中文PMBOOK® Guide 第三版 第六章 專案管理

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1 中文PMBOOK® Guide 第三版 第六章 專案管理
南台科大資管所　碩專一甲 指導教授：陳炳文 N 沈毓瑋

2 專案時間管理流程 6.1活動定義 （Activity Definition） 6.2活動排序 （Activity Sequencing）
辨識需執行以產出各種各樣的專案交付標的之特定的預劃活動。 6.2活動排序 （Activity Sequencing） 辨識及記錄預劃活動間的相依關係。 6.3活動資源估計 （Activity Resource Estimating） 評估執行每項預劃活動所需之資源類型及數量。

3 專案時間管理流程（續上頁） 6.4活動期程估計 （Activity Duration Estimating）
估計完成個別預劃活動所需之工期數。 6.5時程發展 （Schedule Development） 分析活動順序、期程、資源需求與時程限制條件，以建立專案時程。 6.6時程控制 （Schedule Control） 控制對專案時程的變更。

4 上述流程係分別以各自具有明確定義介面之個體方式呈現，但實務上，它們可能是相互重疊。
專案時間管理流程（續上頁） 這些流程不但彼此間互動，同時也會與其他知識領域中的流程交互影響。 每個流程會基於專案的需要，投入一至數人或數組人力。 每個流程在每個專案中至少會出現一次，且若專案被劃份 成數個階段，還會在一或數個專案的階段中產生。 上述流程係分別以各自具有明確定義介面之個體方式呈現，但實務上，它們可能是相互重疊。

5 專案時間管理流程圖

6 6.1 活動定義 定義預劃活動涉及到辨識與記錄規劃要執行的工作。活動定 義流程會辨識工作分解結構（WBS）中最底層稱為工作包 （work package） 的交付標的。專案工作包被規劃（分解） 成更小的組件，稱為預劃活動，以提供估計、排程、執行和 監視及控制專案工作的基礎。隱含於此流程中的是能達成專 案目標所定義與規劃的預劃活動。

7 活動定義：投入、工具及技術、產出 投入 企業環境因素 組織流程資產 專案範疇聲明 工作分解結構 WBS說明表 專案管理計畫書 工具及技術
分解術 範本 湧浪規劃法 專家判斷 規劃要件 產出 活動清單 活動屬性 里程碑清單 申請之變更

8 6.1.1 活動定義：投入 企業環境因素（Enterprise Eviromental Factors）
可考慮的企業環境因素，包括專案管理資訊系統、排程軟體工具之 可獲得性。 組織流程資產（Organization Process Assets） 包含用以發展活動定義之既有正式、非正式與活動規劃相關之政策、 程序及指導方針。 專案範疇聲明（Project Scope Statement） 記載於此的專案交付標的、限制條件與假設事項等，在活動定義流 中，必須納入考量。

9 6.1.1 活動定義：投入（續上頁） 工作分解結構（Work Breakdown Structure）
預劃活動定義主要的投入 WBS說明表（WBS Dictionary） 專案管理計畫書（Project Management Plan） 包括時程管理計畫書，提供了關於發展以及規劃預劃活動和專案範 疇管理計畫書的指導方針

10 6.1.2活動定義：工具及技術 分解術（Decomposition） 範本（Templates）
用於活動定義的分解術將專案工作包劃分成更小、更容易管理的組件， 稱為預劃活動（Schedule activity）。活動定義流程所定義的最後產品預 購活動而非交付標的，後者係於建立WBS流程中完成。 範本（Templates） 一個標準的活動清單，或是之前專案活動清單之一部分，通常可用來 當作新專案的範本。 範本亦可用來辨識典型的時程里程碑 湧浪規劃法（Rolling Wave Planning） 一種逐步精進規劃法，詳細規劃近期內要完成工作的低層WBS，至於 未來遠期的工作，則僅規劃其WBS中相對高層的WBS組件。

