人力资源管理刘海梅 2009年11月28日.

人力资源管理刘海梅 2009年11月28日

几个相关概念: 人, 人力资源, 人力资本及人力资源管理
几个相关概念: 人, 人力资源, 人力资本及人力资源管理人力资本：是凝聚在劳动者身上的知识、技能及其所表现出来的能力。人力资本的外在表现形式是人的价值，它可以用货币来计量。人力资源管理: 企业管理者为发挥人力资源的最大效用, 对企业员工从招聘, 录用, 绩效管理, 培训发展, 激励到奖励全过程的管理。人力资源开发: 为提高员工素质、生产力，对其进行有计划有组织的教育培养活动，从而有效地积累人力资本，将使用价值转化为剩余价值。 2009年11月22日版权所有，不得翻印

选育用留人力资源管理的目标吸引人才发展人才激励人才留住人才组织绩效的提高通过人帮助公司实现战略目标!
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人力资源管理部门与其他直线职能部门的关系
人力资源是企业的战略性资源，是企业经营管理的重要组成部分，人力资源管理要为企业战略目标的实现承担责任。人力资源管理不仅仅是人力资源管理部门的责任，而是全体管理者及全体员工的责任。人力资源管理部门是专业职能管理者、组织者、服务者、专家顾问、推销员、变革推动者。直线部门是业务开展者、业绩实现者、本部门人力资源管理实施者人力资源管理由行政权力型转向服务支持型。人力资源管理职能部门的权力淡化，直线经理的人力资源管理责任增加，员工自主管理的责任增加。强调员工的自我开发与管理。 2009年11月22日版权所有，不得翻印

管理者的人力资源管理职责把合适的人配置在合适的工作岗位上引导新员工适应新的工作岗位教练并辅导员工以提高每位员工的工作绩效
争取实现团队的合作并建立和谐的工作关系解释公司政策和工作程序 ……… 2009年11月22日版权所有，不得翻印

第一部分工作分析

？工作分析的目的在于使职责匹配公司目标公司经营活动对岗位提出要求对组织提出要求对人员提出要求现在的岗位设置是否合理
现在的组织能否适应什么样的人员合适？工作分析 2009年11月22日版权所有，不得翻印

也是理顺内部管理的必要手段管理者的角度层层分解二者一致认可缺乏沟通与理解工作分析层层分解任职者的角度公司使命部门职责
岗位职责任职者的角度管理者的角度二者一致认可缺乏沟通与理解工作分析层层分解层层分解 2009年11月22日版权所有，不得翻印

工作分析是开展现代人力资源管理的基础工作分析、职位说明书工作分析是人力资源管理工作的基础，它涉及到人力资源管理工作的方方面面组织设计
人员规划甄选录用绩效管理薪酬管理培训开发组织架构设计工作设计与提高工作职责能力要求安全与健康标准化作业预测人力职涯发展接班人计划人员异动标准甄选录用标准人岗匹配工作目标工作考核标准工作评价基础工作分类工作可比价值激励设计减少抱怨培训需求培训内容培训评价 2009年11月22日版权所有，不得翻印

工作分析的直接产出是岗位职责说明书工作分析基本信息岗位名称、部门、上下级关系、编制岗位设置目的是指岗位存在的理由、条件和目标
主要职责主要职责和内容、工作衡量标准主要职权业务职权、费用审批职权、人事权等工作关系内外部工作关系,包括汇报、督导、协调任职条件学历、专业知识、经验、技能、职业发展可晋升职位，培训需求 2009年11月22日版权所有，不得翻印

工作分析的直接产出是岗位职责说明书岗位说明书范例岗/职位名称级别范围所属部门工作地点直接上级职位主管领导姓名直属下级职位
一、设置该岗/职位目的二、该岗/职位的主要职责 1、主要职责和内容 2、工作衡量标准三、该岗/职位的权限 1、业务职权 2、财务审批权限 3、人事权三、该岗/职位的工作关系 1、该岗位的内部工作关系（汇报、督导、协调） 2、该岗位的外部工作联系四、该岗/职位的任职资格 1、教育及专业；2、知识领域；3、工作经验 4、技能与能力；5、其他要求五、该岗位的职业发展路径 1、可晋升职位 2、培训需求担任该岗/职位员工签名日期该岗/职位直接主管领导签名 2009年11月22日版权所有，不得翻印

部门与人力资源部的角色分工－工作分析部门经理的工作人力资源部门的工作对所讨论的工作的职责范围作出说明，为工作分析人员提供帮助
协助工作分析调查提供工作说明书基本内容协助和审核本部门员工工作说明书内容工作分析的组织协调组织进行工作分析调查根据部门主管提供的信息写出工作说明整理部门提供的工作说明书编制公司工作说明书文件收整相关资讯进行工作分析完成工作分析并提交相关报告并转告各部门主管 2009年11月22日版权所有，不得翻印

第二部分招聘技巧

劳动法的相关规定试用期内需证明不符合录用条件，方可辞退
劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的，方可辞退，需提前一个月书面通知并支付补偿金合同到期不续签，需要支付补偿金从2008年1月1日算起经济补偿按劳动者在本单位工作的年限，每满一年支付一个月工资的标准向劳动者支付。六个月以上不满一年的，按一年计算；不满六个月的，向劳动者支付半个月工资的经济补偿。劳动者月工资高于用人单位所在直辖市、设区的市级人民政府公布的本地区上年度职工月平均工资三倍的，向其支付经济补偿的标准按职工月平均工资三倍的数额支付，向其支付经济补偿的年限最高不超过十二年。本条所称月工资是指劳动者在劳动合同解除或者终止前十二个月的平均工资。 2009年11月22日版权所有，不得翻印

招聘过程中的职责划分人力资源部门规划招聘过程；组织实施招聘过程；资格检验及素质测评；向候选人传达信息；评价招聘过程；业务部门
辨认招聘需求；向HR提供招聘需要；专业技能测评；参与向候选人传达信息；参与录用决策；媒婆，还是家长意见的执行者（不能出格）服务+管理录用决定 2009年11月22日版权所有，不得翻印

面试类型按面试的内容分按面试的程式分个人经验型面试真实经历，个人体验，情境型面试以模拟情境，假设情境考察行为反应
压力情境面试非结构化面试结构化面试半结构化面试 2009年11月22日版权所有，不得翻印

成功面试的关键：明确面试目标找答案是否有能力？是否适合？是否愿意？使人才快乐地接受我们喜欢加盟
愿意参加每一阶段的选拔过程，不会中途退出乐于接受聘用被淘汰者对我们留下良好印象 2009年11月22日版权所有，不得翻印

示意面试进行的一般过程面试的前半部分：35分钟常规性面试个人介绍问“否定”的问题做出继续面试，还是停止面试的决定；
问“肯定”的问题第二阶段：5分钟第三阶段：5分钟考查应聘者的发展潜力仅对有竞争力的应聘者推销公司和职位；回答应聘者的问题。第四阶段：5分钟问非工作问题，如业余爱好等。薪酬希望和入职时间 2009年11月22日版权所有，不得翻印

面试准备阅读简历/申请表准备了解背景资料的问题阅读职位详细要求准备问题时间场地电话访谈 2009年11月22日
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拿到一份简历应该看什么？经验：事业进程逻辑？过去做了什么？完成/执行/管理还是参与/建议/熟悉？生涯结构：时间连贯一致性？
经验：事业进程逻辑？过去做了什么？完成/执行/管理还是参与/建议/熟悉？生涯结构：时间连贯一致性？教育培训：教育水准？专业证书？相关性？总体外观：整洁？规范？认真？语法？文字错误？参加组织：专业机构？证明人：推荐函？证明人？ 2009年11月22日版权所有，不得翻印

