第四章 决策职能.

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1 第四章 决策职能

2 管理学原理 3 1 3 6 2 7 3 3 8 4 9 3 5 3 10 管理学概述 沟通与协调 管理理论形成与发展 领导职能 决策职能
控制职能 4 计划职能 9 激励职能 3 5 组织建设 3 10 管理创新 2

3 [学习目标] 重点 难点 课时安排 定义环境调查，概括环境调查的程序 掌握调查方案的设计、实施调研、资料分析、调查报告写作的基本方法
定义预测和预测的基本过程 定义决策，概括决策制定过程的步骤 知识点 技能点 掌握决策理论和方法，并通过案例讨论分析，掌握理论和方法的应用 重点 难点 课时安排 1.环境调查分析 2.决策方法 决策过程管理 理论：2课时 实践：2课时

4 教学环节1 引入问题，进入情景

5 [导读案例] 可口可乐的决策 1985年4月23日，可口可乐公司做出了一个重大决策，把自己的口味分裂。可乐的口味变成两种：一种是传统的可口可乐，一种是添加了其他原料的。添加其他原料的又分成三种：苹果口味、草莓口味、樱桃口味。这三种口味再分成两种：健怡可乐，是为结石或糖尿病患者及不喜欢甜味的人准备的；另外一种是传统风味的。顾客去买可口可乐时可能会发生不同以往的对话：“买瓶可乐”。售货员问：“百事可乐还是可口可乐？”顾客说“可口可乐”，售货员马上又问：“一般的还是水果味的？”顾客说“水果味的”，于是售货员还会问：“是草莓的、苹果的还是樱桃的？”顾客说“樱桃的”，又问：“是健怡可乐还是传统可乐？”

6 可口可乐的故事 顾客说：“干脆给我一瓶百事可乐吧！”结果9个月营业额减少了6000万美元。认识到这个失误以后，可口可乐马上改变决策，忠于原味。那么为什么开始要引进“新可乐”？哪里出了问题？许多分析家认为错误出在糟糕的市场调研上。 在80年代早期，尽管可口可乐仍是饮料中的领先者，但其市场份额却正慢慢地被“百事”占领。多年来，“百事”成功地挑起“百事挑战”，一个系列电视口感测验表明消费者更喜欢甜一点的“百事”可乐。可口可乐公司不得不采取行动停止市场份额的流失。

7 可口可乐的故事 可口可乐开始了其历史上规模最大的新产品调查计划。它花了3年多时间和400万美元来进行调查，以确定新配方。它进行了大约20万次口感测验。在无商标测验中，60%的消费者认为新可乐比百事好。所以公司很自信地推出了这一产品。但是由于调研问题限定得太窄(只限于味道问题)，而没有考虑无形资产——可口可乐的名称、历史、包装、文化遗产和产品形象。然而对许多人来说，可口可乐与棒球、热狗、和车果派一起成为美国的习俗，它代表了美国社会中最根本的东西。对许多消费者来说，可口可乐的象征性意义比它的口味更重要。如果调查范围更广一些，是应该能够发现这些强烈的情感的。

8 教学环节 2 知识点及业务、实务技能要点

9 第一节 环境调查 环境调查是指应用科学的方法搜集影响组织发展的各种环境要素现实的和历史的数据、资料，并进行分析，为决策提供依据。
一、环境调查的含义 环境调查是指应用科学的方法搜集影响组织发展的各种环境要素现实的和历史的数据、资料，并进行分析，为决策提供依据。 1、外部环境； 2、外部环境。

10 1、界定问题和调研目标； 2、制订调研计划； 3、确定调查方法； 4、现场工作或数据收集； 5、调查资料的审核、整理和分析；
二、环境调查的程序和方法 1、界定问题和调研目标； 2、制订调研计划； 3、确定调查方法； 4、现场工作或数据收集； 5、调查资料的审核、整理和分析； 6、调研报告的撰写。

11 第二节 预测工作 一、预测的含义与类型 1、预测的含义 预测就是根据过去和现在的已知因素，运用人们的知识、经验和科学方法，对未来进行预先估计，并推测事物未来的发展趋势的活动过程。

12 2、预测类型 （1）按预测范围的不同,可以分为宏观经济预测和微观经济预测 （2）按预测内容的不同划分,主要有以下类型:市场预测、技术预测、经营绩效预测和经济形势预测 （3）按预测性质的不同划分,可以分为定性预测和定量预测 （4）按预测时间跨度大小划分,预测可分为短期预测、中期预测和长期预测三种

13 二、预测方法 1、定性预测； （1）销售人员意见综合法 （2）管理人员判断预测法 （3）专家意见法,又称德尔菲法 2、定量预测。 （1）时间序列分析预测法 （2）回归分析法

14 第三节 决策工作 一、决策的含义与类型 1、决策的含义 所谓决策，就是指为了实现一定的目标，提出解决问题和实现目标的各种可行方案，依据评定准则和标准，在多种备选方案中，选择一个方案进行分析、判断并实施的管理过程。即决策就是针对问题和目标，分析问题、解决问题。