11 6.1.2活動定義：工具及技術（續上頁） 專家判斷（Expert Judgment） 規劃組件（Planning Component）
專案團隊成員或其他的專案，對發展細部專案範疇聲明、WBS，以 及專案時程等具備經驗與技能者，都可於定義活動流程工作中提專 家意見。 規劃組件（Planning Component） 依據尚不周詳的專案範疇定義，進行WBS分解工作將分支劃分到工 作包的層級時，該WBS分支的最後一個組件，用來針對該組件，去 發展高層次的專案時程。 兩項主要的規劃組件： 控制帳戶（Control Account）：專案的一個管控點，可選擇放置於工作分 解結構工作包層級以上的任何一個管理點上。 計劃包（Planning Package）：計劃包位於控制帳戶以下、工作包以上的 一項WBS組件。該組件係用以規劃已經知道卻還欠缺細部規劃活動的工 作內容。

12 6.1.3活動定義：產出 活動清單（Activity List） 活動屬性（Activity Attributes）
包括了所有規劃用於執行專案預劃活動的一份完整周延的清單，但不包括專 案範疇內容中並未要求的任何預劃活動。 活動屬性（Activity Attributes） 為活動清單上活動屬性的擴大部份，並辨識了與每個預購活動相關的多個屬 性。活動屬性用於時程模式中。 里程碑清單（Milestone List） 標識了所有的里程碑，並顯示里程碑為強制性或選擇性。活動屬性用於時程 模式中 申請之變更（Requested Changes） 活動定義流程會產生對專案範疇聲明及WBS有影響的申請之變更，申請之 變更需由整合變更控制流程審查及處置。

13 6.2 活動排序 活動排序流程涉及辨識及記錄預劃活動之間的邏輯關係。預 劃活動可依據適當的先後關係，及提前（leads）與延後 （lags），邏輯性地按順序排列，以支援後續發展成為一份 切合實際並可達成之專案時程。 排序工作則可藉由使用專案管理軟體或用人工技術來執行， 亦可將人工與自動化技術合併起來使用。

14 活動排序：投入、工具及技術、產出 產出 工具及技術 專案時程網圖 活動清單 （更新） 活動屬性 （更新） 申請之變更 順序圖示法 （PDM）
專案範疇聲明 活動清單 活動屬性 里程碑清單 獲准之變更申請 工具及技術 順序圖示法 （PDM） 箭頭圖示法 （ADM） 時程網圖範本 依存關係判定 採用提前與延遲 產出 專案時程網圖 活動清單 （更新） 活動屬性 （更新） 申請之變更

15 6.2.1 活動排序：投入 專案範疇聲明（Project Scope Statement） 活動清單（Activity List）
包含產品範疇說明，而其所含產品特性，通常會影響到活動排序。 這些影響在活動清單上經常是明確的，但一般還是會審查產品範疇 說明以確保其正確性。 活動清單（Activity List） 活動屬性（Activity Attributes） 里程碑清單（Milestone List） 獲准之變更申請（Approved Change Requests）

16 6.2.2 活動排序：工具及技術 順序圖示法 （Precedence Diagramming Method ,PDM）
是一種建構專案時程網圖的方法，使用方框或長方形（稱為節點）代表 活動，並以顯示相依關係的箭頭將其連起來。顯示用順序圖示法所繪製 之簡單的專案時程網圖。本技術亦稱為「活動節點法」（Activivity-On- Node, AON），並為大部分專案管理套裝軟體所採用。

17 順序圖示法（續上頁）

18 PDM包括了四種型式的相依關係或順序關係：
完成－開始　（Finish-to-start） 接續活動（Successor activity）開始的時間，由前項活動（predecessor activity）完成的時間來決定。 完成－完成　（Finish-to-Finish） 接續活動完成的時間，由前項活動完成的時間來決定。 開始－開始　（Start-to-Start） 接續活動開始的時間，由前項活動開始的時間來決定。 開始－完成　（Start-to-Finish） 接續活動完成的時間，由前項活動開始的時間來決定。 在PDM方法裡，「完成－開始」屬於最常用的一種順序關係，而「開始－完成」則鮮少使用。

19 任務先後關係 任務順序 範 例 敘 述 A 完成－開始 （FS） 任務B必須在任務A完成之後才能開始 B 開始－開始 （SS）
完成－完成 （FF） 任務B必須在任務A完成之後才能完成 開始－完成 （SF） 任務B必須在任務A開始之後才能完成 資料來源國立臺灣科技大學 軟體工程學程中心軟體工程聯盟 / 軟體專案管理 林信惠, 黃明祥, 王文良, “軟體專案管理”,初版, 第六章, 頁 , 智勝文化, 2002

