水平溝通，也需要功能部門和總公司間的垂直溝通。 因此，為協調和資源移轉，組織極需整合性角色和跨功能的專家團隊。 管理相關多角化的官僚成本（不論是採用複事業部結構或矩陣式複事業部結構）遠遠高於垂直整合或非相關多角化的官僚成本。
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8.4.5總體策略和文化 文化價值和共同的規範、規則與目標可以大幅促進落實總體策略。
例如Hanson Trust採用非相關多角化策略，非常重視經濟性、削減成本、有效使用資源。其事業部管理者只有在公司執行長核准的條件下才能動用大筆支出。 相對地，因為透過相關多角化創造價值，需要相當程度的協調和整合，因此強調事業部間合作的價值和規範十分重要。 例如新力公司強調創新和興業精神的價值，組織也藉由獎勵能夠成功管理事業部間活動的主管，來鼓勵事業部之間分享能力和交換資源，這正說明組織需有一個可以支持相關多角化策略的文化。
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8.5全球擴張策略 8.5.1多國策略 這個方法同時十分節省管理國際企業的科層成本。
多國策略(Multidomestic Strategy)是一個以回應當地需要為主的策略計劃，追求多國策略的組織會客製化它的產品來適合每個國家顧客的需要。 組織會移轉它在本國所發展的核心競能至國外國家，並設立一個完全自有的國外事業部。 舉凡製造、研發、產品設計以及行銷都是在當地事業部進行。通常母公司和國外事業部的聯結只有利潤或股利匯回母公司。 這個方法同時十分節省管理國際企業的科層成本。 但這個策略主要的缺點是組織失去來自分享核心競能的潛在利益，也因此失去全球學習的機會。
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8.5.2國際策略/1 國際策略(international strategy)是提供所有顧客標準化產品的策略行動計劃，國外事業部只被允許做些微的產品修改來適應當地的偏好。 組織採用國際策略，組織在研發、產品開發和行銷等的核心競能係集中在母國。組織的國外事業部只負責以母公司發展出的方法，來製造和銷售產品。 Coca-Cola、Pepsi-Cola、McDonald’s、Toys “R” Us都採用國際策略。 利用特優的國內營運能力的移轉，可以提供國外事業部優於當地競爭對手的差異化優勢。
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8.5.2國際策略/2 除了回應當地顧客需要不足的缺點外，國際策略尚有其它不足之處。如產品成本會較高，因為母公司在許多國家生產，以致無法有集中生產的規模經濟效益。 其次，追求國際策略的組織不重視全球學習，也無法受益於國外的技能或資源，因為組織總是輸出核心競能，而無輸入。 此外，科層成本較高於多國策略，因為需要去協調總公司和國外事業部間的資源移動。
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8.5.3全球策略/1 全球策略(global strategy)是組織降低生產成本，得以提供價格低於當地競爭者的產品給國外顧客的策略行動計劃。 採用全球策略時，組織在極少的低成本地理區位，製造標準化產品，然後將產品行銷全球市場。 但與國際策略相同，僅有限的客製化來適應個別市場的需要。 汽車、音響、照相機和電視機等都非常適合採用全球策略，因為省油、高品質的音響和照片是全世界顧客都會偏好的。
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8.5.3全球策略/2 產品標準化讓組織得以達到全球規模經濟效益，此又可被轉換為低成本和低價格。當低價伴隨高品質時，組織便擁有相當強的競爭優勢。 此項策略將價值創造的功能放在具有成本優勢的區位上，並與供應商建立長期契約關係－不論是國內或國外供應商－以便實現最低價格的目標。 採用全球策略的企業傾向高度集權化。全球網絡中的資源移轉係由總公司所控制。 決策集權化表示全球策略執行的科層成本相當高。 全球策略最主要的缺點是組織無法有效回應不同國家不同顧客的不同需要，也限制了公司向國外競爭者學習如何差異化自家產品的機會。
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8.5.4跨國策略/1 跨國策略(Transnational Strategy)，即同時具備全球策略和多國策略優勢的策略行動計劃。
為獲致全球策略的優勢，組織必須將價值創造活動配置在生產要素成本低廉的地區；為實現多國策略的差異化優勢，企業在所有營運據點所在的國家均需配置價值創造活動，如此才能客製化產品來滿足當地顧客的需要。
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8.5.4跨國策略/2 跨國企業必需移轉核心競能到那些最能創造價值的國家中。
其次，組織必須創造全球網絡來協調國內和國外事業部，分享技能和資源，以改善核心競能。使組織產品具有差異化、低成本、和高品質的吸引力。 由於產品客製化需要相當的資源和技能協調，以及進行全球學習，跨國策略的科層成本是四種全球擴張策略類型中最高的。
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8.5.5全球擴張策略、組織結構、和組織文化
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