招聘面谈常见“七宗罪”（1/2）：第一宗罪：“开庭审判”现象
招聘官在招聘面谈过程中过于强势，提问的时候咄咄逼人，使得招聘面谈变成对应聘者的质询，无形中为面谈加压，令应聘者心理负上额外的担子。第二宗罪：”光环效应“现象不少主试人心中有一个理想的应聘者形象，或称为典型。如果发现了某人在某方面符合自己的理想，就好像给这个人套上一个光环一样，先入为主，误以为他在所有方面都是好的，因此影响对应聘者作出客观正确的评价。这种现象亦可称为“晕轮效应”。第三宗罪：“脱线风筝”现象不自觉地与面试对象谈一些与工作无关的内容，令面谈失去方向，这样就有机会让应聘者占有面谈主动，向着对自己有利的方向发展下去，也往往使与主试人谈得投机的应聘者占优势。第四宗罪：“只听不看”现象主试人把精力集中在记录面试对象的回答上，而忘记了观察面试对象本人。主试人要集中精力观察应征者的反应行为，检查印证他说话的内容和反应是否一样。 2009年11月22日版权所有，不得翻印

招聘面谈常见“七宗罪” ”（2/2）：第五宗罪：“归类偏见”现象
在招聘时，招聘人员可能对某一地区的人带有偏见或好感，也有可能对“老乡”具有特别感情，有时，他们也会对“校友”特别照顾。这些都会在一定程度上使得招聘失去公正性。第六宗罪：“排队效应”现象由于有时应聘者大大超过公司的需求，招聘人员又不得不一一进行甄选。那么排在中间的应聘者就有可能比前面或后面的人有更多的机会。因为招聘人员开始是兴奋的，很容易吹毛求疵，到最后又会转入疲劳。同时，也会由于前后两个人的对比使一些优秀的人落选或不合格的人入选。　第七宗罪：“自我为中心”现象招聘人员在招聘的过程中，也许会受自己的专业技能、兴趣和偏好的影响而带上“有色眼镜”。这对有些应聘者是不公平的。他们可能不是因为不符合岗位要求，而仅仅是因为不符合招聘者个人的要求而被淘汰。 2009年11月22日版权所有，不得翻印

工作动力的配合工作配合组织配合工作环境配合 1、如何判断应聘者的忠诚度/稳定性？
2、如何判断应聘者的价值观是否和公司价值观/文化吻合？工作配合组织配合工作环境配合 2009年11月22日版权所有，不得翻印

面试开场欢迎应聘者说明面试的目的 “你好,请坐,我叫______是______,欢迎你到我们公司.我们公司好找吗? 解释面谈的流程 ….
“那我们现在开始了。你知道，你是在应征______的职位。我想在接下来的时间里尽可能多的了解你的经验和技能。面试结束前，我会向你介绍我们公司和这个工作，你也可以提出你的问题。我将在面试过程中作些记录，这样可以帮助我回忆你的具体情况。好么？我们就先从---开始.” 2009年11月22日版权所有，不得翻印

集中问近期,重要,相关的资料！挖掘背景资料(15%) 教育/专业资格/技能相关工作经验职责工作成就工作动力喜好离职原因
职业生涯规划集中问近期,重要,相关的资料！ 2009年11月22日版权所有，不得翻印

面试中应避免避免提问引导式的问题不要事先描述需聘岗位的具体工作不要猜测应聘者的素质和专业技能不要将自己的想法强加于人
不要将应聘者做得不好的地方大谈自己的意见控制好面试时间不要和应聘者就某一观点争论不要直接告诉应聘者面试不通过维护应聘者的自尊心 2009年11月22日版权所有，不得翻印

评估责任心创新工作/教育简历/ 专业资格/技能与客户双赢团队合作技术/专业知识实际经验分析/解决问题能力兴趣/期望
计划组织能力工作动力坚持力 2009年11月22日版权所有，不得翻印

面试信息整合面试中的信息不仅来自应聘者回答的内容，往往更多来自于他/她的回答方式、倾向、态度和肢体语言。推理和判断
人际：沟通、说服力、合作性情绪：紧张、平稳、从容态度：积极、平淡、消极推理和判断矛盾：是否有矛盾信息…… 留意回答中的线索：如：对弱点的躲闪倾向：是否有自我中心倾向汇总不同题目中与同一维度有关的信息，如“主动性” 2009年11月22日版权所有，不得翻印

录用决定应聘者1 应聘者2 应聘者３应聘者４经验外语沟通团队合作主动性解决问题平均分排名 2009年11月22日

建议警惕：注意着装防止偏见相信直觉同组评委交换完看法后进行打分简历时间段的完整性简历的不合理性简历走下坡路

为了问出更多的信息为了使应聘者对其答案做进一步的解释
澄清性问题问定义问释例提问技巧：鹦鹉学舌法为了问出更多的信息为了使应聘者对其答案做进一步的解释 2009年11月22日版权所有，不得翻印

基于行为事件访谈法（BEI）的面试和基于传统访谈法的面试相比更能了解应聘人员素质
１、基于行为事件访谈法的面试有利于了解面试者包括背景、个人的行动以及后果；了解应聘人员在特定工作情境中的思想、感受和愿望了解应聘人员在当时情景中究竟是如何做的２、面试的评价结果更准确，减少客观性能够通过访谈区分一般绩效和优秀绩效比较客观，减少偏见发生１、传统访谈法面试难以了解个人动机、态度等因素了解应聘人员的背景资料了解应聘人员的优点、缺点２、面试的评价结果准确性低不能得到足够多的有效数据用于分析可能会带有偏见 2009年11月22日版权所有，不得翻印

为得到每个“故事”的完整信息，行为事件访谈法（BEI）要求访谈者针对谈话具体内容追问下去,直到获得所需的信息，通常采用STAR原则。
情景（Situation/Task）当时的情形怎样?为什么会这样? 导致事情发生的原因是什么涉及到哪些人？ 1 行动（Action）你当时说了什么？做了什么? 请描述你在整个事件中承担的角色？您当时具体是怎么做的？你当时首先做了什么？在处理整个事件时采取了怎样的具体步骤？２结果（Result）事情的结果怎么样? 这样的事件引发了什么问题和后果？你得到了什么样的反馈？３ 2009年11月22日版权所有，不得翻印

在追问的过程中，为了得到更详细的信息，往往需要打断受访者的话
示意访谈者：请问您当时针对这种情况是怎么处理的？受访者：我请财务总监说服了会计主任，接着（受访者话还没说完）访谈者（需要马上追问）：您是怎么想到请财务总监做说服工作的？请他帮助时您是怎么说的？受访者：因为财务总监对这个项目很了解,并且在成本控制的灵活度方面有更大的决策权,我相信他会理解并支持我们的建议。他从财务的角度更能够和会计主任沟通并达成共识。当时我是这样说的。。。。。。访谈者（继续追问）：当时你和他说的时候他的反应是什么？ 2009年11月22日版权所有，不得翻印

访谈时，提问问题十大“清规戒律”（1）问题时，避免受访者使用假设性语言如果当时他不跟我们去的话，我将。。。。
　　问题时，避免受访者使用假设性语言如果当时他不跟我们去的话，我将。。。。能够给我一个实际例子，在这种情况下，您是怎么做的？ 1 　　问题时，访谈者尽量避免使用封闭性问题您极力要影响他改变态度，是吗？您当时对他说了什么？ 2 　　当受访者回答“我们”时，要问清楚“我们”是指谁，受访者在其中充当的角色我们当时做了决策？我们是指谁，具体到您，当时做了什么？ 3 　　提问时，尽量避免引导受访者进入抽象化的思考为什么您当时这么做？您当时的想法是什么？您当时怎么想到要这么做？ 4 2009年11月22日版权所有，不得翻印