20 6.2.2 活動排序：工具及技術 箭頭圖示法 （Arrow Diagramming Method, ADM）
為一種建構專案時程網圖的方法，使用箭頭代表活動， 並用節點連接活動，以表示他們相依關係。此技術亦可 稱為活動箭頭法 （Activity On-Arrow, AOA） ADM僅使用「完成－開始」相依關係，而且可能需要使 用”假的”關係，稱為「假活動 （dummy activity」，通常 以虛線表示，以正確地定義所有的邏輯關係。 由於假活動（沒有工作內容） 並非實際的預劃活動，所 以它被給予零期程，俾利時程網圖分析。

21 箭頭圖示法

22 6.2.2 活動排序：工具及技術 時程網圖範本（Schedule Network Templates）
標準化專案時程網圖範本，可用以加速專案預劃活動網圖的製 作。它們可以包括整個專案或僅是其中之一部份。 專案時程網圖的部份，常被稱作「子網圖 （subnetwork）」， 或「片段的網圖 （fragment network）」。

23 6.2.2 活動排序：工具及技術 相依關係判定（Dependency Determination）:
共有下述三類型的相依關係，用以定義活動之間的先後順序 強制相依關係（Mandatory dependencies） 為執行工作本質所固有，強調相依關係通常涉及物理的限制；強制相 依關係有時亦稱為硬邏輯（Hard Logic） 刻意相依關係（Discretionary dependencies） 刻意相依關係會創造咨意的總浮時 （arbitrary total float values），並會 限制後續排程選擇的自由，故須以書面完整地記錄下來。任意相依關 係有時亦可稱為「偏好邏輯 （preferred logic）」、「優先邏輯 （preferential logic）」或「軟邏輯（soft logic） 外部相依關係（External dependencies） 為那些牽涉到專案活動與非專案活動之間的關係。

24 6.2.2 活動排序：工具及技術 採用提前與延後 （Applying Leads and Lags） 「提前」允許接續活動加速展開
「延後」則導致接續活動的延遲。

25 6.2.3活動排序：產出 專案時程網圖（Project Schedule Network Diagrams）
專案時程網圖可使用人工方式或專案管理軟體來產生。包括完 整的專案細節、或具有一個以上的摘要活動。摘要說明加上網 圖及說明用來安排活動順序基本做法。網圖中的任何不尋常的 活動順序，會在說明文件中完整敘述。 活動清單 【更新】（Activity List 【Updates】） 如果活動動序流程中產生獲准之變更申請時，活動清單將予以 更新，以納入獲准之變更。

26 6.2.3活動排序：產出 活動屬性 【更新】 （Activity Attributes 【Updates】 ）
被更新以包括完整定義之邏輯關和任何相關的提前與延後。若起因 於活動排序流桯獲准之變更申請影響到活動清單、則活動屬性中有 關的工作需更新，以納入那些獲准的變更。 申請之變更（Requested Changes） 準備專案邏輯關係、提前與延後，可能顯露出了會對活動清單或活 動屬性產生申請之的情況。

27 6.3 活動資源估計（Activity Resource Estimating）
估計預劃活動資源涉及決定將使用些資哪些資源（人、投備 或材料）、各項資源將使用之數量，以及資源何時有空執行 專案活動。活動資源估計流程與成本估算流程緊密協調協。 一項營建專案團隊需要熟悉當地的建築法規。 一個汽動設計團隊需要熟悉最新的自動化組裝技術。

28 活動資源估計：投入、工具及技術、產出 投入 企業環境因素 組織流程資產 活動清單 活動屬性 資源可取得性 專案管理計畫書 工具及技術
專家判斷 替代方案分析 已發行之估計 資料 專案管理軟體 由下往上估算 產出 活動資源需求 活動屬性 （更新） 資源分解結構 資源行事曆 （更新） 申請之變更

29 6.3.1活動資源估計：投入 企業環境因素（Enterprise Environmental Factors）
活動資源估計流程使用企業環境因素 所包含的基礎建設資源 內可利用的資訊。 組織流程資產（Organizational Process Assets） 組織流程資產 提供執行組織在活動資源估計期間所考量之有 關人力、供應品及設備租或買之政策。若可取得，則之前專案 類似工作所需的資源類型歷史資訊會被審查。 活動清單（Activity List） 活動清單為被估計之資源辨識預劃活動。

