第六章 企業資源規劃與 供應鏈管理系統 第四章 網路行銷.

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1 第六章 企業資源規劃與 供應鏈管理系統 第四章 網路行銷

2 6-1 企業資源規劃系統（ERP）

3 6-1 企業資源規劃系統 企業資源規劃（Enterprise Resource Planning, ERP） 的基本想法是建構一個整合企業內部營運資訊的 系統平台，以做為企業內部管理及決策資訊來源 的管理平台。 林東清（2010）對ERP的定義：「一個大型模組 化、整合性的流程導向系統，該系統整合了企業 內部財務會計、製造、進銷存等資訊流，其目的 在於快速提供決策資訊、提升企業的營運績效與 快速的反應能力。」 第四章 網路行銷

4 6-1 ERP系統的架構

5 最佳實務 ERP系統乃是依據各個作業流程的最佳實務 （Best Practice）來建置的。
6-1-1 最佳實務 ERP系統乃是依據各個作業流程的最佳實務 （Best Practice）來建置的。 企業在導入ERP系統前必須瞭解導入模組的流程， 先改造現有的作業流程來配合ERP系統的最佳實 務流程，才能達到最佳的成效。

6 6-1-1 ERP支援企業內部的四個流程 製造與生產流程：採購、存貨管理、購買、出貨、 生產計畫、生產排程、物料需求規劃、品質控管、 配銷、運輸處理與廠房及設備維護等。 銷售與行銷流程：訂單處理、報價、簽約、產品組 合、定價、請款、信用檢核、佣金管理與銷售規劃 等。 財務與會計流程：總帳、應付帳款、應收帳款、固 定資產、現金管理與預測、產品的成本會計、資產 會計、稅務會計、信用管理與財務管理等。 人力資源管理流程：人事管理、工時計算、薪資、 生涯規劃與發展、紅利計算、應徵者追蹤、時間管 理、津貼、人力規劃、績效管理與差旅費用報告等。

7 企業資源規劃系統的演進 (1/2) ERP系統是由物料需求計畫（MRP）與製造資源規劃（MRPII）逐漸演變而來的。 1960年代前：
6-1-2 企業資源規劃系統的演進 (1/2) ERP系統是由物料需求計畫（MRP）與製造資源規劃（MRPII）逐漸演變而來的。 1960年代前： 屬於生產導向的大量生產時期，企業經營的管理重 點在存貨的控制，這個時候的資訊系統以簡單的進 銷存為重點，以幫助生產者掌控存貨數量為主。 1970～1980年代： 市場的重點在於產品的功能與管理，因此生產者大 多以集中與大量生產的方式來降低成本。

8 企業資源規劃系統的演進 (2/2) 1980～1990年代： 1990～2000年代 6-1-2
企業必須在實際生產能力的前提下，以最小的庫存保證生產計劃的完成，同時也必須對生產成本加以管理及控制，才能因應迅速多變的市場。 1990～2000年代 消費者導向的市場已成為主流，除滿足不同消費者的需求外又必須提供低成本及高品質的產品，因此必須採用多樣大量的生產模式。

9 6-1-3 企業資源規劃系統的特色 整合性 模組化 高複雜性 開放性 內建企業最佳實務典範 提昇決策品質 演化性

10 企業資源規劃的導入模式 全面性導入 漸進式導入 快速導入 6-1-4
即導入企業將現有的系統全面淘汰，直接改用全新的ERP系統來連接全部的事業部門或相關部門。 漸進式導入 漸進式導入採用由一個事業單位或是功能部門，將所需要的功能模組作一次性的導入，待其系統運作順暢後，再進行全面性的導入。 快速導入 企業依據當前的管理或作業需求，先導入ERP系統的部分模組，將來有需要時再進行其他功能模組的導入。

11 6-1-6 企業資源規劃導入的關鍵構面 策略目標 變革與抗拒管理 專案管理 導入方法論

12 6-1-7 ERP產品與供應商 全球ERP系統銷售量前兩大產品依序為德國思愛普（SAP）公司的ERP系統與美國甲骨文（Oracle）公司的ERP系統，台灣銷售量最大的產品則是鼎新公司的ERP系統。