访谈时，提问问题十大“清规戒律”（2）提问时，访谈者尽量避免受访者使用一般性、模糊性描述一般来说，通常我会。。。。。。
　　提问时，访谈者尽量避免受访者使用一般性、模糊性描述一般来说，通常我会。。。。。。您当时具体做了什么？ 5 　　提问时，访谈者避免加入自己的个人见解我觉得事情这么发展的话会对结果有利？当时在什么情况出现了什么变化？ 6 　　提问时，访谈者尽量避免使用现在式和将来式的问法 “在这样的情况下，您现在觉得该怎么做？”， “下一次，您将会怎么做？” 您当时的想法是什么？ 7 　　提问时，访谈者避免限制受访者主题范畴８请告诉我一个，你必须去处理有关人的问题的真实事件？刚才您提到过关于处理有关人的问题的事件，我们还想了解更多的相关的事例 2009年11月22日版权所有，不得翻印

访谈时，提问问题十大“清规戒律”（3）提问时，访谈者避免抢话，替受访者回答问题受访者：初级职位考虑到学生刚毕业的话，待人接物方面……
　　提问时，访谈者避免抢话，替受访者回答问题受访者：初级职位考虑到学生刚毕业的话，待人接物方面…… 访谈者：还不是很成熟。受访者：对对对。避免对访谈者进行抢话 9 　　提问时，访谈者避免使用引导式提问，避免使受访者对访谈者的观点做判断 10 访谈者：相比刚才我们提到的技能，相比这两方面，工作态度也是需要的，但是可能是不是没有那么重要呢？受访者：不是，是这样，因为咱们国家这批老人比较特殊。他本身德高望重了，整体素质比较全面. 避免对访谈者的观点做判断 2009年11月22日版权所有，不得翻印

第三部分绩效管理

主题一、绩效管理正确认识——绩效管理导入前提三个关键词一个理念绩效管理意义绩效管理认知 2009年11月22日
绩效管理的由来 2009年11月22日版权所有，不得翻印

关键词之一：危机与竞争传统企业竞争现代企业竞争致胜关键
市场的充分竞争性、产品的同质化、竞争的加剧化传统的竞争形式，即成本、技术、配送、生产以及产品特征等，迟早都可能被复制，他们会变成台面上的赌注，一定要让他们做赛手，但他们不能保证你是赢家传统企业竞争在新经济中，成功的组织将是那些能够将战略迅速地转化为行动、明智而有效地管理工作流程、最大限度地发挥员工的贡献，以及创造无缝变革环境的组织，胜利将来自于组织的能力，比如速度、反映、敏捷、学习能力以及员工素质现代企业竞争关键在于员工的管理方式（为顾客提供最佳服务；员工是企业最宝贵的资产——“合作者”，提供各种培训，支付竞争力薪酬）致胜关键 2009年11月22日版权所有，不得翻印

——提升未来人力资源职能作用的机遇和障碍
关键词之二：人力资源转型 ——提升未来人力资源职能作用的机遇和障碍职能被视为障碍被视为机遇中国全球直线经理管理下属员工的能力 42% 54% 25% 36% 人力资源管理的技能/能力 53% 27% 56% 人力资源价值的业务理解 44% 46% 67% 48% 直线经理的态度 15% 39% 24% 技术 19% 29% 40% 业务领导 23% 人力资源领导人力资源组织形式 13% 能否获得必要的技能 6% 国家/文化的差异性 2% 14% 法规性制约 4% 10% 劳动力多样化 16% 能否获得当地市场的解决方案 18% 资料来源：《2006年全球人力资源转型研究》——美世咨询 2009年11月22日版权所有，不得翻印

经营流程和行为的标准导致卓越的努力和经营成果
关键词之三：提升绩效，创造价值企业满足员工金钱和非金钱需求为员工创造价值降低机会成本利润与发展（股东获取价值）特定成本下的适当收入经营流程和行为的标准导致卓越的努力和经营成果价值创造与转化循环得到/重新得到好口碑/树立品牌形象员工愿意并且能够更快更好地完成工作目标将管理转化为价值高价值服务（低成本/高质量）满足顾客需求（为顾客创造价值）付费意愿增强以低成本确立价格基础服务水平提高以降低成本为目标 2009年11月22日版权所有，不得翻印

研讨主题一、绩效管理正确认识——绩效管理导入前提三个关键词一个理念绩效管理意义绩效管理认知 2009年11月22日

大人力资源管理理念，必须让各级管理者成为人力资源管理的参与者、倡导者和执行者
组织好自己组织好部属角色认知时间管理自我认知目标管理绩效管理团队管理领导技能激励技能沟通技能 2009年11月22日版权所有，不得翻印

当前任务：要求设计一种适应本组织战略的、完善而适用的人力资源管理与开发办法
贡献 > 回报 =回报 < *格雷欣法则 2009年11月22日版权所有，不得翻印

员工对于绩效考核的需求加深了解自己的职责和目标成就和能力获得上司赏识获得说明困难或解释误会的机会了解与自己有关的各项政策的推行要求
自我SWOT分析及在公司的发展前程在对自己有影响的工作评估过程中获得参与感 2009年11月22日版权所有，不得翻印

管理者对于绩效考核的需求帮助建立职业工作关系借以说明主管对下属的期望了解下属对其职责与目标任务的看法取得下属对主管、公司的看法和建议
提供主管向下属解释薪资等人事政策的机会共同探讨员工的培训和开发的需求及行动计划探讨未来工作计划 2009年11月22日版权所有，不得翻印

注：以上内容仅为示意，并不代表实际，仅供参考
绩效管理是企业战略落地的载体（1）示意职责分解目标分解公司宗旨和长远战略长远发展目标 2009 年发展策略 2009 年发展目标公司业绩评价三级绩效管理体系部门宗旨各专项规划实现公司战略部门职责按职责分解部门年度目标工作流程部门业绩评价部门季度目标职科室责按科室分解按时间分解科室月度工作目标岗位职责岗位工作目标注：以上内容仅为示意，并不代表实际，仅供参考个人绩效考核 2009年11月22日版权所有，不得翻印

绩效管理是构建和强化企业文化的工具（2）强调客户导向由上下级服从关系、行政命令的文化转化为以客户为导向的价值新主张
设计内部客户满意度和外部客户满意度指标强调团队协作考核者多维度团队绩效与个人绩效有机结合强调长远、平稳发展业绩指标与内部提升、学习发展指标结合对销售员的考核除了销售额指标，还要考虑市场开拓、市场信息准确性等指标强调员工能力、素质的提升除了工作结果指标，更多关注行为过程和表现 2009年11月22日版权所有，不得翻印

绩效管理是价值分配的基础（3）考核标准职务技能要求员工担当工作执行工作完成工作绩效考核能力考核态度考核业绩考核
要求员工担当工作执行工作完成工作绩效考核能力考核态度考核业绩考核提薪（40/0/60）奖金（15/15/70）晋升（50/20/30）组织诊断（各1/3）培训（50/0/50）说明：上述百分比是经验数值，是指在不同评估目的实现过程中，各项评估内容的贡献比例 2009年11月22日版权所有，不得翻印

绩效管理为各级管理者提供了一种行之有效的管理方法，是促进企业经营绩效提高的最直接方法；同时实施的过程又带动了各级管理者管理技能的提高，
绩效管理是是提升管理的有效手段（4）提高计划管理的有效性暴露企业管理的问题（人员、组织、战略）公司经营目标部门业务及管理目标科室线组业务及管理目标员工个人工作目标公司经营计划部门工作计划科室工作计划个人工作计划提高各级管理者的管理水平健全企业管理机制执行及效果目标分解执行及结果计划分解绩效管理为各级管理者提供了一种行之有效的管理方法，是促进企业经营绩效提高的最直接方法；同时实施的过程又带动了各级管理者管理技能的提高， 2009年11月22日版权所有，不得翻印

提问：什么绩效？作对事+把事做对！绩效是效果（EFFECTIVENESS）和效率（EFFICIENCY）。
绩效是员工通过努力所达成的对企业有价值的结果，或者员工所做出的有利于企业战略目标实现的行为。绩效是员工在工作当中设定目标、跟踪目标和完成目标过程中的能力表现和结果衡量。它包括绩效能力和绩效表现两个方面。 2009年11月22日版权所有，不得翻印