30 6.3.1活動資源估計：投入 活動屬性（Activity Attributes） 資源可取得性（Resource Availability）
於活動定義流程期間所發展出來的活動屬性 ，提供主要的資 料投入，以估計活動清單上每個預劃活動所需之資源。 資源可取得性（Resource Availability） 哪些資源可供使用 的資訊以估計資源類型。該知識包括考量 資源的地理位置，以及可使用的時間。 專案管理計畫書（Project Management Plan） 時程管理計畫書為專案管理計畫書中用於活動資源估計的組件。

31 6.3.2活動資源估計：工具及技術 專家判斷（Expert Judgment） 備選方案分析（Alternatives Analysis）
專家判斷通常需用以評估此流程與資源有關的投入。任何具備 資源規劃與估算專業知識的團體或個人，皆可提供這方面的專 門知識。 備選方案分析（Alternatives Analysis） 許多計劃活動具備達成目標的替代方法，包括了使用不同水準 的資源能力與技巧、不同大小或類型的機器、不同的工具 （手工vs. 自動化），及關於資源製或買的決策等。 已發行之估計資料（Published Estimating Data） 許多公司針對不同國家與地理位置，例行性地發行大量系列的 勞力交易、物料與設備之生產率及資源單位成本最新資料。

32 6.3.2活動資源估計：工具及技術 專案管理軟體（Project Management Software）
專案管理軟體具備輔助規劃、組織及管理資源庫與發展資源估 計的能力。視軟體的功能性的不同，可對資源分解結構、資源 可用性、資源費率和多種資源行事曆等予以定義。 由下往上估算（Bottom-up-Estimating） 當預劃活動無法以合理之信心程度估計時，此預劃活動內的工 作需分解得更細。估計每個低層，更詳細工作的資源需要，加 總起來成為個別預劃活動的資源總量。預劃活動彼此之間，可 能有或沒有影響到資源應用與使用的相依關係。若有相依關係， 資源使用之模式，會反映在預劃活動所估計的需求上，並予以 文件記錄。

33 6.3.3活動資源估計：產出 活動資源需求（Activity Resource Requirements）
活動資源估計流程的產出，為工作包中各預劃活動所需資源的 類型與數量之辨識與說明。這些需求可加總起來，以決定每個 工作包之估計資源。資源需求說明的詳細與明確程度，會隨著 應用領域之不同而有所差別。每個預劃活動的資源需求文件， 可包括每項資源估計根據，以及決定採用何種資源，其可用度 及用量等所做的假設。時程發展流程決定資源需要的時間。 活動屬性【更新】 （Activity attributes 【Updates】 ） 每個預劃活動所需之資源類型及數量，會被納入活動屬性中。 若活動資源估計流程產生獲准之變更申請 ，則活動清單 與活 動屬性 需要更新，以納入那些獲准之變更。

34 6.3.3活動資源估計：產出 資源分解結構（Resource Breakdown Structure, RBS）
資源行事曆【更新】 （Resource Calendar 【Updates】 ） 專案綜合資源行事曆以書面表示工作日與非工作日以決定某特 定資源，無論是人員或物料其工作與閒置的日期。專案資源行 事曆確認資源特定的假日及資源可用的時段。專案資源行事曆 確認每項資源於可用時段及可用的數量。 申請之變更（Requested Changes） 活動資源估計流程可能產生申請之變更 以增加或刪除活動清 單上的預劃活動。申請之變更須經整合變更控制流程 審查及 處置。

35 6.4活動期程估計（Activity Resource Requirements）
估計預劃活動期程之流程所使用的資訊包括預劃活動工作範疇、所需資源類 型、估計資源數量，和含有資源可用性的資源行事曆。預劃活動期程估計的 投入，來自專案團隊中對特定預劃活動之工作內容本質最熟悉的個人或團體。 期程估計愈來愈精確，且此流程須考量投入資料數量與可用性。 活動期程估計流程需要估計完成預劃活動所需之工作量、估計用以完成預劃 活動之假定資源量，而完成預劃活動所需之工作週期數就可得以確定。所有 用來支援每項預劃活動期程估計的資料與假設，均以書面記錄。 某些特定類型的工作，在估計完成預劃活動所需之工作週期數時，會要求考 慮已耗用過的時間。大部分用於排程的專案管理軟體，在處理這種情況時， 會使用專案行事曆與替代的工作週期資源行事曆，它通常由需要特定工作週 期的資源來辨識。預劃活動將根據專案行事曆來執行，而有分派資源的預劃 活動，亦會根據適當之資源行事曆來執行。 專案的總期程被計算出來，做為時程發展流程的產出

