Supply Chain Management

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1 Supply Chain Management
供应链管理 Supply Chain Management 主讲　樊雪梅

2 第2章 供应链管理基础理论

3 第2章 供应链管理基础理论 2.1 供应链运营的驱动要素 2.2 供应链的概念、结构模型及特征 2.3 供应链管理的概念及主要内容
第2章 供应链管理基础理论 2.1 供应链运营的驱动要素 2.2 供应链的概念、结构模型及特征 2.3 供应链管理的概念及主要内容 2.4 集成化的供应链管理 2.5 供应链管理的运营机制

4 2.1 供应链运营的驱动要素 库 存 运 输 设 施 信 息 一、供应链运营的驱动要素
2.1 供应链运营的驱动要素 库 存 运 输 一、供应链运营的驱动要素 库存 概念：库存是指供应链中所有的原材料、流程中的半成品和制成品。库存存在于供应链各个环节，是供应链成本的主要来源。库存是重要的驱动要素，库存的改变会在很大程度上提高该供应链的盈利水平和反应能力。例如，服装零售商可以通过提高库存水平，来增强反应能力。库存量大，零售商可以依靠自身能力及时满足顾客的服装需求的可能性大大增加；然而，库存量大将增加零售商的成本，从而降低盈利水平。减少库存会提高零售商的盈利水平，却降低了反应能力。 库存在供应链运营的作用： 库存在供应链中存在是因为供求不匹配。这种供求不匹配是源自原材料生产厂家可以制造大量生产产品，为将来销售作准备，造成的不匹配；同时零售商业在追求这种不匹配，他们根据对未来需求的预期进行货物储备。因此库存的一个作用是增加需求量；另一个作用是利用生产和销售中存在的规模效益降低成本；库存的第三个作用是对供应链中的物流周转时间、销售速度也有显著影响。 I=RT, I库存量；R销售速度； T物流周转时间，I与R必须使用相同的单位 库存在竞争战略中的作用： 库存对供应链支撑公司竞争战略的能力有重要影响。如果一家公司的竞争战略要求高水平的反应能力，公司可以在靠近消费者的地方设置大容量库存，来做到这一点。相反，公司也可以通过集中仓储来减少库存量，增加盈利。后一种战略可以支持成为一个低成本制造商的竞争战略。库存驱动要素中隐含一个权衡，即较多库存带来的反应能力增强与库存减少带来的盈利水平提高之间的权衡。 案例：诺德斯丘（Nordstrom）百货公司 库存决策的组成要素 A.循环库存是指用于满足在供应商两次送货之间所发生的需求的平均库存量。循环库存的规模取决于大批量生产或采购原材料的规模。网上图书零售商为例，基本的权衡是大量库存的成本(循环库存大)与频繁订货的成本（循环库存小）之间的权衡。 B.安全库存是指应对需求量超过预期数时的库存，它是为了应付不确定性需求的。如果这个世界是完全可以预测的，仅仅循环库存就够了。然而，由于需求是不确定的，可能会超过预期，厂商要备有安全库存，以满足不可预期的高需求。确定安全库存是管理者面临的一项关键性决策。例如，美国R公司儿童玩具在节日前后的安全库存确定。 C.季节库存是用来应对可预料的需求变化的库存。厂商利用季节库存，在淡季建立库存，为无法生产全部需求产品的旺季作储备。对于季节库存量的决定，管理者的权衡为：保有额外的季节库存的成本与产量调整所带来的成本之间的权衡。 D.反应能力与盈利水平的全面权衡 2. 运输是指将库存产品从供应链中的一处转移到另一处。即在供应链的不同阶段之间移动产品。无论运输方式或运输量如何变化，快速运输都能提高供应链的反应能力，并降低了供应链的盈利水平。厂商所采取的运输方式还影响到供应链的库存水平。 案例：戴尔公司从亚洲空运零配件，因为这能够降低公司的库存水平。显然，这种做法提高了反应能力，但却降低了运输效益，因为这比海运要昂贵的多。 运输在竞争战略中的作用： 厂商可以同时利用库存和运输来提高反应能力或盈利水平，厂商的最佳决策是在两者之间寻求恰当的平衡。 案例：罗拉艾丝理 Laura Ashley公司通过分类邮购方式销售衣料及其家居用品，运输是其竞争战略的一部分。顾客愿意为公司高水平的反应能力支付额外费用。 运输决策的组成要素： A.运输方式：航空、公路、铁路、水路、管道、电子运输六种。 B.路径和网络选择：需要厂商作出日常或短期决策 C.内部化还是依靠外部资源 D.反应能力与盈利水平的全面权衡，就是某一给定产品的运输费用（盈利水平）与运输速度（反映水平）之间的权衡。 3. 设施是指供应链网络中物资储存、装配或制造的地方。 设施在供应链中的作用 设施是供应链所在的地方，是库存商品运输的目的地和来源地。在设施体系中，库存商品或者转换成另一种形式（制造），或者在运往另一个阶段（仓储）之间存放起来。 设施在竞争战略中的作用 设施及其反应能力是供应链运营的关键驱动要素，它影响供应链的盈利水平和反应能力。例如，当产品只在一个地方生产或储存，集中布局提高了盈利水平；然而在成本减少的同时，反应能力也随之降低，因为公司的客户可能位于远离生产设施的地方。 案例：丰田公司和本田公司 利用设施要素决策提高他们的市场反应能力，他们都将在其进入的每一个主要市场开设生产基地作为最终目标。尽管开设区域性生产基地有其他好处（如免除货币波动和贸易壁垒），仍将提高反应能力作为其在区域市场设置分支机构这一决策的重要理由。 设施决策的组成要素 设施决策是供应链设计的关键部分。包括： A.布局位置：基本权衡是：集中布局获得规模效益，还是分散布局，靠近消费者以提高反应能力。 B.设施能力：公司必须确定设施发挥功能或预定功能的能力。 C.生产方式：公司必须做出关于设施所使用的生产方式决策。即确定设施布局是以产品为中心还是以功能为中心。以产品为中心的工厂，对特定类型产品的专门技术非常熟悉，为了生产某一类产品而具有不同职能（如制造和装配）；以职能为中心的工厂，为了生产不同类型的产品而具备极少的职能。 D.仓储方式：存货单元式仓储（SKUstorage）、劳动密集型仓储、对接仓储（ Crossdocking ）。 4. 信息包括整条供应链中有关库存、运输、设施及顾客的资料和分析。 信息在供应链中的作用： A.信息联系着供应链的不同阶段，是指相互协调，并对整条供应链利润最大化； B.信息对供应链个阶段的日常运营非常重要。 设 施 信 息