在企业发展的不同成长期间的考评内容工作业绩态度能力为人品行做人个性创业期 50% 12.5% 15% 10% 成长期
40% 22.5% 11.25% 13.75% 成熟期 37% 23% 14% 11% 衰退期 60% 更生期 2009年11月22日版权所有，不得翻印

在不同的时间控制点分别对关键绩效指标、态度和能力进行考核
被考核人第一季度半年度第三季度年度关键业绩指标态度能力总经理级员工经理级员工一般员工注：“ ”代表构成指标 2009年11月22日版权所有，不得翻印

绩效体系实施中各部门担任的角色高层领导是绩效管理体系导入舵手 … 各部门经理是部门绩效管理的源动力和责任人基层员工是
绩效管理的参与者和本岗位绩效的责任人职能管理等部门是数据提供商和绩效管理者人力资源部是变革管理者和技术支持者 2009年11月22日版权所有，不得翻印

绩效管理角色及职责——高层领导氛围制造者资源支持者政策设计师制度推动者公司高层领导是公司绩效管理体系导入的舵手
氛围制造者资源支持者政策设计师制度推动者公司高层领导是公司绩效管理体系导入的舵手各部门经理是部门绩效管理体系的源动力和责任人基层员工是绩效管理的参与者和本岗位绩效的责任人职能管理等部门是数据供应商人力资源部是变革管理者提出公司年度目标和长期战略目标明晰公司的战略重点和关键成功要素提出绩效管理的总体方向和要求并参与分解各二级部门绩效指标对下属岗位进行考核推动分管领域的绩效管理 2009年11月22日版权所有，不得翻印

绩效管理角色及职责——部门经理宣传员角色信息提供者评价者角色被评价者角色公司高层领导是公司绩效管理体系导入的舵手
宣传员角色信息提供者评价者角色被评价者角色公司高层领导是公司绩效管理体系导入的舵手各部门经理是部门绩效管理体系的源动力和责任人基层员工是绩效管理的参与者和本岗位绩效的责任人职能管理等部门是数据供应商人力资源部是变革管理者提出部门年度目标和长期目标制定本岗位的绩效指标分解制定下属岗位绩效指标对下属进行评估提供绩效支持进行内部沟通推动部门绩效管理工作 2009年11月22日版权所有，不得翻印

绩效管理角色及职责——员工检查每项目标完成的情况和完成的程度对本岗位绩效指标进行自评提出需要的资源和支持参与制定本岗位绩效指标
审视自己在能力态度方面的行为表现对本岗位绩效指标进行自评与直接主管商讨绩效改进计划提出需要的资源和支持公司高层领导是公司绩效管理体系导入的舵手各部门经理是部门绩效管理体系的源动力和责任人基层员工是绩效管理的参与者和本岗位绩效的责任人职能管理等部门是数据供应商人力资源部是变革管理者 2009年11月22日版权所有，不得翻印

绩效管理角色及职责——职能部门建议公司业绩方面的绩效指标提供绩效历史数据为各部门提供必要的绩效管理信息/数据
公司高层领导是公司绩效管理体系导入的舵手各部门经理是部门绩效管理体系的源动力和责任人基层员工是绩效管理的参与者和本岗位绩效的责任人职能管理等部门是数据供应商人力资源部是变革管理者建议公司业绩方面的绩效指标提供绩效历史数据为各部门提供必要的绩效管理信息/数据 2009年11月22日版权所有，不得翻印

绩效管理角色及职责——人力资源部制度的组织制定者制度实施的组织者公司高层领导是公司绩效管理体系导入的舵手
制度的组织制定者制度实施的组织者制度实施的咨询者培训、宣传者公司高层领导是公司绩效管理体系导入的舵手各部门经理是部门绩效管理体系的源动力和责任人基层员工是绩效管理的参与者和本岗位绩效的责任人职能管理部门是数据供应商人力资源部是变革管理者提供方法和操作技术支持流程/保障制度控制评估进程薪资与考核结果挂钩职业发展与考核结果挂钩制定内部沟通计划 2009年11月22日版权所有，不得翻印

必须强调绩效管理的循环过程，而不仅仅是绩效考核
绩效计划 1、明确岗位职责 2、确定岗位目标 3、制定个人工作目标反馈改进 1、指导反馈 2、结果运用 3、确定个人发展目标 4、明确个人改进方向绩效辅导 1、日常监督与提醒 2、指导与沟通 3、考核信息记录人力资源部组织各部门实施被评价人沟通确认 1、月度考核 2、季度年考核 3、年度考核绩效考核绩效管理一个完整的管理过程侧重于沟通与绩效提高伴随管理活动全过程事先的沟通与承诺绩效考核管理过程的局部环节和手段侧重于判断和评估只出现在特定的时期事后的评估 2009年11月22日版权所有，不得翻印

绩效管理的组织包括四大内容机构设置关系分解考核内容分布结果运用绩效管理的组织设立绩效管理实施的层级权责分工
直接上级考核制，更高一级管理者有权审定绩效管理的组织考核内容分布结果运用在不同控制点分别对业绩、态度和能力进行考核考核结果综合运用于绩效工资、人员异动等方面 2009年11月22日版权所有，不得翻印

建议对于不同类别的人员分别进行以下能力指标的考核
序列能力指标中层管理人员领导能力20％、计划和执行能力15％、组织协调能力15％、决策能力15％、沟通能力15％、分析判断能力10％、应变能力5％、创新能力5％综合管理类人员专业能力30％、计划和执行能力20％、分析判断能力20％、沟通能力15％、组织协调能力15％网络技术类基层员工专业能力30％、分析判断能力20％、解决问题能力20％、学习能力20％、沟通能力10％市场经营类基层员工人际交往能力20％、沟通能力20％、影响能力20％、应变能力20％、学习能力20％后勤类基层员工专业能力30％、执行能力30％、分析判断能力20％、沟通能力20％注：综合管理类人员是指市场部、网络部、人力资源部、财务部和综合部的一般职能管理人员。建议 2009年11月22日版权所有，不得翻印

综上所述，在不同的时间控制点，绩效考核结果发挥着不同的作用
绩效改进指引培训开发开展员工晋升&淘汰基本工资调整绩效工资发放一季度考核半年考核三季度考核年度考核注：半年考核过程中，如出现由于经营或管理不善而导致重要业绩指标严重低于预定目标（如底限值以下或不称职）的情形，可对责任人进行处理直至解除劳动合同。 2009年11月22日版权所有，不得翻印

绩效考核体系应随着企业的发展及时进行修订和完善
正常年度修订绩效考核体系运行中出现问题指标内容考核体系不适应公司发展要求权重分配考核流程公司经营状况发生重大变更公司组织架构发生重大调整考核标准重大修订 2009年11月22日版权所有，不得翻印

研讨主题一、绩效管理正确认识——绩效管理导入前提二、绩效管理过程——绩效管理基础绩效指标设计绩效沟通 10:30-12:00

从绩效考核对象上来说，我们通常采用“三级绩效管理体系”
职责分解目标分解公司宗旨和长远战略公司长远发展目标 2006 年发展策略部门/分厂宗旨部门职责工作流程科室职责岗位职责个人绩效年发展目标部门/分厂业务规划部门/分厂年度目标部门/分厂季度目标按科室/车间分解按时间分解岗位工作目标科室/车间月度工作目标按职责分解部门/分厂绩效公司绩效三级绩效管理体系实现公司战略举例层层分解落实公司战略 2009年11月22日版权所有，不得翻印

绩效考核的类型按形式分按时间分按用途分按内容分正式考评定期考评晋升考评业绩考评非正式考评非定期考评转任考评知识考评
按形式分按时间分按用途分按内容分正式考评定期考评晋升考评业绩考评非正式考评非定期考评转任考评知识考评培训考评能力考评提薪考评态度考评 2009年11月22日版权所有，不得翻印

绩效评估方法配对比较法硬性分布法排序法尺度评价表法绩效评估方法关键事件法评价中心法平衡计分卡目标管理
行为定位等级评价法绩效评估方法关键事件法评价中心法关键绩效指标平衡计分卡目标管理 2009年11月22日版权所有，不得翻印