36 活動期程估計：投入、工具及技術、產出 投入 企業環境因素 組織流程資產 專案範疇聲明 活動清單 活動屬性 資源行事曆 專案管理計畫書
風險登錄表 活動成本估算 工具及技術 專家判斷 類比估算法 參數估算法 三點估算法 風險準備分析 產出 活動期程估算 活動屬性 （更新）

37 6.4.1活動期程估計：投入 企業環境因素（Enterprise Environmental Factors）
參與專案的一至多個組織，可能保存期程估算資料庫，以及其他的 歷史參考資料。此類型的參考資訊亦可透過商業途徑取得。此類資 料庫於活動期程並非由實際的工作內容來決定時，顯得格外有用 。 組織流程資產（Organizational Process Assets） 有關許多類型活動之可能期程的歷史資訊 ，通常是可以獲得的。參 與專案的一至多個組織，可能保存了過去專案結果的記錄，其詳細 程度足以協助發展期程估計。在一些應用領域，個別的團隊成員可 能保留此類記錄。執行組織的組織流程資產可能有一些資產項目， 以提供活動期程估計之用。 專案範疇聲明（Project scope Statement） 限制條件與假設事項，會於估計預劃活動期程時一併納入考慮。

38 6.4.1活動期程估計：投入 活動清單（Activity List） 活動屬性（Activity Attributes）
活動資源需求（Activity Resource Requirements） 估計之活動資源需求 會影響到預劃活動期程，因為指派給預 劃活動的資源和這些資源的可用性，對大部分活動的期程具有 舉足輕重的影響力。 資源行事曆（Resource Calendar） 組合式資源行事曆被發展成活動資源估算流程中的一部份內容； 包括了人力資源的可用性、能力以及技能。在適用情況下，對 預劃活動期程影響重大之設備及物料資源 的類型、數量、可 用性和能力，亦需納入考量。

39 6.4.1活動期程估計：投入 專案管理計畫書（Project Management Plan） 風險登錄表（Risk Register）
包含已識別專案風險的資訊：當產生活動期程估計時，專案團隊會 將其納入考量，並調整這些期程以因應風險。專案團隊會考慮每項 預劃活動的基準期程算應包含多少風險的影響在內，特別是那些具 有高機率或高衝撀評分的風險。 活動成本估算（Activity Cost Estimates） 專案活動成本估算若已經完成，則可進一步發展出更詳細的內容， 以提供專案活動清單中每一預劃活動估計之資源數量。

40 6.4.2活動資源估計：工具及技術 專家判斷（Expert Judgment） 類比估算法（Analogous Estimating）
活動期程通常很難估計，因為會影響它的因素很多。故儘可能採用 輔以歷史資訊之專家判斷。個別的專案團隊成員亦可提供期程估算 資訊，或根據過去類似的專案，建議最長的活動期程。若該專門知 識無法獲得，則期程估計比較會不確定及會有風險性。 類比估算法（Analogous Estimating） 專案初期階段，詳細資訊有限的情況下時，經常會採用此法來估計 專案的期程。類比估算法使用歷史資訊及專家判斷。 參數估算法（Parametric Estimating） 估算活動期程的基本部份，可由將所執行之工作量（productivity rate） 乘以生產算出。

41 6.4.2活動資源估計：工具及技術 三點估算法（Three-Point Estimates）
最可能值（Most Likely） 通盤考量可能被指派資源之生產力、可投入預購活動之務實期望、對其他 參與者的相依關係及干擾等所估計出來的預劃活動期程。 樂觀估算值（Optimistic） 依據最可能估計中所描述之最佳情境所估計出來的活動期程。 悲觀估算值（Pessimistic） 依據最可能估計中所描述之最壞情境所估計出來的活動期程。 活動期程估計可由此三個估計期程的平均值獲得，該平均值 通常提供的活動期程估計，要比單點、最可能估計值更正 確。