13 6-1-8 ERP財務模組功能 會計核算：會計核算主要是記錄、核算、反映和 分析資金在企業經濟活動中的變動過程及其結果， 包括總帳、應收帳、應付帳、現金、固定資產、 多幣別等模組 財務管理：財務管理的功能乃是依據會計核算資 料，加以分析以便進行預測、管理和控制活動， 包括財務計劃、分析和決策

14 6-1-8 ERP生產管理模組功能 生產管理模組是ERP 系統最重要的模組，生產 管理模組主要提供傳統的生產作業管理、物料 需求管理、生產流程管理及品質控制管理等功 能。 生產管理模組支援主生產計畫、物料需求計畫、 能力需求計畫及製造標準等

15 ERP人力資源模組(1/2) 人力資源管理模組提供人力需求分析、規劃、團隊管理、薪資管理、教育訓練、人力調度等功能： 6-1-8
人力資源規劃： 組織建構 職務模型 成本分析 招聘管理： 支援進行招聘過程的管理，提昇招聘效率及降低招聘成本。 提供人員資訊，協助幫助企業進行人力資源的挖掘。

16 ERP人力資源模組(2/2) 6-1-8 工資核算 ： 根據公司薪資結構及處理流程制定薪資核算方法。 即時更新員工薪資核算。 工時管理 ：
根據所在地的曆法，安排企業的運作時間表。 記錄員工實際出勤狀況，提供薪資和成本核算所需資料。 差旅核算： 支援差旅申請、批准到核銷之流程，提供財務成本核算所需資料。

17 ERP銷售配銷模組 1. 分銷管理 客戶資料管理 銷售訂單管理 銷售統計分析 2. 庫存管理：負責管理物料的數量確保生產得以 正常運作。
6-1-8 ERP銷售配銷模組 1. 分銷管理 客戶資料管理 銷售訂單管理 銷售統計分析 2. 庫存管理：負責管理物料的數量確保生產得以 正常運作。 3. 採購管理：支援採購物料所需之作業。

18 企業資源規劃系統與傳統應用系統之比較 6-1-9 系統 項目 企業資源規劃系統 傳統應用系統 支援單位 企業整體功能
支援功能性部門，如行銷、財務 等部門 整合性 支援各功能模組的整合 僅支援各獨立的功能，無法與其 他系統整合 擴展性 採用模組化的設計架構，可以新增功能 來擴展系統功能，系統容易擴展演化。 系統大多支援單一功能，不易擴 展演化 資料管理 集中式資料管理 各系統各自獨立管理 最佳實務 系統提供企業選擇 無

19 6-2 供應鏈管理系統

20 6-2-1 供應鏈的概念與問題 (1/5) 供應鏈（Supply chain）又稱為物流網（Logistics network），乃是指從原物料採購，到中間產品及最終產品製成，再將最終產品配送給最終使用者的過程中相關所形成的連結網路。 供應鏈的組成分子包括供應商、生產工廠、倉庫、物流中心、零售點，以及在上述這些設施中流動的原物料、半成品及最終產品等。

21 6-2-1 供應鏈的架構

22 供應鏈的概念與問題 (2/5) 供應鏈上的成員非常複雜，愈大型的企業其所形成的供應鏈愈複雜。
6-2-1 供應鏈的概念與問題 (2/5) 供應鏈上的成員非常複雜，愈大型的企業其所形成的供應鏈愈複雜。 供應鏈上每一個成員的目標也不相同甚至是互相衝突的。基本上，供應鏈上的成員會追求局部的最佳化（Local Optimization），但是個別成員的局部最佳化並不會使全體成員達到全域最佳化（Global Optimization）。

23 6-2-1 供應鏈的互抵效應 生產批量 vs. 少樣多量 運輸費用 vs. 庫存成本 服務水準 vs. 庫存成本

24 長鞭效應 由於供應鏈上的活動牽涉到一連串相互依存的單位，來自於下游單位微小的需求變異，可能會蔓延到整個供應鏈，讓生產排程產生重大的變動。
6-2-1 長鞭效應 由於供應鏈上的活動牽涉到一連串相互依存的單位，來自於下游單位微小的需求變異，可能會蔓延到整個供應鏈，讓生產排程產生重大的變動。 當下游零售商對某種產品面臨突發性的短缺時，他可能大幅的向供應商訂貨，供應商誤以為該產品在市場上有大需求，可能會排定產能較高的生產排程，並往上一層供應商訂料。 微小的暫時性的需求越往上游走就會越大，這種需求虛增效應（Demand Amplification）稱為長鞭效應（Bullwhip Effect）。