Management By Objective: Key Performance Indicator
正确地做事—绩效考核的类型和方法 Management By Objective: MBO目标管理中国企业的绩效管理发展阶段平均主义下的赏罚调剂主观评价德能勤绩量化目标 Key Performance Indicator KPI关键绩效指标 Balance Score Card: BSC平衡计分卡 EVA经济附加值考评法 2009年11月22日版权所有，不得翻印

绩效管理的工具与方法-经济附加值（EVA）
经济增加值(Economic　Value　Added)，是专门从股东的角度定义的利润。是企业净经营利润减去对投资在该企业所有资本的机会成本的合理估算。它能够表明一定时期为股东增加了多少价值 EVA的核心理念是：资本获得的收益至少要能补偿投资者承担的风险 EVA=NOPAT－C%（TC）其中，NOPAT是税后净经营利润，C%是资金成本系数，TC是使用的全部资金 EVA是真正利润的衡量指标。其观点认为，只有收回资金成本之后的EVA才是真正的利润，公认的会计帐面利润不是真正的利润；若EVA为负数，即便是会计报告有盈利，即是亏损，也被认为是企业在侵蚀股东财富 Start with Billy Connolly? This represents the right hand side - the From Talk through the ‘From, Tos’ In summary, we are aiming to steer the business through the rapids ahead 2009年11月22日版权所有，不得翻印

绩效管理的工具与方法-关键业绩指标（KPI）
Key Performance Indicators （KPI关键业绩指标），是用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。战略目标 (在未来的几年中发展前景是什么？) 建立高效的物流体系战略的实现 KPI的制定关键成果领域（KRA） (为了实现目标哪些结果领域最为关键？) 合理的库存体系关键成功因素（CSF） (哪些举措对实现目标起关键作用？) 降低库存的周转时间关键业绩指标（KPI） (如何来衡量目标是否达成？) 平均货物周转率 Start with Billy Connolly? This represents the right hand side - the From Talk through the ‘From, Tos’ In summary, we are aiming to steer the business through the rapids ahead 2009年11月22日版权所有，不得翻印

绩效指标与绩效目标的区别绩效目标是企业按照战略目标和业务重点，从上到下的层层分解的结果绩效目标随考核周期的变化而变化绩效指标
绩效目标是需要直接上级严格审批，签字确认，是一种契约承诺绩效指标绩效指标是整个绩效管理的第一步，包括绩效指标名称、类型、数据来源等内容绩效指标是一组相互关联的体系，共同支撑企业经营目标的实现绩效指标不以考核周期的变化而变化，而随公司经营和战略的变化而变化，指标的调整需要公司人力资源部签字确认绩效指标是对业绩单元或责任人评价的标准和规则绩效指标是绩效目标分解评估的框架和依据绩效目标 2009年11月22日版权所有，不得翻印

关键业绩指标（KPI）制定过程中将遵循以下几项原则
SMART原则 Specific：明确的、具体的 Measurable ：可衡量的，可评估的 Attainable ：可实现的 Relevant : 相关的 Time-bound：有时限的 1 具体的和可理解的 “这个目标是否告诉员工具体的要做/完成什么？” 2 有量化的考核标准 “员工知道如何衡量他的工作结果吗？” 3 切合实际的和相关的 “这个目标是否是具有挑战性的而又可以实现的？” 4 时间性 “员工应该在什么时间完成？” 员工有完成这个目标所需的权限吗？完成这个目标需要其他人/部门的支持吗？这些目标的轻重缓急，优先次序是什么？目标在文字阐述上清楚吗？ 2009年11月22日版权所有，不得翻印

关键业绩指标（KPI）制定过程中将遵循以下几项原则
少而精原则：KPI应能够反映出工作的主要要求，体现20/80原则，即：KPI总和应能反映被考核者80%以上的工作成果；被考核者的KPI最好不超过8个；结果导向原则：KPI主要侧重于对被考核者工作成果的考核，首先考虑岗位的工作产出，从工作产出中分析确定主要和次要项目，再依据其重要性进行筛选，最终确定KPI；可衡量性原则：KPI应具备可衡量性、可验证性，至少可以从以下四个纬度之一衡量：时间、数量、质量、成本；可操作性：指标必须有明确的定义和计算方法，易于取得可靠和公正的初始数据可能不同可控性原则：KPI均应是被考核者可控制的或能够产生重大影响的指标；一致性原则：KPI与银行年度经营计划目标保持一致，其实现有助于银行整体的年度经营计划目标的实现。重要性：对公司价值／利润的影响程度。通过对岗位及公司整体价值创造业务流程的分析，找出对其影响的较大的指标。在不同的市场形势、公司目标和发展阶段，同一指标的重要性可能不同平衡性：指标选择应体现宏观的、全面的视野，保持财务/非财务，主观/客观，前馈与后馈，短期与长期平衡，避免过多地强调业绩的某一方面 2009年11月22日版权所有，不得翻印

Do's D o n ' t s 使用精确的，描述性语言使用形容词 / 副词 ( 对不同人有不同意义 ) “ 3 天内回答客户的问题”
“对待客户表现专业” “第一季度 20% 时间用于测试 “加深对 XXX 软件的了解“ 使用积极的动词使用被动的动词 “增加”“取得” “了解”“熟悉” 保证说明明确使用长篇泛泛而谈的话语 “每两周更新一次人头报告” “在团队中增加客户满意度的意识” 使用简单，有意义的衡量标准使用复杂，模糊的衡量标准 “减少 1 0% 的预算” “把部门固定花费控制在预算之内” ” 2009年11月22日版权所有，不得翻印

平衡记分卡 BSC (balance Score Card)
建立基于平衡记分卡的KPI指标分解体系平衡记分卡 BSC (balance Score Card) 财务类指标年度经营目标客户类指标内部运营类指标学习发展类指标 1992年，由Dr. Rober Kaplan与Dr. David Norton在对美国12家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究之后总结其经验提出的；据Gartner研究院研究表明，到2000年为止，全球财富1000强中40%的公司在管理体系中运用了平衡记分卡的方法。 2009年11月22日版权所有，不得翻印

关键业绩指标（KPI）的制定——平衡记分卡（BSC）
平衡积分卡提供了企业宏观的但全面的视野，体现公司整体平衡的发展和运作我们必须达成什么样的财务目标才能使股东满意客户如何看待我们为了滿足股东及顾客，我们必须在哪些内部流程上做得更好如何保持及发展我们的能力，以持续改进并创造价值销售量/销售额迅速的业务增长经营成本/费用的降低资本投资回报 (RCE) 净利润客户需求的反应速度产品质量的保证市场份额客户满意程度客户保留率高效的信息管理系统部门之间的合作关系管理政策的执行力度流程的优化和效率新产品的开发能力发展员工的满意程度员工保留率财务客户/市场内部流程人员&发展 2009年11月22日版权所有，不得翻印

关键业绩指标之间具有一定的因果关系，依据这种关系，公司的总体战略和年度经营计划得到层层传递，确保了公司经营目标的实现
示意实现经济效益最大化财务方面增加营业收入提高创利能力客户方面提升新产品份额提升原有产品份额内部运营方面加强流程银行建设提升预算管理水平、加强成本控制加强内部控制学习与发展方面维护现有人才资源存量，构建稳定的经营管理团队加强人才队伍建设 2009年11月22日版权所有，不得翻印

KPI定量指标描述包括指标名称、指标计算公式、考核标准、权重、信息来源、考核周期等
示意指标名称指标计算公式考核标准权重信息来源考核周期经营利润完成率 Z=（实际经营利润÷经营利润目标值）×100％ 30% 考核统计部季度资金计划偏差率 Z=（1－实际使用资金总额÷资金预算总额）×100％ 10% 会计财务部 2009年11月22日版权所有，不得翻印