42 6.4.2活動資源估計：工具及技術 風險準備分析（Reserve Analysis）
專隊團隊可選擇額外的時間，被稱之為應變準備 （contingency reserve）、時間保留（time reserve）或緩衝 （buffer）等納入專案總時程內，以示對時程風險的認知。 應變準備可為估計活動期程的某個百分比、某固定數量的 工作週期，或由定量時程風險分析發展出來。

43 6.4.3活動期程估計：產出 活動期程估算（Activity Duration Estimates）
活動期程估算為完成一項預劃活動所需之可能工作週期 數之量化估計。也包括指示可能結果之範圍。 活動屬性 【更新】 （ Activity Attributes Updates】 ） 將活動屬性更新，以納入每項預劃活動的期程、用來發 展活動期程估計之假設事項，以及任何應變準備。

44 6.5 時程發展（Schedule Development）
專案時桯發展是一種用以決定所有專案活動之計劃開始與完 成日期的反覆流程。 時程發展會要求檢討與修訂期程估計與資源估計，來建立經 過檢驗的專案時程以追蹤專案進度之基準。 當工作進行時，時程發展持續實穿整個專案，而當專案管理 計劃書變更及新風險被辨識時，預期風險事件會發生或消失。

45 時程發展綜觀：投入、工具及技術、產出 投入 工具及技術 產出 組織流程資產 專案範疇聲明 活動清單 活動屬性 專案時程網圖 活動資源需求
資源行事曆 活動期程估算 專案管理計畫書 風險登錄表 工具及技術 時程網圖分析 要徑法 時程壓縮 假設情境分析法 資源撫平 關鍵鏈法 專案管理軟體 採用行事曆 調整提前與延遲 時程模式 產出 專案時程 時程模式資料 時程基準 資源需求(更新) 活動屬性(更新) 專案行事曆(更新) 申請之變更 專案管理計畫書(更新) 時程管理計畫書(更新)

46 6.5.1時程發展：投入 組織流程資產（Organization Process Assets）
執行組織之組織流程資產可能具備一些資產項目，可用於時程發 展，。 專案範疇聲明（Project Statement） 包括會影響專案時程發展的假設事項與限制條件。 活動清單（Activity List） 活動屬性（Activity Attributes）

47 6.5.1時程發展：投入 專案時程網圖（Project Schedule Network Diagrams）
活動資源需求（Activity Resource Requirements） 資源行事曆（Resource Calendars） 活動期程做算（Activity Duration Estimates） 專案管理計畫書（Project Management Plan） 包含時程管理計劃書、成本管理計劃書、專案範疇管理計畫書，以及 風險管理計畫書。這些計畫書以及直接支援時程發展流程的組件，指 導時程發展。其中一項組件即為風險登錄表。 風險登錄表（Risk register）：辨識出需要用來支援時程發展流程之專案風險與其相關之風險回應計畫。

48 6.5.2時程發展：工具及技術 時程網圖分析 （Schedule Network Analysis）
時程網圖分析為一種產生專案時程之技術，它使用時程模式與不同分 析技術，如要徑法、關鍵鏈法、假設分析法和資源撫平等以計算最早 與最晚開始與完工日期，以專案預劃活動未完成部份之預定開始與完 工日期。 要徑法 （Critical Path Method） 要徑法為一種運用時程模式的時程網圖分析技術。在不考慮資源限制 的條件下，要徑法經由在專案時程網圖路徑，由前向後推算及由後向 前推算，算出所有預劃活動在理論上最早開始與完工日期，及最晚開 始與完工日期。 在任何網圖路徑上，時程彈性是由早、晚日期間的正差值來衡量，稱為「總浮時 （total float）」。

49 6.5.2時程發展：工具及技術 時程壓縮（Schedule Compression）
在不改變專案範疇的前提下，時程壓縮縮短了專案時程，以達成時 程限制條件、指定日期或其他時程目標。時程壓縮技術包括： 縮程法（Crashing）：分析成本與時程間的取捨，決定如何以最少的成 本增加、獲得最大的時程縮短之時程壓縮技術。縮捨法不一定可以產出 可行的備選方案，且還可能導至成本的增加。 快速追執（Fast tracking）：通常依序執行的階段或活動改為平行執行的 一種時程壓縮技術。