5 2.1 供应链运营的驱动要素 1.库存 概念：库存是指供应链中所有的原材料、流程中的半成品和制成品。
2.1 供应链运营的驱动要素 1.库存 概念：库存是指供应链中所有的原材料、流程中的半成品和制成品。 作用：库存在供应链中存在是因为供求不匹配。 I=RT， I库存量；R销售速度； T物流周转时间， I与R必须使用相同的单位 库存驱动要素中隐含一个权衡，即较多库存带来的反应能力增强与库存减少带来的盈利水平提高之间的权衡。 组成要素： A.循环库存； B.安全库存； C.季节库存

6 2.1 供应链运营的驱动要素 2. 运输 概念：指将库存产品从供应链中的一处转移到另一处。
2.1 供应链运营的驱动要素 2. 运输 概念：指将库存产品从供应链中的一处转移到另一处。 作用：无论运输方式或运输量如何变化，快速运输都能提高供应链的反应能力，并提高了供应链的盈利水平。厂商所采取的运输方式还影响到供应链的库存水平。 组成要素： A.运输方式：航空、公路、铁路、水路、管道、电子运输六种。 B.路径和网络选择：需要厂商作出日常或短期决策 C.内部化还是依靠外部资源 D.反应能力与盈利水平的全面权衡，就是某一给定产品的运输费用（盈利水平）与运输速度（反映水平）之间的权衡。

7 2.1 供应链运营的驱动要素 3. 设施 概念：指供应链网络中物资储存、装配或制造的地方。
2.1 供应链运营的驱动要素 3. 设施 概念：指供应链网络中物资储存、装配或制造的地方。 作用：设施在供应链中代表库存商品运输的目的地和来源地。在设施体系中，库存商品或者转换成另一种形式（制造），或者在运往另一个阶段（仓储）之间存放起来。 组成要素： A.布局位置：基本权衡----是集中布局获得规模效益，还是分散布局，靠近消费者以提高反应能力。 B.设施能力：公司必须确定设施发挥功能或预定功能的能力。 C.生产方式：公司必须做出关于设施所使用的生产方式决策。即确定设施布局是以产品为中心还是以功能为中心。以产品为中心的工厂，对特定类型产品的专门技术非常熟悉，为了生产某一类产品而具有不同职能（如制造和装配）；以职能为中心的工厂，为了生产不同类型的产品而具备极少的职能。 D.仓储方式：存货单元式仓储（SKU storage）、劳动密集型仓储、对接仓储（ Cross docking ）。

8 2.1 供应链运营的驱动要素 4. 信息 概念：信息包括整条供应链中有关库存、运输、设施及顾客的资料和分析。 信息在供应链中的作用：
2.1 供应链运营的驱动要素 4. 信息 概念：信息包括整条供应链中有关库存、运输、设施及顾客的资料和分析。 信息在供应链中的作用： A.信息联系着供应链的不同阶段，相互协调，使整条供应链利润最大化； B.信息对供应链各阶段的日常运营非常重要。 概念：信息包括整条供应链中有关库存、运输、设施及顾客的资料和分析。 信息在供应链中的作用： A.信息联系着供应链的不同阶段，是指相互协调，并对整条供应链利润最大化； B.信息对供应链个阶段的日常运营非常重要。 信息决策的组成要素“ 1.推动型和拉动型 在设计供应链流程时，管理者必须确定它们是属于推动流程还是拉动流程。因为不同的流程需要不同类型的信息。 推动流程需要信息以详尽的原材料需求计划（MRP）体系的形式出现，以便形成主要生产计划并将信息反馈给供应商，为供应商制定零部件类型、数量和交货日期等提供依据。 拉动流程要求有关实际需求的信息以及快速度传递整条供应链，从而使生产及零部件和产成品的销售能够切实反映现实需求。 2.供应链协调与信息共享 为了使整条供应链而不是某一个阶段的利润最大化时。就出现了供应链协调；供应链不同阶段之间的协调要求各阶段与其他阶段适当地共享信息。信息共享是供应链成功运营的关键。 3.预测与总体规划 获得预测信息常常需要使用复杂的技术和方法，以便估计未来的需求或市场条件。管理这需确定如何进行预测，可以在多大的程度上利用预测做出决策。预测信息一般在战术和战略两个层次上利用，战术水平上，它可用于制定规划；战略水平上，它可用来决定是否增建新厂，甚至决定是否进入一个新市场。 一项预测确定后，通常需要按照这个预测制定规划。总体规划将预测转换为行动计划以满足预测需求。管理者面临的关键性决策是：如何在供应链的管理者阶段及从头至尾的整条供应链中都贯彻总体规划。总体规划成为供应链内部分享的一个极为重要的信息。 4.可利用的技术方法 在供应链内分享和分析信息有许多技术方法

