Topic 13 决策 预测-决策-目标-计划-… … 决策过程 决策技术

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1 Topic 13 决策 预测-决策-目标-计划-… … 决策过程 决策技术 组织中的决策大多是基于现实情况出发的，在上一轮决策执行基础上的在决策——追踪决策

2 美国卡内基——梅隆大学教授赫伯特.西蒙贡献突出，1978年获诺贝尔经济学奖
“决策理论”学派 美国卡内基——梅隆大学教授赫伯特.西蒙贡献突出，1978年获诺贝尔经济学奖 主要观点： 组织管理中，确定目标、制定计划、机构设计、生产控制都是通过决策完成的。 管理就是决策，管理活动的全过程就是决策。

3 Decision Making 制定决策 制定决策是管理者通过分析方案，制定决策目标和行动方案，对机会和风险做出反应的过程。

4 理性决策—古典决策模型 List alternatives Assumes all information
& consequences 列出方案和结果 Assumes all information is available to manager 假设管理者可获得所有信息 Assumes manager can process information 假设管理者能够处理信息 Assumes manager knows the best future course of the organization 假设管理者知道组织未来的最佳方案 Rank each alternative from low to high 由低到高排列每一方案 Classical model of decision making: a prescriptive model that tells how the decision should be made. Assumes managers have access to all the information needed to reach a decision. Managers can then make the optimum decision by easily ranking their own preferences among alternatives. Select best alternative 选择最佳方案

5 有限理性决策-现代决策模型 有限理性 方案和信息的数量是巨大的，管理者不能全部进行考虑。 决策受人的认知能力的限制。
Challenged the classical assumptions that managers have and process all the information. As a result, decision making is risky.

6 决策制定过程 Recognize need for a decision 识别决策需要 Frame the problem 结构化问题
Generate & assess alternatives 提出和评价方案 Choose among alternatives 选择方案 Implement chosen alternative 实施入选方案 Learn from feedback总结反馈

7 决策前提 管理者必须首先意识到必须进行决策 开始决策必备的两个条件 在目标和现有绩效间发现差异或者环境发生变化。
拥有必要的资源，如 权力、资金、信息、人力等。 expectation ,coming performance evaluation.) The gap cause a pressure to manager. (As policy , time,the superior`s

8 A decision making of a new car
企业的一辆轿车坏了，这给日常的经营活动带来干扰；同时上年收入尚有多余。 买新车 * 买二手车 修理旧车 租车

9 产生的方案 Acura 极品 Chevrolet 雪弗兰 Honda;本田 Hyundai 现代 Mazda 马自达 Nissan 尼桑
管理者必须进行方案的可行性分析过程 Acura 极品 Chevrolet 雪弗兰 Honda;本田 Hyundai 现代 Mazda 马自达 Nissan 尼桑 Plymouth 普利茅斯 Pontiac庞迪亚格 Toyota Camry 丰田佳美 Volvo 富豪 Volkswagen Passat 大众帕萨特 先If good alternatives are missed, the resulting decision is poor. It is hard to develop creative alternatives, so managers need to look for new ideas. 极品； 雪拂兰； 本田； 现代； 马自达； 尼桑 普利茅斯； 庞迪亚格；丰田佳美 大众帕萨特； 富豪

10 评价方案 各方案的优劣评价 确定评价标准 分派各标准的权重 分析方案 Criteria标准 Weight权重 Price价格 10
Comfort舒适度 8 Durable耐用性 5 Repair record维修记录 Function 性能 3 Easy to drive易操作性 1 1: Managers should specify criteria(cri`terion=standard), then evaluate. 2: 分配标准权重 3：analysis alternatives

11 Alternatives Pri10 Co8 Du5 Re5 Fu3 Dr 1 total Acura 5 6 10 7 229 Chevrolet 8 4 208 Honda accord 242 Hyundai 199 Mazda Nissan 9 218 Plymouth 3 200 Pontiac 210 Toyota camry 244* Volkswagenpassat 179 Volvo 2 188

12 实施方案、总结反馈 管理者（决策者）应该考虑在决策过程中的成功与失败，为未来决策积累经验。

13 决策结构 程序性决策：日常事务机械的处理过程 非程序性决策：对从未出现的问题的决策 管理者以往曾多次决策的（问题）
有可以依照的惯例和指导方针 非程序性决策：对从未出现的问题的决策 由于决策是第一次，没有可参考的惯例 决策将根据信息和管理者的直觉和判断来进行 Example: Deciding to reorder office supplies. Example: Should the firm invest in a new technology?

14 决策的目标 针对机会的决策 管理者提高组织绩效的方式 针对风险的决策 当管理者受迫于不利于组织的问题时发生

15 群体决策 优点： 缺点： 可产生更多的方案 提供更完全的信息 提高结论的可接受性 提高合法性 费时 少数控制 有屈从压力 不明确的责任
Many decisions are made in a group setting. Tend to reduce cognitive biases and can call on combined skills, and abilities. Biased decision making resulting from group members striving for agreement.