50 6.5.2時程發展：工具及技術 假設情境分析法（What-If Scenario Analysis）
對問題“如果情境ｘ所代表的狀況發生時會如何？”的分析；時程 網圖分析使用時程模式來計算各種不同的情境。 最常用的技術是「蒙地卡羅分析（Monte Carlo Analysis） 」針對每 項預劃活動，定義一個可能的活動期程分佈，然後再計算整個專案 可能結果的分佈。 資源撫平（Resource Leveling） 一種應用於已經過要徑法分析的時程模式的網圖分析技術。 資源撫平技術會產生資源限制排程（resource-limited schedule）， 有時程「資源約束時程（resource - constrained schedule） 」，且 有排定的開始日期與排定的完工日期。

51 6.5.2時程發展：工具及技術 關鍵鏈法（Critical Chain Method）
另一種修改專案時程以配合有限的資源的時程網圖分析技術，關 鍵鏈法結合了決定論（deterministic）及機率（probabilistic）法。 專案管理軟體（Project Management Software） 專案管理排程軟體被廣泛地運用於協助時程的發展。其他的軟體可 能具備與專案管理軟體直接或間接互動的功能，以實現其他知識領 域的需求。如按時間週期估計成本與定量風險分析中的時程模擬。

52 6.5.2時程發展：工具及技術 採用行事曆（Applying Calendars）
專案行事曆與資源行事曆辨識了可以工作的時段。專案行事曆影響 所有的活動。 調整提前與延遲（Adjusting Leads and Lags） 由於不恰當地使用提前或延後會扭曲了專案時程，在時程網圖分析 時，會調整提前或延後，以發展出一套可行之專案時程。 時程模式（Schedule Model） 時程資料與資訊會彙整成為專案的時程模式。時程模式工具和支援 時程模式的資料，會與人工方式或專案管理軟體結合起來一起用於 執行時程網圖分析，以產生專案時程。

53 6.5.3時程發展：產出 專案時程（Project Schedule） 專案時程至少包括了每個預劃活動的計劃開始日期與計劃完工日期。
呈現方式可以是摘要式的，有時被稱為主時程（master schedule）或里 程碑時程（milestone schedule）或是詳細式的。雖然專案時程可以用表 格化方式來呈現，但是較常使用下列一至數種的圖形格式來顯示： 專案時程網圖（Project schedule network diagrams）：這些圖形帶有活 動日期資訊，通常會同時顯示出專案網圖邏輯以及專案的要徑預劃活動。 長條圖（Bar charts）：此類圖表，以長條代表活動，顯示出活動開始與 結束日期，以及預期之期程。 里程碑圖（Milestone charts）：這些圖與長條圖類似，但是儘識別主要 交付標的以及關鍵外部介面的排定開始或完成日期。

54 6.5.3時程發展：產出 時程模式資料（Schedule Model Data） 時程基準（Schedule Baseline）
專案時程的支援資料至少包括時程里程碑、預購活動、活動屬性及 所有被辨識的假設與限制的書面記錄。額外資料的數量多寡，會因 應用領域不同而有差別。 時程基準（Schedule Baseline） 一種特定版本的專案時程，它是從時程模式之時程綱圖分析中發展 出來。 資源需求【更新】 （Resource Requirements 【Updates】 ） 資源撫平可對所需資源的類型與數量之初步估計產生重大影響。若 資源撫平分析改變了專案資源需求，則資源需求被更新。

55 6.5.3時程發展：產出 活動屬性 【更新】（Activity Attributes 【Updates】）
活動屬性被更新以包括任何修訂過的資源需求，及由時程發展流程產生 出來的其他相關獲准之變更。 專案行事曆 【更新】 （Project Calendar 【Updates】 ） 專案行事曆為一種工作日與輪值日曆以建立預劃活動得以執行的日期。 它同時亦建立了非工作日，決定預劃活動停頓的日期。 申請之變更（Requested Changes） 時程發展流程可產出申請之變更，經由整合變更控制流程來進行審查與 處置。 專案管理計畫書 【更新】 （ Project Management Plan【Updates】 ） 將專案管理計畫書更新以反映專案時程如何被管理的任何獲准之變更。 時程管理計畫書 （更新）：