9 2.1 供应链运营的驱动要素 供应链 成功运营 需克服的 主要因素 产品种类的增多 产品生命周期的缩短 顾客要求的不断增加
2.1 供应链运营的驱动要素 产品种类的增多 产品生命周期的缩短 供应链 成功运营 需克服的 主要因素 顾客要求的不断增加 供应链所有权的分裂 供应链所有权的分裂 绝大多数公司的垂直隶属关系被不断削弱，厂商将一些非核心职能放弃，因而他们能够利用供应商和顾客所具备的能力，而这些能力由于外包，他们自身却没有。然而新的所有权结构是供应链管理变得更为困难。供应链归属于不同的所有者，每个所有者都有自己的方针和利益，这使得整条供应链的盈利水平下降。 执行新战略的困难 好的战略形成后，依赖于富有技巧地执行战略，其中，最重要的是要具有卓越的员工队伍。 全球化 执行新战略的困难

10 2.2 供应链的概念、模型及特征 2.2.1 供应链（Supply Chain）的概念 中华人民共和国国家标准《物流术语》对供应链的定义
2.2 供应链的概念、模型及特征 供应链（Supply Chain）的概念 中华人民共和国国家标准《物流术语》对供应链的定义 “生产和流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业，所形成的网链结构”。

11 2.2 供应链的概念、模型及特征 2.2.1 供应链（Supply Chain）的概念
2.2 供应链的概念、模型及特征 供应链（Supply Chain）的概念 本书的定义：“供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。”

12 2.2 供应链的概念、模型及特征 2.2.1 供应链（Supply Chain）的概念 （1）构成实体 （2）考虑各实体的活动
2.2 供应链的概念、模型及特征 供应链（Supply Chain）的概念 （1）构成实体 （2）考虑各实体的活动 （3）以系统的观点认识

13 2.2 供应链的概念、模型及特征 2.2.2 供应链的结构模型 核心节点企业：如制造企业或零售企业
2.2 供应链的概念、模型及特征 供应链的结构模型 核心节点企业：如制造企业或零售企业 功能节点企业：服从整条供应链的功能分工与合作 驱动力：需求信息

14 物流与供应链管理 供应链的分层结构模型 第二层的 最初供应商 第二层 3－n层的 供应商 用户 顾客/最终用户 第一层 第一层的 用户
最初的供应商 3--n层的供应商 顾客/最终客户 1 1 2 2 n n 1 1 3--n层的客户 1 n 1 2 2 n 1 核心企业 2 3 n 1 3 2 n n n 1 n 核心企业供应链中的成员企业

15 供应/供应商 分销 零售 制造 装配 需求/用户 需求拉动 销售点信息 核心企业 供应源 供应商 供应商的供应商 用户 用户的用户 制造商 物流 信息流 资金流 需求源 供应链的网链结构模型

16 按照主导企业的不同, 供应链的三种模式 以制造企业为主导的供应链 以零售企业（连锁超市）为主导的供应链

17 按照主导企业的不同, 供应链的三种模式 以3PL（集成物流供应商）为主导的物流服务供应链

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19 服装加工厂 染料供应商 棉花供应商 纽扣、拉链等 纱线供应商 布料供应商 染 坊 仓 库 时装店 需要时装的客户 时装店的供应链

20 2.2 供应链的概念、模型及特征 供应链的特征 复杂性 动态性 面向用户需求 交叉性

21 2.2 供应链的概念、模型及特征 2.2.4 供应链的类型 （1） 稳定的供应链和动态的供应链 （2） 平衡的供应链和倾斜的供应链
2.2 供应链的概念、模型及特征 供应链的类型 （1） 稳定的供应链和动态的供应链 （2） 平衡的供应链和倾斜的供应链 （3） 效率性供应链和响应性供应链 （4） 敏捷性供应链

22 2.2 供应链的概念、模型及特征 2.2.4 供应链的类型 （1） 稳定的供应链和动态的供应链
2.2 供应链的概念、模型及特征 供应链的类型 （1） 稳定的供应链和动态的供应链 基于相对稳定、单一的市场需求而组成的供应链稳定性较强。 基于相对频繁变化、复杂的需求而组成的供应链动态性较高。

23 2.2 供应链的概念、模型及特征 2.2.4 供应链的类型 （2） 平衡的供应链和倾斜的供应链
2.2 供应链的概念、模型及特征 供应链的类型 （2） 平衡的供应链和倾斜的供应链 当供应链的容量能满足用户需求时，供应链处于平衡状态。 当市场变化加剧，造成供应链成本增加、库存增加、浪费增加等现象时，企业不是在最优状态下运作，供应链则处于倾斜状态。