25 6-2-1 導致長鞭效應現象之因素 需求預測 前置時間 批次訂購 價格波動 供給短缺之預期心理

26 供應鏈策略 推式供應鏈（Push-based Supply Chain） 拉式供應鏈（Pull-based Supply Chain）
6-2-2 供應鏈策略 推式供應鏈（Push-based Supply Chain） 拉式供應鏈（Pull-based Supply Chain） 推拉式供應鏈（Push-Pull Supply Chain）

27 6-2-2 推式供應鏈 生產和配送決策乃是依據長期的預測來進行的，製造商對於需求的預測乃是依據零售商的訂單來預測的，也就是所謂的計畫生產模式（Build to Stock, BTS）。 推式供應鏈容易發生長鞭效應的現象。 優點：有計畫的為所預測的需求量提供最低成本、最有效率的產出，而且可以用已生產的產品即時提供給市場來創造利潤； 缺點：當市場需求不如預期時，生產及庫存的產品愈多，存貨損失的風險就愈大。

28 長鞭效應的問題 需要大量安全存貨而導致超額的存貨現象 常常需要比較大量而且變化的生產需求 服務水準會降低 常發生過時的產品還存在庫存中
6-2-2 長鞭效應的問題 需要大量安全存貨而導致超額的存貨現象 常常需要比較大量而且變化的生產需求 服務水準會降低 常發生過時的產品還存在庫存中

29 6-2-2 拉式供應鏈 生產和配送乃是由需求驅動的。 生產依據實際顧客的需求來做決策，也就是所謂的接單後生產模式(Build to Order, BTO)。 可以縮短前置時間，帶來下列的好處： 零售商的存貨會減少。 系統的變異程度降低，製造商所面對的變動及風險也會降低。 因為系統變異程度的降低，製造商的存貨也會降低。 優點：為顧客提供量身訂製的產品與服務 缺點：客製化的成本較高。

30 6-2-2 推式與拉式供應鏈的比較

31 推拉式供應鏈 推拉式供應鏈策略是指在供應鏈的某些階段採用推式策略，某些階段採用拉式策略
6-2-2 推拉式供應鏈 推拉式供應鏈策略是指在供應鏈的某些階段採用推式策略，某些階段採用拉式策略 一般都會在供應鏈起始階段採用推式策略，而在其他階段採用拉式策略 推式策略與拉式策略之介面就稱為推拉邊界（Push-Pull Boundary），又稱為訂單穿透點（Order Penetration, OP）

32 6-2-2 推拉式供應鏈模式及推拉邊界

33 6-2-2 延遲策略 延遲（Postponement）策略或稱為產品設計的延遲差異化（Delayed Differentiation in Product Design），經常在推拉式供應鏈中被使用的策略 在延遲策略中，公司必須盡可能地延後特定產品的生產與製造，即在製造流程中先生產基本產品或家族產品，並保有一定程度的庫存；當顧客的真正需求產生時，再製造差異化的終端產品提供給顧客。

34 供應鏈策略的比較 6-2-2 供應鏈策略 項目 推式供應鏈 拉式供應鏈 推拉式供應鏈 生產和配送決策之驅動 預測 需求
零組件－預測 最終產品－需求 適合之市場特性 需求變動小 需求變動大 需求變動大但產品有 共同的零件 長鞭效應 易產生 不易產生 庫存量 多 少 零組件庫存多 最終產品庫存少 製造成本 低 高 中 生產效率 資訊系統需求 小 大

35 供應鏈的配送策略 直接配送（Direct Shipment）策略 倉儲（Warehousing）策略
6-2-3 供應鏈的配送策略 直接配送（Direct Shipment）策略 倉儲（Warehousing）策略 越庫作業（Cross-Docking）策略 轉運（Transshipment）