目标设定的来源：工作计划/岗位职责/工作流程
公司战略规划顾客意见 — 越来越重要主管目标同事的意见员工意见职位说明书市场 / 同行 / 竞争对手 2009年11月22日版权所有，不得翻印

关键业绩指标（KPI）的制定——鱼骨分析法
明确公司使命及战略目标、明确公司的价值驱动、找出关键业绩指标投资回报率税前利润费用毛利率销售收入流动资金固定资产平均应收帐款平均应付帐款平均存货销量价格市场费用销售管理费用仓储运输费用其他费用 2009年11月22日版权所有，不得翻印

关键业绩指标（KPI）的制定——职位分析法
　制定岗位职责说明　确定职责权重　进行职责分析，确定主要产出　明确顾客需求　确定关键业绩指标 -　对KPI进行定义 -　确定KPI数据的取得方式 2009年11月22日版权所有，不得翻印

KPI考核标准的制定依据 KPI考核标准制定的依据，主要来自：历史数据的积累；标竿企业的数据；根据经验的判断；上级的要求；
对优秀员工行为的观察。 2009年11月22日版权所有，不得翻印

对定性指标可以通过在以下六个维度的行为描述来评分
公司宣传对外联络维护提交财务分析报告时效性的工作，判断标准以时间为准及时性以工作的准确度、精度为准软性指标准确性以效果为准，如会议组织等效果以工作任务的范围判断为准完整性以工作任务的系统、长远、全面为准系统性其他如合法性、关系融洽等其他 2009年11月22日版权所有，不得翻印

可通过以下一系列的量化方法从而转化为相对客观和公平的考核指标
分类定义方法描述特点定量指标是指以数字信息作为评价依据的评价指标非此即彼法指对考核结果只做两个可供选择的结果认定，要么完成，要么没有完成适用于那些强制性指标百分比率法考核得分＝实际值/标准值×100％×权重分数适用于一个连续的指标层差法根据计分原则按区间进行划分分数，对应区间设计大致的计算方法适用于非连续的、非精确类指标加减分法按照事先设定的加减标准对指标进行加减分不以权重进行考核定性是指以非数字信息作为评价依据的评价指标等级评价法对定性指标进行评价的方法，即将指标设置不同的等级进行描述，不同级别对应一定的评分范围非数字量化指标 2009年11月22日版权所有，不得翻印

研讨主题一、绩效管理正确认识——绩效管理导入前提二、绩效管理过程——绩效管理基础绩效指标设计绩效沟通 10:30-12:00

绩效反馈准备面谈绩效结果运用了解主管对自己工作绩效的看法了解员工的想法和工作中存在的困难共同分析原因，找出双方有待改进的方面
准备了解主管对自己工作绩效的看法了解员工的想法和工作中存在的困难共同分析原因，找出双方有待改进的方面共同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点面谈绩效结果运用 2009年11月22日版权所有，不得翻印

准备阶段——考核责任人准备阅读前面设定的工作目标检查每项的完成情况从员工的同事、下属、客户、供应商收集关于员工工作表现的情况
对高分和低分的方面要收集详实的资料整理该员工的表扬信、感谢信、投诉信为下一阶段的工作设定目标提前一星期通知员工作好准备 2009年11月22日版权所有，不得翻印

准备阶段——被考核者准备阅读前面设定的工作目标检查每项目标完成的情况和完成的程度审视自己在企业价值观的行为表现
哪些方面表现好？为什么？哪些方面需要改进？行动计划是什么？为下一阶段设定工作目标需要的支持和资源是什么？ 2009年11月22日版权所有，不得翻印

绩效面谈步骤面谈步骤主角任务与重点要项暖场主管放下其它工作，保留宽裕时间建立信任气氛，并使部属放轻松慰劳并感谢部属的辛劳
进入主题告知面谈目的告知评估结果说明评估结果并由优点开始谈起表现不佳处衡量方式及自评的差异肯定部属的努力与进步请部属发表意见部属用开放的心胸专心倾听，不要任意打断鼓励部属多发言，多使用开放式问题多给予肯定和赞美，并引导自我反省讨论沟通共同参与讨论评估结果与员工自我评估的差异对考核结果再做确认与必要之调整偏差行为纠正与咨询辅导 2009年11月22日版权所有，不得翻印

绩效面谈步骤面谈步骤主角任务与重点要项订定下期工作目标共同参与设定改进事项，针对事实，设立衡量标准
明确培训需求及必要的协助、生涯规划目标新的工件要项、展望与目标确认面谈内容确认评估结果、签名结束面谈主管对差异点处理方式与下次面谈时间确认感谢参与对部属高期待的激励整理面谈记录检讨面谈得失补充事项说明依作业规定呈报 2009年11月22日版权所有，不得翻印

考评技巧——绩效面谈“七大原则” 要让员工知道考评内容使他可以在工作中关注在情绪和理性上做更多的准备多问少讲
80%的时间留给员工，20%留给自己在自己的时间内80%用来发问，20%用来“指导” 沟通多用“我们” 明确记住：员工是在你的领导下而没有完成目标的让员工清楚他们在企业中的重要性，而并非没有思想强调具体行为明确指出错在哪里，好在哪里一般人无法理解普遍的大而化之的形容词对事不对人集中在未来而非过去尽量客观陈述事实及自己的感受而不是妄加考评批评的目的在于指出错在哪里而不是谁出错了以积极的方式结束面谈让下属满怀积极信念地离开，而非仅因想到消极的一面而怀不满的情绪 2009年11月22日版权所有，不得翻印

要问，不要告诉要描述，不要判断侧重表现，而非性格要有所特指给予反馈时行为描述：客观、具体，只对行为而非性格、动机
表达情感：表述你的感受或反映，以及此行为给别人带来影响寻求信息/建议行动：询问对方意见，征求对方改进的建议(具体针对个人行为的改变）探讨下一步的步骤/结果：共同讨采用何方法与具体步骤，达到什么结果 2009年11月22日版权所有，不得翻印

绩效面谈的技巧：启发式工作问题是什么（它有何不利影响，不处理会如何）你打算怎么办（有何计划方案，行动步骤为何）
为什么这样做（什么原因支持你采用这个方案）万一呢（条件是否成熟，限制条件为何）有没有更好的做法（有无其它方案，逆向思考过吗）肯定与赞赏请其补充说明──倾听与反馈引导说出正确作法与期待──取得承诺激励士气──针对人而非对事 2009年11月22日版权所有，不得翻印

STOP 停！ Behavior description（描述行为） Express consequence（表达后果）
BEST 反馈 Behavior description（描述行为） Express consequence（表达后果） Solicit input（征求意见） STOP 停！ Talk about positive outcomes（着眼未来） 2009年11月22日版权所有，不得翻印

研讨主题一、绩效管理正确认识——绩效管理导入前提二、绩效管理过程——绩效管理实施保证三、绩效实施难点及解决思路——绩效管理关键

部门考核结果和个人考核结果分布的关联性示意 A B C D E A B C D E 考核结果为优秀的员工中等的员工不良的员工
等级分布自定 60% 25% 15% 12.5% 5% 2.5% 22.5% 10% 20% 17.5% 7.5% A B C D E A B C D E 考核结果为优秀的员工中等的员工不良的员工部门考核结果 2009年11月22日版权所有，不得翻印

绩效评价中的误区工作绩效评价标准不明确近因效应光环效应轮流坐庄倾向随意化倾向严厉或仁慈中间化倾向 2009年11月22日

利用绩效考核结果,可以有效定位公司的“人力资源地图”
绩效水平 5 专业人士 7 模范员工 9 明星员工 4 可信赖者 6 达标员工 8 高潜力者 1 岗位调换 2 才能浪费 3 不可信任高层中层管理一线管理/专家专业员工其他高中低低中高潜在能力水平 2009年11月22日版权所有，不得翻印

绩效考核无用论:绩效管理不是万能的绩效方法不适用，而不是绩效管理本身无用优化绩效管理办法
实际上，很多绩效管理工具无法有效运用的主要原因，并不在于工具本身是否先进、合理、有效，而往往是因为管理者本身的所作所为 2009年11月22日版权所有，不得翻印