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25 2.2 供应链的概念、模型及特征 2.2.4 供应链的类型 （3） 效率性供应链和响应性供应链
2.2 供应链的概念、模型及特征 供应链的类型 （3） 效率性供应链和响应性供应链 效率性供应链主要体现供应链的物理功能，即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，以及在供应链中的运输等。 响应性供应链主要体现供应链的市场中介的功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求做出快速反应等。

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27 内容 效率性供应链 响应性供应链 产品特征 产品技术和市场需求相对平稳 产品技术和市场需求变化很大 基本目标 以最低的成本供应可预测的需求 对不可预测的需求做出快速反应,使缺货、降价、库存尽可能低 产品设计 绩效最大化而成本最小化 模块化设计，尽可能延迟产品差异 提前期 不增加成本的前提下缩短提前期 大量投资缩短提前期 制造策略 保持较高设备利用率 配置缓冲库存，柔性制造 库存策略 合理的最小库存 规划零部件和成品的缓冲库存 供应商选择 以成本和质量为核心 以速度、柔性和质量为核心

28 2.2 供应链的概念、模型及特征 2.2.4 供应链的类型 （4） 敏捷供应链
2.2 供应链的概念、模型及特征 供应链的类型 （4） 敏捷供应链 敏捷供应链区别于一般供应链系统的特点在于：敏捷供应链可以根据动态联盟的形成和解体(企业重组),进行快速的重构和调整。敏捷供应链要求能通过供应链管理促进企业间的联合，进而提高企业的敏捷性。提出了供应链本身的敏捷性和可重构要求，以适应动态联盟的需要。

29 2.2 供应链的概念、模型及特征 （4） 敏捷供应链 敏捷供应链支持如下功能: 1. 支持迅速结盟、结盟后动态联盟的优化运行和平稳解体；
2.2 供应链的概念、模型及特征 （4） 敏捷供应链 敏捷供应链支持如下功能: 1. 支持迅速结盟、结盟后动态联盟的优化运行和平稳解体； 2. 支持动态联盟企业间敏捷供应链管理系统的功能； 3. 结盟企业能根据敏捷化和动态联盟的要求方便地进行组织、管理和生产计划的调整； 4. 可以集成其它的供应链系统和管理信息系统。

30 2.2 供应链的概念、模型及特征

31 2.3 供应链管理的概念及内容 2.3.1 供应链管理的概念 Monczka,Trent和Handfiel(1998) ：
2.3 供应链管理的概念及内容 供应链管理的概念 Monczka,Trent和Handfiel(1998) ： 供应链管理(SCM)要求传统上分离的职能物料汇报到一个负责的经理人员协调整个物流过程，并且还要求与横贯整个流程各个层次上的供应商形成伙伴关系。SCM是这样一个概念，“它的主要目标 是以系统的观点，对多个职能和多层供应商进行整合和管理外购、业务流程和物料控制。

32 2.3 供应链管理的概念及内容 2.3.1 供应链管理的概念 La Londe和Masters(1994) ：
2.3 供应链管理的概念及内容 供应链管理的概念 La Londe和Masters(1994) ： 供应链战略包括：“……供应链上的两个或更多企业进入一个长期协定，……信任和承诺发展成伙伴关系，……需求和销售信息共享的物流活动的整合，……提升对物流过程运动轨迹控制的潜力。”

33 2.3 供应链管理的概念及内容 2.3.1 供应链管理的概念 Stevens(1989)：
2.3 供应链管理的概念及内容 供应链管理的概念 Stevens(1989)： “管理供应链的目标是使来自供应商的物流与满足客户需求协同运作，以协调高客户服务水平和低库存、低成本的相互冲突的目标。”

34 2.3 供应链管理的概念及内容 2.3.1 供应链管理的概念 Houlihan(1988)：
2.3 供应链管理的概念及内容 供应链管理的概念 Houlihan(1988)： 供应链管理和传统物料制造控制的区别：(1)供应链被看成是—个统—·的过程。链上的各个环节不能分割成诸如制造、采购、分销、销售等职能部门。(2)供应链管理强调战略决策。“供应”是链上每一个职能的共同目标，并具有特别的战略意义，因为它影响整个链的成本及市场份额。(3)供应链管理强调以不同的观点看待库存，将其看成新的平衡机制。(4)一种新系统方法——整合而不是接口连接。

35 2.3 供应链管理的概念及内容 2.3.1 供应链管理的概念 Cooper et al(1997)：
2.3 供应链管理的概念及内容 供应链管理的概念 Cooper et al(1997)： 供应链管理是“……——种管理从供应商到最终客户的整个渠道总体流程的集成哲学。” Mentzeretal(2001) ： 供应链管理是对传统的企业内部各业务部门间及企业之间的职能从整个供应链进行系统的、战略性的协调，目的是提高供应链及每个企业的长期绩效

36 2.3 供应链管理的概念及内容 2.3.1 供应链管理的概念 《中华人民共和国标准·物流术语》将供应链管理定义为：
2.3 供应链管理的概念及内容 供应链管理的概念 《中华人民共和国标准·物流术语》将供应链管理定义为： 利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等并进行计划、组织、协调与控制。