36 直接配送策略 指物品直接從供應商配送到零售商店而不經過物流中心（Distribution Center）
6-2-3 直接配送策略 指物品直接從供應商配送到零售商店而不經過物流中心（Distribution Center） 好處是零售商可以節省管理物流中心的費用及降低商品配送的前置時間 缺點是因為沒有中央倉儲而無法分攤風險，以及必須以較小的卡車運送商品到更多的地點會增加運輸成本 當零售商需要整車運送貨物時，或前置時間很短，抑或商品很重要的時候，直接配送就可以派得上用場

37 倉儲策略 利用倉儲保有一定數量的存貨，當顧客有需求時 立即將商品供應給顧客 可以確保商品的供應無虞，不會因缺貨錯失商機 6-2-3
利用倉儲保有一定數量的存貨，當顧客有需求時 立即將商品供應給顧客 可以確保商品的供應無虞，不會因缺貨錯失商機 第六章企業資源規劃與供應鏈管理系統

38 越庫作業策略 商品從供應商配送到倉庫之後，會被迅速地利用 轉運貨車配送到零售商，通常商品保存在倉庫的 時間會很短，大約在12個小時以內。
6-2-3 越庫作業策略 商品從供應商配送到倉庫之後，會被迅速地利用 轉運貨車配送到零售商，通常商品保存在倉庫的 時間會很短，大約在12個小時以內。 在越庫作業系統中，倉庫扮演的功能著重在存貨 的調配點而不是商品的儲存點，透過降低商品的 儲存時間來降低存貨成本及前置時間。 沃爾瑪（Wal-Mart）公司是採用越庫作業策略的 代表性企業，沃爾瑪有效地利用越庫作業將商品 轉運至全球的折扣連鎖商店中。

39 6-2-3 越庫作業點的概念性架構 第六章企業資源規劃與供應鏈管理系統

40 配送策略的比較 6-2-3 配送策略 項目 直接配送 倉儲 越庫作業 轉運 物流中心 （倉儲）需求 不需要 需要 缺貨風險 高 低 中
適用情境 無法長期儲存商 品，如生鮮產品 需確保商品的供 應無虞，不會因 缺貨而錯失商機 大型零售產業的 商品配銷 零售階層不同設 施之間的運送 資訊系統需求

41 供應鏈管理 Simchi-Levi等人(2007)認為供應鏈管理的概念就是要利用一套方法來有效率地整合供應商、製造商、倉儲及零售商店
6-2-4 供應鏈管理 Simchi-Levi等人(2007)認為供應鏈管理的概念就是要利用一套方法來有效率地整合供應商、製造商、倉儲及零售商店 讓商品的生產可以控制在最正確的數量，可以在最適當的時間配送到最正確的地點，以降低整體供應鏈系統的成本，同時也滿足所需的服務水準 要整合供應鏈成員達到整體供應鏈系統的最佳化，資訊科技及資訊的分享扮演著非常關鍵的角色。 例如：沃爾瑪（Wal-Mart）公司建構了一套資訊系統來收集各家分店各項產品的銷售結果，並立即將這些資訊傳送給製造商

42 供應鏈管理系統 整合供應鏈成員的資訊系統統稱為供應鏈管理系統（Supply Chain Management Systems, SCMS）
6-2-4 供應鏈管理系統 整合供應鏈成員的資訊系統統稱為供應鏈管理系統（Supply Chain Management Systems, SCMS） 供應鏈管理系統定義：「一個跨組織的大型的、模組化的、整合的資訊系統，主要是被用來支援企業供應鏈相關活動的規劃、管理與執行，並支援供應鏈上下游成員的資訊分享與協同作業。」

43 6-2-4 供應鏈作業參考模式 為了讓供應鏈管理系統有一個標準的架構，供應鏈協會（Supply Chain Council, SCC）提出了一個標準的供應鏈作業參考模式（Supply Chain Operation Reference Model, SCOR）。

44 SCOR五大基本流程 (1/3) 6-2-4 1. 規劃（Plan）管理流程 2. 採購（Source）管理流程
評估企業整體生產能力、總體需求規劃以及針對產品分銷管道進行庫存規劃、分銷規劃、生產規劃、物料及生產能力規劃。 製造或採購決策的制定、供應鏈結構設計、長期生產能力與資源規劃、企業計劃、產品生命周期的決定、生產正常營運的過度期管理、產品衰退期的管理與產品線的管理等。 2. 採購（Source）管理流程 尋找供應商及物料收取 原物料倉庫管理 原物料運送和安裝管理 採購支援業務