第四部分薪酬设计

一个完整的薪酬体系主要包括以下内容薪酬管理体系设计以工作分析为基础岗位分类薪酬结构、薪酬水平设计薪酬测算、薪酬体系套改
岗位分类薪酬结构、薪酬水平设计薪酬测算、薪酬体系套改制定薪酬管理制度和流程制定薪酬策略岗位评估 2009年11月22日版权所有，不得翻印

Qs Qt = Ps Pt 亚当斯的公平理论 Qs：个人对自己所获报酬的感觉 Ps：个人对自己所做贡献的感觉 Qt：个人对他人所获报酬的感觉

薪酬的结构总薪酬薪酬福利工资奖金内部福利社会保障基本工资现金福利其他福利岗位工资工龄资绩效工资特
1、公平性是薪酬管理的基本目标。企业应该公平地回报员工的劳动和贡献。这里的公平性具有三重含义：内部公平性，即组织内部岗位之间、成员之间的报酬水平是公正的；内在公平性，即组织成员从组织获得的回报与其所付出的劳动是平等的；外在公平性，即一个组织的岗位与另一个组织的相同岗位的报酬水平是相等的。只有实现了公平性，员工满意度才能提高。 2、竞争性指组织所决定的工资水平在同类劳动力市场上是具有竞争力的，能够使组织吸引和留住发展所需要的劳动力。薪酬管理能否实现这一目标，直接影响到企业劳动力资源和人才资源的存量，进而也影响到企业的持久竞争力。 3、激励性指组织支付给其成员的工资水平应该与员工的实际贡献和劳动报酬相等。组织能否在薪酬管理中实现这一目标，直接影响到员工积极性、创造性的发挥程度，也影响到组织的运作效率。岗位工资工龄资绩效工资特殊贡献奖年终奖过节费生日补贴婚丧补贴其他补贴年假产旅游其他 2009年11月22日版权所有，不得翻印

岗位的薪酬结构举例岗位工资绩效加班费季度奖金项目销售提成年度效益奖金长期激励福利高层管理人员 ★ 管理类人员
技术类人员（骨干）专业类人员操作类人员销售人员 2009年11月22日版权所有，不得翻印

基层员工与高管薪酬体系通常不同高管薪酬管理体系高层中层员工薪酬管理体系基层薪酬管理体系考评方式：净资产收益率薪酬结构：年薪制
考评方式：工作业绩、工作能力、工作态度薪酬结构：基本工资、岗位工资、绩效工资（奖金）基层薪酬管理体系 2009年11月22日版权所有，不得翻印

为了充分体现约束机制，驱使高管人员以公司长期利益为目标，高管人员的薪酬结构通常由三部分构成
超额奖励从公司的超额利润中提取一定比例的奖励金，以业绩股票的形式发放，任期内不可卖出绩效年薪是完成业绩指标核定的收入，与基本年薪保持一定的比例,在年终考核后一次性发放或扣除绩效年薪年薪总额基本年薪基本年薪是高管人员的基本收入，按月发放基本年薪 2009年11月22日版权所有，不得翻印

部门与人力资源部的角色分工－薪酬管理部门经理的工作人力资源部门的工作向人力资源部门提供各项工作性质及相对价值方面的信息，作为薪酬
决策的基础决定给下属奖励的方式和数量决定公司要提供给员工的福利和服务根据公司薪资管理办法协助进行员工调薪作业，确定属下调薪的金额实施工作评估程序，决定每项工作在公司的相对价值开展薪资调查，了解同样或近似的职位在其它公司的工资水平在奖金和工资计划方面向一线经理提出建议开发福利、服务项目，并跟一线经理协商制定调薪作业计划并与部门共同完成提供年度薪资预算 2009年11月22日版权所有，不得翻印

决定激励方案的要素组成安全感生理需要归属感尊重需要自我实现企业文化职业发展、培训参与管理精神激励
体系物质激励职业发展、培训参与管理晋升、荣誉奖励福利奖金工资自我实现尊重需要归属感安全感生理需要 2009年11月22日版权所有，不得翻印

激励方案的要素组成----企业生命周期与激励方案设计
长期激励短期基本工资福利创业期成长期　成熟期衰退期 2009年11月22日版权所有，不得翻印

激励方案的权重组合----企业文化与激励方案设计
长期激励长期激励长期激励短期激励短期激励短期激励基本工资基本工资基本工资中等风险高风险低风险 2009年11月22日版权所有，不得翻印

在制定销售薪酬策略时，充分考虑到企业的战略定位
战略目标薪酬策略领先者领先型薪酬策略跟随者跟随型薪酬策略保持者滞后型薪酬策略 2009年11月22日版权所有，不得翻印

同时要考虑企业的发展阶段公司规模发展阶段创立高增长成熟期平稳期衰退期再造期工资低有竞争力（较高）高较高较低
奖金长期报酬福利发展阶段 2009年11月22日版权所有，不得翻印

薪酬水平选择的指导原则类别低较低较高很高行业人才竞争状况市场先行者，人才竞争较弱竞争对手对人才吸引力较弱
竞争对手对人才吸引力较强人才竞争激烈人才供给状况非常充足充足有限的稀缺的现有人员生产率平均稍高员工流失率支付能力弱较强强 2009年11月22日版权所有，不得翻印

业绩奖金发放的几种模式全额奖金或一无所有按比率增长 S曲线示意奖金奖金奖金目标目标目标 2009年11月22日

薪酬兑现的原则公平原则考虑三个方面的公平：本公司其他岗位的职工的收入；本公司其他销售人员的收入；其他类似单位销售人员收入。
及时兑现根据心理学的调查结果，对于员工一次激励的有效期限一般为30天，也就是说，两次激励的时间间隔不应超过这个期限。诚信原则政策一旦制定，就要严格执行，企业言而无信会极大打击销售人员的积极性，引起员工对企业的信任危机，迫使员工意愿和企业愿景相偏离。 2009年11月22日版权所有，不得翻印

第五部分培训体系设计

员工培训和职业发展培训任何用来发展员工的知识、技巧、行为或态度，以有助于达到组织目标的系统化过程。根据实际工作的需要，为提高劳动者素质和能力而对其实施的培养和训练。培训对公司的意义提高员工的整体素质，是企业人力资产增值的重要途径，也是员工个人业绩和企业业绩提高的重要过程改善员工的工作质量、降低工作损耗以及减少企业事故发生率开发员工潜力，激发员工创新的欲望响应环境的变化培训对员工的意义员工经过培训后可以增强其就业竞争力通过培训可以增加员工获得较高收入的机会培训可以使得员工获得除收入外的其他满足 2009年11月22日版权所有，不得翻印

分析培训需求分析内容目的具体方法举例组织分析决定组织中哪里需要培训
组织环境评价（要实现集团发展愿景、企业经营战略、公司年度经营计划等对知识和技术需求）；企业文化宣传教育；企业继任规划；任务分析决定培训内容应该是什么个人完成工作所需知识、技术、行为和态度；员工个人能力评估与岗位需求差距分析；培训需求调查表；效率、质量与期望的比较；人员分析决定谁应该受培训和他们需求什么培训业绩评估结果差距分析；关键事件表现；培训需求调查；员工个人发展计划；事故档案；培训需求调查表 2009年11月22日版权所有，不得翻印

确定培训内容由于员工在集团内的岗位、职责不同，其知识、技能的要求也不尽相同。公司可制定不同的培训方案针对不同的目标群体，从而提高培训的投资回报率培训对象培训内容高层管理者了解掌握外部环境、内部条件的变化:如了解政治、经济、技术的发展和趋势等概念的形成，管理与领导能力的培训基层管理人员知识技术的更新、管理知识和技能：如分析问题与决策的能力、领导能力、组织协调能力、人际交往技巧等专业人员软件编程、教学知识、质量管理、财务知识、人力资源管理、销售技巧等一般员工完成岗位职责所必须的职业技能，如公文写作、商务礼仪、时间管理、沟通技巧、呈现技巧等新员工向新员工介绍企业的基本情况、企业的价值观、道德规范、企业的行为准则、企业的工作条件和生活设施、企业的发展前景等等，使新员工产生对企业的信任感和归属感，培养他们最初对企业的热爱心理，对企业文化的初步认同 2009年11月22日版权所有，不得翻印