37 2.3 供应链管理的概念及内容 供应链管理的概念 本书的定义：供应链管理就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均高效率地操作，把合适的产品以合理的价格，及时准确地送到消费者手上。

38 2.3 供应链管理的概念及内容 2.3.1 供应链管理的概念 强调核心竞争力 资源外用 （Outsourcing） 合作性竞争
2.3 供应链管理的概念及内容 供应链管理的概念 强调核心竞争力 资源外用 （Outsourcing） 合作性竞争 以顾客满意度为 目标的服务化管理 物流、信息流、 资金流等集成 借助信息技术 实现管理目标 关注物流企业的 参与

39 2.3 供应链管理的概念及内容 2.3.2供应链管理体系组成要素 供应链管理涉及的领域

40 2.3 供应链管理的概念及内容 2.3.2供应链管理体系组成要素

41 2.3 供应链管理的概念及内容 2.3.2供应链管理体系组成要素 供应链的网络结构 —工厂选址与优化 —物流中心选址与优化
2.3 供应链管理的概念及内容 2.3.2供应链管理体系组成要素 供应链的网络结构 —工厂选址与优化 —物流中心选址与优化 —供应链网络结构设计与优化

42 2.3 供应链管理的概念及内容 2.3.2供应链管理体系组成要素 供应链的业务流程 —客户关系管理(CRM) —客户服务管理 —需求管理
2.3 供应链管理的概念及内容 2.3.2供应链管理体系组成要素 供应链的业务流程 —客户关系管理(CRM) —客户服务管理 —需求管理 —订单配送管理 —制造流程管理 —供应商关系管理(SRM) —产品开发与商业化 —回收物流管理

43 —工作结构设计(指明企业如何完成工作任务) —产品流的形成结构(基于供应链的采购、制造、配送的整体流程结构)
2.3 供应链管理的概念及内容 2.3.2供应链管理体系组成要素 供应链管理元素 —运作的计划与控制 —工作结构设计(指明企业如何完成工作任务) —组织结构 —产品流的形成结构(基于供应链的采购、制造、配送的整体流程结构) —信息流及其平台结构 —权利和领导结构 —供应链的风险分担和利益共享 —文化与态度

44 2.3 供应链管理的概念及内容 2.3.3 供应链管理系统主要要素

45 2.3 供应链管理的概念及内容 供应链计划

46 2.3 供应链管理的概念及内容 供应链信息流

47 2.3 供应链管理的概念及内容 客户服务管理 库存管理

48 2.3 供应链管理的概念及内容 运输管理

49 2.3 供应链管理的概念及内容 2.3.3.6 设施选址决策 2.3.3.7 合作关系管理 2.3.3.8 企业组织结构
2.3 供应链管理的概念及内容 设施选址决策 合作关系管理 企业组织结构 供应链的绩效评价与激励机制 供应链管理的风险防范机制

50 2.3 供应链管理的概念及内容 2.3.4 供应链管理与传统管理模式的区别
2.3 供应链管理的概念及内容 供应链管理与传统管理模式的区别 1、供应链管理涵盖整个物流的、从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等职能领域过程 2、供应链管理强调和依赖战略管理 3、供应链管理最关键的是需要采用集成的思想和方法 4、供应链管理具有更高的目标，通过管理库存和合作关系去达到高水平的服务

51 2.3 供应链管理的概念及内容 供应链管理与传统管理模式的区别

52 传统采购与供应链战略联盟的比较 传统的采购 供应链战略联盟 买方/卖方的关系 敌对关系 伙伴关系 关系的长短 短 期 长 期 合同的长短
订货数量 大 小 运输策略 一种商品整车装运 即时制/ECR/QR 质量保证 需要验货 不用验货 同供应商交流方式 采购单 电子数据交换EDI 交流的频率 零 星 连 续 对库存的影响 是企业资产 是企业负债 供应商的数目 很多，越多越好 少数或只有一个 产品设计过程 先设计，再采购 先征询意见，再设计 生产数量 大批量 小批量 配送计划 每 月 每周或每天 供应商位置 分布很分散 尽可能集中 仓库 大型仓库 小型仓库，灵活性高

53 上节回顾 什么是供应链？ 什么是供应链管理？ 二、集成化供应链管理实现的步骤 图2-7 Five stages： Stage1：基础建设
一、理论模型（p54,图2-6） 三个回路： 1.作业回路 顾客化需求——集成化计划——业务流程重组——面向对象过程控制 2.策略回路 顾客化策略——信息共享——调整适应性——创造性团队 3.性能评价回路 即作业性能评价与提高 集成化思想： 1.调整适应性 2.面向对象的过程控制 3.顾客化需求 4.信息共享 二、集成化供应链管理实现的步骤 图2-7 Five stages： Stage1：基础建设 Stage2：职能集成 Stage3：内部供应链集成 Stage4：外部供应链集成 Stage5：集成化供应链动态联盟

54 上节知识回顾 供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。 一、理论模型（p54,图2-6） 三个回路： 1.作业回路 顾客化需求——集成化计划——业务流程重组——面向对象过程控制 2.策略回路 顾客化策略——信息共享——调整适应性——创造性团队 3.性能评价回路 即作业性能评价与提高 集成化思想： 1.调整适应性 2.面向对象的过程控制 3.顾客化需求 4.信息共享 二、集成化供应链管理实现的步骤 图2-7 Five stages： Stage1：基础建设 Stage2：职能集成 Stage3：内部供应链集成 Stage4：外部供应链集成 Stage5：集成化供应链动态联盟 供应链管理就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均高效率地操作，把合适的产品以合理的价格，及时准确地送到消费者手上。