56 6.6 時程控制（Schedule Control）
時程控制涉及： 確定專案時程的現況 影響那些引起時程變更的因素 確定專案時程已經變更 在實際變更發生時予以管理 時程控制為整合變更控制流程的一部份。

57 時程控制綜觀：投入、工具及技術、產出 投入 時程管理計畫書 時程基準 績效報告書 獲准之變更申請 工具及技術 進度報告 時程變更控制系統
績效測量 專案管理軟體 變異分析 時程壓縮長條圖 產出 時程模式資料 （更新） 時程基準 （更新）績效測量 申請之變更 建議之矯正行動 組織流程資產 （更新） 活動清單 （更新） 活動屬性 （更新） 專案管理計畫書 （更新）

58 6.6.1時程控制：投入 時程管理計畫書（Schedule Management Plan） 時程基準（Schedule Baseline）
建立專案時程將如何被管理及控制。 時程基準（Schedule Baseline） 時程基準係為專案管理計畫書之組件。它提供了衡量及報告時程績 效的基礎，並屬於績效衡量基準的一部份。 績效報告書（Performance Reports） 提供時程績效資訊；亦可提醒專案團隊，注意可能會造成未來時程 績效問題的議題。 獲准之變更申請（Approved Change Requests） 唯有之前經過變更控制流程處理的獲准之變更申請，才可用來更新 專案時程基準，或是其他的專案管理計畫書組件。

59 6.6.2時程控制：工具及技術 進度報告（Progress Reporting）
進度進告與時程現況包括諸如實際開始與完工日期，及未完成之預 劃活動所餘期程等資訊。若亦採用如實獲值來衡量進度，則進展中 的預劃活動之完工率亦可一併納入。 時程變更控制系統（Schedule Change Control System） 定義了專案時程得以變更之程序。 績效測量（Performance Measurement） 績效測量技術會產生時程變異（Schedule Variance, Sv）與時程 績效指數（Schedule Performance Index, SPI）以用於評估任何專 案時程變異是否需要採取矯正行動。

60 6.6.2時程控制：工具及技術 專案管理軟體（Project Management Software）
用以排程之專案管理軟體提供追蹤計劃時期與實際日期之比的能力， 及預測專案時變更無論是真的或是潛在的影響，使其成為有用的時 程控制工具。 變異分析（Variance Analysis） 於時程監視流程執行時程變異分析為時程控制之關鍵功能。 時程比較長條圖（Schedule Comparison Bar Charts） 為促進對時程進度之分析，使用比較長條圖是很合宜的，且針對每 個預劃活都顯示兩個長條。其中一個是顯示現在的實際狀況，另一 個則顯示獲准之專案時程基準。

61 6.6.3時程控制：產出 時程模式資料【更新】 （Schedule Model Data 【Updates】）
專案時程更新係對用以管理專案專案時程模式資訊所做的任何修改。有 重大修訂時，應告知適當之利害關係人。 時程基準 【更新】 （ Schedule Baseline【Updates】 ） 時程修訂為特殊類別的專案時程更新。修訂為對獲准之時程基準中的時 程之開始與完工日期的變更。 績效測量（Performance Measurements） 對WBS組件，特別是工作包及管制帳戶所計算出來之時程變異（SV） 與時程績效指數（SPI）值，會被書面記錄下來，並告之利害關係人。 申請之變更（Request Changes） 時程變異分析，隨著進度報告審查、績效衡量結果、及對專案時程模式 之修訂等，可導致對專家時程基準之變更申請。

62 6.6.3時程控制：產出 建議之矯正行動（Recommended Corrective Actions）
矯正行動導致預期之未來的專案時程績效與獲准之專案時基準一致 之一切作為。 組織流程資產 【更新】 （Organization Process Assets【Updates】 ） 變異原因、矯正行動選擇背後的理由，以及來自時程控制的其他類 型之經驗學習等經驗學習文件，會記錄於組織流程資產內。 活動清單【更新】 （ Activity List【Updates】 ） 活動屬性 【更新】 （Activity Attributes 【Updates】 ） 專案管理計畫書【更新】 （ Project Management Plan【Updates】） 更新專案管理計畫書中的時程管理計畫書組件，以反映源於時程控 制流程中的任何獲准之變更及專案將如何被管理

63 簡報結束