16 定量决策技术 确定性分析： 风险性分析： 非确定性分析： 在每种方案的结果可知的情况下，管理者可以制定精确的决策。
决策者可以估计既定结果发生的概率。 非确定性分析： 决策者对不确定的、同时也难以估计发生概率的问题进行决策。

17 确定性分析 盈亏平衡分析：一种确定总收入与总成本正好平衡关键点（关键因素）的技术。 线性规划：一种解决资源分配问题的数量化技术。

18 盈亏平衡分析 Break-even analysis
C S S 销售收入 V 变动成本 C F 固定成本 Q 0

19 计算公式 X0 ：盈亏平衡产量 P ：单位产品价格 F ：固定成本 C ：单位产品成本 TR ：目标利润

20 盈亏平衡实例： 假定戴夫复印机服务公司规定，每复印一张纸１０美分，如果固定成本为每年２７０００美元，可变成本每张４美分 ？求盈亏平衡点 ？若要求年销售收入达到９００００美元应达到多少服务量？

21 盈亏平衡在实际生活中的应用 作用： 实际生活中的例子 用于确定目标收入产量; 确定无亏产品产量 影剧院的娱乐业的票房销售最低限;
据平衡点数值（最基本利润值） 选择最佳（预达利润数值）方案

22 线性规划Linear programming
当决策变量为可控变量，且取值是连续的，目标函数和约束条件都线性时，称模型是线性规划 规划问题的数学模型包含三个组成要素 决策变量 目标函数 约束条件 可行解：满足约束条件的解;最优解：使目标函数达到最大值的可行解;无穷最优解:无界解:无可行解:

23 某工厂生产两种手枪，左轮手枪 R，半自动手枪 S，具体情况如下：
线性规划实例 某工厂生产两种手枪，左轮手枪 R，半自动手枪 S，具体情况如下： 部门 单位产品 所需工时 月生产能力 左轮手枪R 半自动手枪S （小时） 制造 2 4 1200 装配 900 每单位利润 100 180

24 线性规划数解步骤 建立目标函数和约束方程 最大化利润=100 R +180 S
部门 每单位产品 所需工时 月生产能力 左轮手枪R 半自动手枪S （小时） 制造 2 4 1200 装配 900 每单位利润 100 180

25 线性规划的图解 S 部门 每单位产品 所需工时 月生产能力 左轮手枪R 半自动手枪S （小时） 制造 2 4 1200 装配 900 每单位利润 100 180 600 500 装配 400 300 200 制造 100 R 100 200 300 400 500 600

26 线性规划在实际中的应用： 选择运输路线使运输成本最小 决定有限数量资源能够生产产品的产量 各品牌间分配广告预算 项目的最优人力分派

27 为开发一种新产品，需要为工厂投资添置一种新的专用工艺设备。有两个方案：
风险决策 为开发一种新产品，需要为工厂投资添置一种新的专用工艺设备。有两个方案： 其一是外购现成的专用设备,投资15万元； 其二是对现有设备改造（自制），投资需10万元。 这两种方案的效益与原材料的质量有很大关系，原材料的情况分成两种状态： 质量好，发生概率为0.35 质量差, 发生概率为0.65

28 决策表 质量好 质量差 期望收益值(万元) 概率 0.35 0.65 自制 120 30 120×0.35+30×0.65= 61.5 外购
300 -100 300×0.35+(-100)×0.65= 40 条件收益＝期望收入×期望概率; 期望平均收入＝各条件收益加总; 决策——收入与投入的比较 自制方案净收益 61.5 – 10 = 51.5 万元 * 外购方案净收益 40 – 15 = 25 万元

29 不确定性决策 无从估计事件发生概率的情况下，进行决策的方法。 选择那一方案受决策者心理导向影响

30 大通曼哈顿银行在美国东北部推广Visa卡采取了三种竞争行动。 同时纽约花旗银行在同样的地区为推广花旗的信用卡制定了四种战略。
不确定决策实例 大通曼哈顿银行在美国东北部推广Visa卡采取了三种竞争行动。 同时纽约花旗银行在同样的地区为推广花旗的信用卡制定了四种战略。 这四种战略因曼哈顿实施不同策略有不同的最终利润。 乐观的乐观法――大中取大法　 悲观的悲观法――小中取大法 最小后悔值法――最大最小后悔值法

31 花旗收益矩阵 花旗银行 营销战略 CA1 S1 13 S2 9 S3 24 S4 大通曼 哈顿银 行反应 乐观法 悲观法 CA2 CA3
Max Min S1 13 14 11 S2 9 15 18 S3 24 21 S4 28

32 后悔值法（遗憾矩阵） 花旗银行 大通 曼哈顿银行的 反应 营销战略 CA1 CA2 CA3 最大遗憾 S1 （13）11 （14）7
（11）17 17 S2 （9） 15 (15) 6 (18) 10 15 S3 （24） 0 （21）0 (15) 13 13 S4 （18） 6 (14) 7 (28) 0 7

33 Brainstorming 头脑风暴法—定性决策
管理者面对面地提出并讨论方案。 群体成员直到列出所有方案后，才进行评价。 当所有方案产生后，讨论每一方案的优劣，产生候选方案。 在提出方案方面具有创造性。 Pros and cons of sth.正面和反面意见 A short list :候选名单

34 Delphi Technique 德尔菲技术-定性决策
应用一种书面形式，多专家应用个人观点与经验独立参与的决策 问题通过书面形式分发到各专家，并由其做出各自的决策方案。 由项目管理者对收到的反馈资料进行汇总 。 汇总结果作为反馈再返回给参与决策者，尤其根据这一结果再次斟酌考虑并决策 这一过程一直持续到意见趋同达标为止。 Delphi allows distant participants to participate.

35 下课了！ Freedom!