55 上节知识回顾 1、供应链管理涵盖整个物流的、从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等职能领域过程。 2、供应链管理强调和依赖战略管理。
3、供应链管理最关键的是需要采用集成的思想和方法。 4、供应链管理具有更高的目标，通过管理库存和合作关系去达到高水平的服务。 一、理论模型（p54,图2-6） 三个回路： 1.作业回路 顾客化需求——集成化计划——业务流程重组——面向对象过程控制 2.策略回路 顾客化策略——信息共享——调整适应性——创造性团队 3.性能评价回路 即作业性能评价与提高 集成化思想： 1.调整适应性 2.面向对象的过程控制 3.顾客化需求 4.信息共享 二、集成化供应链管理实现的步骤 图2-7 Five stages： Stage1：基础建设 Stage2：职能集成 Stage3：内部供应链集成 Stage4：外部供应链集成 Stage5：集成化供应链动态联盟

56 2.4 集成化的供应链管理 2.4.1 集成化供应链管理理论模型 三个回路 1.作业回路 顾客化需求——集成化计划——
2.4 集成化的供应链管理 集成化供应链管理理论模型 三个回路 1.作业回路 顾客化需求——集成化计划—— 业务流程重组——面向对象过程控制 2.策略回路 顾客化策略——信息共享—— 调整适应性——创造性团队 3.性能评价回路 即作业性能评价与提高 一、理论模型（p54,图2-6） 三个回路： 1.作业回路 顾客化需求——集成化计划——业务流程重组——面向对象过程控制 2.策略回路 顾客化策略——信息共享——调整适应性——创造性团队 3.性能评价回路 即作业性能评价与提高 集成化思想： 1.调整适应性 2.面向对象的过程控制 3.顾客化需求 4.信息共享 二、集成化供应链管理实现的步骤 图2-7 Five stages： Stage1：基础建设 Stage2：职能集成 Stage3：内部供应链集成 Stage4：外部供应链集成 Stage5：集成化供应链动态联盟

57 集成化供应链管理理论模型

58 2.4 集成化的供应链管理 2.4.1 集成化供应链管理理论模型 供应链的常见问题 1、供应链的高成本（占净销售值约5%-20%）
2.4 集成化的供应链管理 集成化供应链管理理论模型 供应链的常见问题 1、供应链的高成本（占净销售值约5%-20%） 2、库存水平过高 3、部门之间的冲突 4、目标重构 5、产品寿命周期变短 6、外部竞争加剧 7、经济发展的不确定性增加 8、价格和汇率的影响 9、用户多样化需求 一、理论模型（p54,图2-6） 三个回路： 1.作业回路 顾客化需求——集成化计划——业务流程重组——面向对象过程控制 2.策略回路 顾客化策略——信息共享——调整适应性——创造性团队 3.性能评价回路 即作业性能评价与提高 集成化思想： 1.调整适应性 2.面向对象的过程控制 3.顾客化需求 4.信息共享 二、集成化供应链管理实现的步骤 图2-7 Five stages： Stage1：基础建设 Stage2：职能集成 Stage3：内部供应链集成 Stage4：外部供应链集成 Stage5：集成化供应链动态联盟

59 2.4 集成化的供应链管理 2.4.1 集成化供应链管理理论模型 实现集成化供应链管理的转变
2.4 集成化的供应链管理 集成化供应链管理理论模型 实现集成化供应链管理的转变 1、树立整体观念；从供应链整体出发，考虑企业内部的结构优化 2、转变思维模式；纵向一维到纵横一体的多维 3、转变经营思想；封闭经营到建立战略伙伴关系 4、信息集成系统的建立； 5、并行化经营； 6、风险分担与利益共享。 一、理论模型（p54,图2-6） 三个回路： 1.作业回路 顾客化需求——集成化计划——业务流程重组——面向对象过程控制 2.策略回路 顾客化策略——信息共享——调整适应性——创造性团队 3.性能评价回路 即作业性能评价与提高 集成化思想： 1.调整适应性 2.面向对象的过程控制 3.顾客化需求 4.信息共享 二、集成化供应链管理实现的步骤 图2-7 Five stages： Stage1：基础建设 Stage2：职能集成 Stage3：内部供应链集成 Stage4：外部供应链集成 Stage5：集成化供应链动态联盟

60 2.4 集成化的供应链管理 2.4.2 集成化供应链管理实现的步骤 Five stages： Stage1：基础建设 Stage2：职能集成
2.4 集成化的供应链管理 集成化供应链管理实现的步骤 Five stages： Stage1：基础建设 Stage2：职能集成 Stage3：内部供应链集成 Stage4：外部供应链集成 Stage5：集成化供应链动态联盟

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62 企业内部功能整合－－海尔的物流集成 产供销一条龙 冰箱事业部 彩电事业部 洗衣机事业部 62

63 企业内部功能整合－－海尔的物流集成 专业化制造 冰箱事业部 彩电事业部 洗衣机事业部 商流专业化和一体化平台 物流专业化和一体化平台
信息流专业化和一体化平台 资金流专业化和一体化平台 63