45 供應鏈管理與供應鏈管理系統 (4/5) 6-2-4 3. 製造（Make）管理流程 生產運作 申請及領取物料、產品製造和測試、包裝出貨等。
工程變更、生產狀況掌握、產品質量管理、現場生產進度制定、短期生產能力計劃與現場設備管理等。 在製品運輸。 生產支援業務 製造業務規格管理。 在製品庫存管理。

46 供應鏈管理與供應鏈管理系統 (5/5) 6-2-4 4. 配送（Deliver）管理流程 5. 退貨（Return）管理流程 訂單管理
產品庫存管理 產品運送安裝管理 配送支援業務 5. 退貨（Return）管理流程 原料退回 產品退回

47 供應鏈管理與企業資源規劃之比較 6-2-4 系統 特性 企業資源規劃（ERP） 供應鏈管理（SCM） 支援範圍 組織內部的價值鏈流程
跨組織的供應鏈流程 運作焦點 著重內部價值提升 著重跨組織價值提升 實施期程 時間較長（18-48個月） 時間較長（12-16個月） 實施層級 著重作業面 著重營運規劃面

48 6-2-5 供應鏈上的策略聯盟 最常見的供應鏈策略聯盟關係是零售商與供應商策略聯盟關係（Retailer Supplier Partnership, RSP） 依照合作的緊密程度，RSP可以分成三大類型： 快速回應策略（Quick Response Strategy, QR） 持續補貨策略（Continuous Replenishment Strategy, CR） 供應商管理存貨策略（Vender-Managed Inventory Strategy, VMI）

49 快速回應策略 供應商使用零售商所提供POS資料中的真實銷售資訊來同步化生產和庫存活動
6-2-5 快速回應策略 供應商使用零售商所提供POS資料中的真實銷售資訊來同步化生產和庫存活動 由於可以即時獲得顧客的購買資訊，供應商將可以提昇排程和生產的效率，並可以降低出貨的前置時間 在這個合作策略下，零售商還是需要下訂單，只是利用資訊分享來提昇供應商的生產效率與效益

50 持續補貨策略 供應商接收零售商所提供POS資料，並依據雙方事先約定的存貨水準來出貨給零售商，以維持固定的存貨水準
6-2-5 持續補貨策略 供應商接收零售商所提供POS資料，並依據雙方事先約定的存貨水準來出貨給零售商，以維持固定的存貨水準 更先進的持續補貨策略，供應商會依據環境及需求的變動，在不影響服務水準的原則下，逐步地減少零售商及物流中心的存貨

51 供應商管理存貨策略 又稱為供應商管理補貨策略（Vender-Managed Replenishment, VMR）。
6-2-5 供應商管理存貨策略 又稱為供應商管理補貨策略（Vender-Managed Replenishment, VMR）。 供應商接收零售商所提供POS資料，並依據雙方事先約定的服務水準，由供應商自行決定每樣商品的存貨水準及存貨政策，由供應商來管理存貨。 在商品尚未出售前，貨物的所有權屬於供應商，因此供應商會盡力維持最佳的存貨水準。

52 零售商與供應商策略聯盟之比較 6-2-5 準則 型態 存貨決策者 存貨擁有權 供應商所使用 之新技術 快速回應（QR） 零售商 預測技術
準則　 型態 存貨決策者 存貨擁有權 供應商所使用 之新技術 快速回應（QR） 零售商 預測技術 持續補貨（CR） 合約協定水準 兩者皆可以 存貨控制 先進的持續補貨 （Advanced CR） 合約協定及持續改 善水準 供應商管理存貨 （VMI） 供應商 零售管理

53 6-2-6 協同商務 協同商務是指企業透過網際網路與供應商、合作夥伴企業進行業務處理或決策合作，以共同開發產品、市場、服務等，來提昇整個價值鏈的競爭優勢。 MATA Group將協同商務分為四大功能： 包括設計協同商務（Design Collaboration） 行銷/銷售協同商務（Marketing/Selling Collaboration） 採購協同商務 （Procurement Collaboration） 規劃/預測協同商務（Planning / Forecasting Collaboration）