15 二、决策的假设 不同的决策理论，对决策的假设，有不同的阐述，目前主要有完全理性决策与有限理性决策两种基本观点。

16 三、决策程序与影响因素 1、决策程序： 2、决策影响因素。 (1)确定问题和目标 (2)搜集信息 (3)确定决策标准 (4)拟定方案
(5)评价备选方案 (6)确定和实施方案 (7)评价决策效果 2、决策影响因素。 环境 过去决策 决策者对风险的态度 伦理 组织文化 时间

17 四、决策的方法 1、定性的方法； 2、定量的方法。

18 （一）定性决策方法 1.德尔菲法 请专家背靠背地对需要预测的问题提出意见，决策者将各专家意见经过多次信息交换，逐步取得一致意见，从而得出决策方案。 注意：①选择好专家 ②决定适当的专家组（10-15人） ③拟定好意见征询表

19 将解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言。 原则：①独立思考，开阔思路，不重复别人的意见
四、决策的方法 2.头脑风暴法：（畅谈会法） 将解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言。 原则：①独立思考，开阔思路，不重复别人的意见 ②意见建议越多越好，不受限制 ③对别人的意见不作任何评价 ④可以补充和完善已有的意见 3.各义小组法 （简单作叙述）

20 盈亏平衡分析法（量本利分析法）：研究决策方案的销量，生产成本与利润之间的函数关系的一种数量分析方法。
四、决策的方法 （二）定量决策方法 1.确定型决策方法： 盈亏平衡分析法（量本利分析法）：研究决策方案的销量，生产成本与利润之间的函数关系的一种数量分析方法。 2.风险型决策方法 常用的风险型决策方法是决策树法。决策树是由决策结点、方案枝、状态结点和概率枝四个要素组成的树形图。

21 1. “量－本－利”分析法： （盈亏平衡点或保本点法） 总收入 收入/成本（万元） 总成本 30 15 P 5 总固定成本 安全边际
四、决策的方法 1. “量－本－利”分析法： （盈亏平衡点或保本点法） 总收入 收入/成本（万元） 总成本 30 15 5 P 总固定成本 安全边际 产量（万件） 相关基础概念：固定成本；变动成本；

22 (1) 绘制树形图。图形自左而右层层展开,根据已知条件排列出各方案和每一方案的各种自然状态。 (2)将各状态概率及损益值标于概率枝上。
四、决策的方法 决策树法的决策程序如下： (1) 绘制树形图。图形自左而右层层展开,根据已知条件排列出各方案和每一方案的各种自然状态。 (2)将各状态概率及损益值标于概率枝上。 (3)计算各方案的期望值并将其标于该方案对应的状态结点上，其计算公式为： 各状态结点的期望值=∑（损益值×概率值）×经营年限。 (4)进行剪枝。比较各方案期望值,将期望值小的(即劣等方案)剪掉,用∥标于方案枝上。计算公式为：方案期望值=该方案状态结点的期望值—该方案投资额 (5)剪枝后所剩的最后方案即为最佳方案。

23 四、决策的方法 例： 某企业准备市场某种产品，预计该产品的销售有两种可能：销路好，其概率为0.7；销路差，其概率为0.3；可采用的方案有两个：一个是新建一条流水线，需投资220万元；另一个是对原有的设备进行技术改造，需投资70万元。两个方案的使用期均为10年，损益资料如表所示，试对方案进行决策。

24 数据资料： 四、决策的方法 方案 投资（万元） 年收益（万元） 使用期 销路好（0.7） 销路差（0.3） 1.新建流水线 220 90
-30 10年 2.技术改造 70 50 10

25 四、决策的方法 决策树 1 2 3 方案1 方案2 320 310 好0.7 差0.3 △90 △-30 △50 △10

26 从期望收益值来看，方案一较高。因此，应采用此方案
四、决策的方法 然后计算各点的期望值： 结点②的期望值为； ［90×0.7+（-30）×0.3］×10-220=320（万元） 结点③的期望值为: ［50×0.7+10×0.3］×10-70=310（万元） 从期望收益值来看，方案一较高。因此，应采用此方案

27 教学环节3 实践环节与案例分析

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29 案例分析：米勒啤酒的改变 美国米勒啤酒公司一直生产高档啤酒，可销路一直不好。
1959年，莫里斯公司收购米勒公司，着手对米勒公司产品进行研究和改造。通过市场调查发现美国90%以上的啤酒是中下层人士饮用的，喝高级啤酒的人很少。莫里斯决定调整产品，将其确定为大众化饮料。为使大众接受新型淡味啤酒，公司投入庞大的广告预算，竭力对其新策划的一伙穿工作服的建筑工人在酒吧间痛饮米勒啤酒的广告进行广泛的、高强度的电视宣传。结果，在全国啤酒总销量仅增长3%的情况下，米勒公司的销量却连年递增。仅10年时间，米勒啤酒的市场占有率从同行业第七位上升为第二位。

30 谢谢！ 30