64 企业内部功能整合－－海尔的物流集成 1.企业管理层是否认识到企业内部与物流相关的各个功能（部门）存在整合的必要性？
2.企业管理层是否有坚定的信心和决心进行这样的整合并愿意投入？ 3.企业的物流整合方案是否符合企业实际？ 4.企业员工在整合过程中是否能够一以贯之地执行管理层的决策？ 5. 整合后是否对生产、销售等带来好的影响？ 6.在整合过程是否可以得到供应商、客户、政府、中介机构、专家的支持？ 64

65 企业外部资源整合 －－广州物流业的“海元模式” 入世后，中国传统运输企业尤其是中小型民营企业面临困境。如何寻找出路？
2002年底，广州物流业出现了“海元模式”。 “海元模式”是民营运输企业向物流业过度创造的一种新模式，为中小型民营物流企业做大做强提供了借鉴。 重组后的海元物流接单能力提高了近十倍，形成了较为突出的品牌效应，从而吸引了人才，促使其技能的充分发挥，可以说为我国中小型民营物流企业的发展提供了一个借鉴。 65

66 供应链物流的一体化 －－蒙牛的供应链谋略　 　　1999年成立的内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司，创办伊始，采用“先建市场，后建工厂”策略迅速开创局面，并以举国瞩目的“蒙牛速度”走完“品牌最后一公里”。  　　秉承“夫未战而庙算胜者，得算多也”兵法原则，蒙牛早早地发力于从原料奶、生产、仓库到分销商的供应链系统，从而能够高效地为市场提供产品。 66

67 供应链物流的一体化 －－蒙牛的供应链谋略 1．扩张式奶源管理
－－蒙牛的供应链谋略　 1．扩张式奶源管理 　　蒙牛奶源供应模式有三种，“公司+农户”传统模式、“公司+规模牧场”探索模式、“公司+OEM供应商”创新模式。 2．全程式库存管理 　　在供应链始端，借助于立体仓库，精确控制产品生命周期；在供应链末端管理库存。 3．多样化配送网络管理 　　传统的分销模式；电子商务式的直销模式；专卖店式的终端销售模式。 4．有所侧重式投资物流基础设施 　　掌握渠道信息，自行构建“跨企业协同管理平台”。减少低附加值业务，外包车辆运输资源。 67

68 集成化供应链管理的效益 降低成本 库存下降10-15% 减少削价处理的损失40-50% 提高资源利用率10-20% 改善客户服务水平 改进交付可靠性 % 缩短交付时间10-20% 加快资金周转 比一般企业的资金周转时间缩短40-60% 增加市场占有率 成为受欢迎的业务伙伴

69 集成化供应链管理的效益 一流的企业通过供应链管理获得了竞争优势，供应链管理总成本比一般企业少5%-6%（占销售收入的） 供应链管理总成本
98年最好的企业 98年平均值 销售 收入 %

70 1995/96 – 1998 世界一流企业供应链管理绩效的提高情况
改善程度% 交货响应时间 上游企业柔性 面向 用户 供应链的总成本 资金周转 企业 之间 资料来源: PMG’s Supply-Chain Management Benchmarking Series

71 2.5 供应链管理的运营机制 供应链成长理论与供应链管理 通过产品(技术、服务)的扩散机制来满足社会的需求；通过市场的竞争机制来发展壮大企业实力。因而，它既是企业有形力量的壮大，又是企业无形能量的升华。 供应链成长的含义

72 2.5 供应链管理的运营机制 1.组织生长过程； 2.能量集聚过程； 3.思想文化变迁过程。 2.5.1 供应链成长理论与供应链管理
2.5 供应链管理的运营机制 供应链成长理论与供应链管理 供应链成长的过程 1.组织生长过程； 2.能量集聚过程； 3.思想文化变迁过程。

73 2.5 供应链管理的运营机制

74 2.5 供应链管理的运营机制 供应链成长理论与供应链管理 供应链管理运行机制 “竞争----合作----协调”机制

75 2.5 供应链管理的运营机制 “竞争——合作——协调” 机制 合作机制 Cooperation Mechanism 战略伙伴关系
2.5 供应链管理的运营机制 “竞争——合作——协调” 机制 合作机制 Cooperation Mechanism 战略伙伴关系 内外资源集成 决策机制 Decision 开放性信息 环境 群体决策 激励机制 Encourage 业绩评价 TQCSF评价方法 Time Quality Cost Service Flexibility 自律机制 Benchmark ing 企业内部自律 竞争对手自律 核心企业自律

76 2.5 供应链管理的运营机制 供应链企业间的委托----代理关系

77 2.5 供应链管理的运营机制 2.5.2 供应链企业间的委托----代理关系 1.供应链企业间存在着委托代理问题
2.5 供应链管理的运营机制 供应链企业间的委托----代理关系 1.供应链企业间存在着委托代理问题 逆向选择：事前信息不对称—信号理论 道德风险：事后隐瞒行动或信息—激励机制

78 2.5 供应链管理的运营机制 2.5.2 供应链企业间的委托----代理关系 2、供应链企业间委托代理问题的特征
2.5 供应链管理的运营机制 供应链企业间的委托----代理关系 2、供应链企业间委托代理问题的特征 (1) “合作—竞争” 的关系 (2) 多阶段动态模型 (3) 多任务委托代理 (4) 逆向选择和道德风险两类问题并存

79 2.5 供应链管理的运营机制 2.5.2 供应链企业间的委托----代理关系 3、供应链企业间委托代理机制研究
2.5 供应链管理的运营机制 供应链企业间的委托----代理关系 3、供应链企业间委托代理机制研究 (1)供应链企业间的逆向选择和道德风险问题。 (2)不确定性和供应链企业的风险分担。 (3)采购商对供应商的激励机制。

80 2.5 供应链管理的运营机制 供应链企业的风险防范机制

81 2.5 供应链管理的运营机制 供应链企业的风险防范机制 1、供应链环境下的风险

82 2.5 供应链管理的运营机制 2.5.3 供应链企业的风险防范机制 2、供应链管理中的不确定性
2.5 供应链管理的运营机制 供应链企业的风险防范机制 2、供应链管理中的不确定性 所谓不确定性，指当引入时间因素后，事物的特征和状态不可充分地、准确地加以观察、测定和预见。

83 2.5 供应链管理的运营机制 供应链企业的风险防范机制 3、供应链企业对于风险的态度

84 2.5 供应链管理的运营机制 2.5.3 供应链企业的风险防范机制 4、供应链风险防范的具体措施 （1）建立战略合作伙伴关系
2.5 供应链管理的运营机制 供应链企业的风险防范机制 4、供应链风险防范的具体措施 （1）建立战略合作伙伴关系 （2）加强信息交流与共享、优化决策过程 （3）加强对供应链企业的激励 （4）柔性化设计 （5）风险的日常管理 （6）建立应急处理机制

85 供应链 “牛鞭效应” 1、供应链“牛鞭效应”概念及后果 2、供应链“牛鞭效应”产生的原因 3、消除供应链“牛鞭效应”的方法

86 供应链 “牛鞭效应” 1、供应链“牛鞭效应”概念及后果
供应链“牛鞭效应”（Bull-whip effect）是相对于供应链协调而言的。供应链协调要求所有阶段采取的行动以供应链总利润最大化为目标。一旦不同阶段只注重局部目标的最优化或信息在供应链传递过程中发生扭曲，供应链就会出现失调。我们称订单规模在零售商——批发商——制造商——供应商这一流动过程中波幅递增的现象为牛鞭效应。

87 供应链 “牛鞭效应” 1、供应链“牛鞭效应”概念及后果
后果：牛鞭效应扭曲了供应链内需求信息，不同阶段对需求状况有着截然不同的估计，结果导致了供应链总成本的上升及顾客服务水平的下降。牛鞭效应使得供应链各方远离效率边界，导致了供应链内顾客满意度及盈利能力的下降。

88 供应链 “牛鞭效应” 1、供应链“牛鞭效应”概念及后果
实例1：惠普公司在一个主要零售商那里检查打印机销售情况时发现：这个零售商的销售随着时间波动，而当他们检查这个零售商的订单时发现订单的波动幅度比其销售的波动幅度还要大。更让他们吃惊的是，公司打印机生产部向物料供应部提供的订单的波动比前两者的波动都大。 “牛鞭”效应产生的原因是需求信息在沿着供应链向上传递的过程中被不断曲解。

89 供应链 “牛鞭效应” 1、供应链“牛鞭效应”概念及后果
实例2：宝洁公司（P&G）在研究“尿不湿”的市场需求时发现，零售商往往根据对历史销量及现实销售情况的预测，确定一个较客观的订货量，但为了保证这个订货量是及时可得的，能够适应顾客需求增量的变化，他们通常会将预测订货量增大一些向批发商订货，批发商出于同样的考虑，也会在汇总零售商订货量的基础上再加一定增量向销售中心订货。这样，虽然顾客需求量并没有大的波动，但经过零售商和批发商的订货后，订货量就一级一级地放大了。

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91 供应链 “牛鞭效应” 2、供应链“牛鞭效应”产生的原因
（1）激励措施与总利润目标的不一致，从而导致不同阶段的局部目标最优化而忽视了供应链的总利润； （2）信息不能共享； （3）运营效率低下，从而导致补给供货期延长及批量规模增大； （4）缺乏信任使供应链变得困难重重。

92 供应链 “牛鞭效应” 3、消除供应链“牛鞭效应”的方法
管理者可以设计一种关系来促进战略伙伴关系与信任的建立。在这种关系中，双方的利益明晰，双方相互依赖，合同可以随时不断修正，冲突得以有效解决。在管理关系过程中，弹性、信息共享、各方努力与业绩的可见性，强势一方分配成本及利润时的公正性，都有助于树立信任，促进供应链协调。

93 供应链 “牛鞭效应” 3、消除供应链“牛鞭效应”的方法 （1）提高预测的精确度 （2）实现信息共享 （3）业务集成 （4）订货分级管理
（5）合理分担库存 （6）缩短提前期 （7）采用业务外包 （8）建立伙伴关系

94 第二章 知识点及重点问题 供应链运营的驱动要素是什么？试分析它们在供应链中的作用？ 供应链的概念、结构模型及其特征 供应链管理的概念和内容
第二章 知识点及重点问题 供应链运营的驱动要素是什么？试分析它们在供应链中的作用？ 供应链的概念、结构模型及其特征 供应链管理的概念和内容 集成化的供应链管理理论模型和集成化思想是什么？ 供应链“牛鞭效应”产生原因及消除方法