评估培训效果评估层面评估内容评估方式反应层面受训者对培训的满意度受训者对培训的建议问卷、面谈、学员参与配合情况知识层面
受训者的知识、技能、态度、习惯等方面有多大程度的提高与改善考试、现场演示、讨论、角色扮演行为层面受训者是否应用培训所学于工作？受训者的行为有何改进？绩效考核结果层面培训为经济效益的提高产生多大贡献质量、数量、利润、投资回报率等指标考核 2009年11月22日版权所有，不得翻印

部门与人力资源部的角色分工－培训与发展部门经理的工作人力资源部门的工作参与制定本部门员工培训规划与职业发展规划，提出本部门培训需求
部门与人力资源部的角色分工－培训与发展部门经理的工作人力资源部门的工作参与制定本部门员工培训规划与职业发展规划，提出本部门培训需求对新员工与在职员工进行工作指导与培训监督员工参加公司或派外培训工作，并及时收集员工反馈转至HRD人员对下属的进步给予评价并就其职业发展提出建议参与培训效果评估，积极反馈培训状况参与执行员工发展计划并评估、反馈状况与结果进行公司培训工作年度及中长远规划案执行年度培训需求调查并制订年度培训计划与实施制定公司主管与员工发展计划并协同部门主管共同推动及时收集和整理部门、员工的培训反馈并修正培训计划和改善培训工作与部门共同执行培训评估工作，将员工培训后状况反馈至部门并提交报告培训工作的各类报告编制及日常管理制度建立与实施 2009年11月22日版权所有，不得翻印

第六部分职业生涯规划

职业生涯规划的基本概念什么是职业什么是职业生涯什么是内职业生涯什么是外职业生涯什么是职业锚 2009年11月22日

几个概念职位：和分配给个人的一系列具体任务直接相关工作：一系列相似的职位所组成的一个特定的专业领域
职业：不同职业领域中一系列的服务；职业是参与社会分工，利用专门知识、技能为社会创造物质财富、精神财富，获取合理报酬，作为物质生活来源，并满足精神需要的工作。如：足球队需要11个队员，就意味着足球队有11个职位。如左前锋和右前锋都是一个工作，即前锋。例如：运动员 2009年11月22日版权所有，不得翻印

职业生涯 Career:a job or profession for which one is trained and which one intends to follow for the whole of one’s life” <朗文英汉双解词典》一个人在其一生中所承担职务的相继历程职业生涯可以被看成是在企业等级中的一种逐步升级（纵向）在企业生活中所从事过的一系列的工作（横向）所取得的一系列的职业经验对工作的一系列的态度和反应 2009年11月22日版权所有，不得翻印

职业生涯对工作的一系列的态度和反应从经济的观点看，职业生涯就是个人在人生中所经历的一系列职位和角色，他们和个人的职业发展过程相联系，是个人接受培训教育以及职业发展所形成的结果。 “在人的一生中，由于心理、社会、经济、生理及机遇等因素相互作用所造成的工作、职业的发展变化。它跨越人的一生并涵盖个人的自我概念、家庭生活、以及个人所处的环境、文化氛围的方方面面。” – Ettinger, 1996 2009年11月22日版权所有，不得翻印

职业锚：最佳职业定位 * 职业锚中的“锚”，指选择和发展自己职业所围绕的中心，指当一个人不得不做出职业选择的时候，该人无论如何都不愿意放弃的职业中的至关重要的东西或价值。 *是个人与工作情境之间相互作用的产物，经过若干年的工作实践后才能被发现驾驶人生之舟，在社会的海洋里漂泊或航行，停船下锚。当你能清晰回答3个问题，才找到职业锚，这是职业转变为事业的时刻，从水手转变为船长在职业生涯中找到职业锚是幸福的。市场经济下一个人一生通常能从事4-8个职业 *想干什么？ *能干什么？ *为什么干？孙中山是医生鲁迅是医生，中国人病的不是肌体，而是心灵，弃医从文；毛泽东第一个职业目标是（17岁）肥皂制造工，当过兵、做过图书馆院，老师，后来成为政治家 2009年11月22日版权所有，不得翻印

保留有价值的员工，提高员工对公司的贡献对员工职业发展的期望良好的职业发展规划能管理员工的职业发展道路，延长有价值员工的工作时间段
员工个人的职业发展阶段扩展在公司的工作阶段良好的职业发展规划能管理员工的职业发展道路，延长有价值员工的工作时间段期望成为有价值员工的长期雇主期望员工能不断地为公司的发展作出贡献期望员工能不断提高自身的市场价值员工个人的职业发展时间段在其他公司工作在公司工作在其他公司工作有职业规划员工个人贡献良好的职业发展规划能不断激励员工、提高员工的贡献度没有职业规划提高员工的贡献度时间在其他公司工作在公司工作在公司工作 – 有职业规划员工的市场价值良好的职业发展规划能不断提高员工在公司工作时的市场价值，成为行业专家在公司工作 – 没有职业规划在其他公司工作市场价值提高时间 2009年11月22日版权所有，不得翻印

对不同年龄阶段的员工采用不同的职业发展策略
典型的职业发展阶段职业发展稳定阶段确立阶段尝试阶段探索阶段可能出现的职业中期危机阶段 14-25岁 25-30岁 30-45岁 45岁以上年龄处于尝试阶段的人会判断当前选择的职业是否适合自己，如果不适合，会采取相应的调整对该阶段的员工，职业发展的重点在于给予职业发展规划的指导，对不适合岗位的员工给予工作轮换处于确立阶段的人已经定下了明确的职业计划对该阶段的员工，职业发展的重点是给予晋升，赋予更多的责任或给予特殊任职处于稳定阶段的人主要精力在于保有职位对该阶段的员工，职业发展方面的空间和激励效果有限；可以考虑福利等其他方式给予激励 2009年11月22日版权所有，不得翻印

企业负责建立职业发展通道，设定清晰、明确的任职标准，并利用内外部资源为员工提供丰富的培训机会
职务1 职务2 职务3 职务4 序列质量管理序列质量管理序列工艺序列设计序列技术质量专业队伍技术质量专业队伍职能管理队伍营销专业队伍生产制造队伍财物专业队伍常务副总营销副总技术副总生产副总总裁财务副总总助技术质量专业队伍职能管理队伍营销专业队伍生产制造队伍财物专业队伍序列间轮岗子序列间轮岗队伍间轮岗职业发展方式序列内发展与晋升加入集团高层管理团队体系管理子序列质检子序列品检子序列 2009年11月22日版权所有，不得翻印

但路还需要员工自己走：设定职业发展目标、出色完成本职工作、刻苦钻研业务知识、积极参加培训课程

第五步:职业生涯规划的主要参与者包括：员工个人、直接上级和人力资源部
计划内容员工直接上级人力资源部职业定位个人价值观和人生目标个人能力特点和专长个人优势和劣势分析绩效考核反馈能力界定、评价能力界定、评价职业目标企业发展战略和经营计划部门职责和岗位职责确定个人发展目标和衡量标准提供企业发展方向信息对个人期望的合理性进行辅导提供发展机会提供人事政策咨询提供企业职位机会信息发展路径研究企业职称体系探讨职业发展路径提供职业发展路径指导建议提供人事政策咨询能力发展探讨达到职业目标所需能力提供指导服务安排相应培训组织培训 2009年11月22日版权所有，不得翻印

第六步：填写《员工能力开发需求表》，帮助员工认知自身现有知识、技能及未来需要学习的知识、技能
姓名所在部门岗位名称所承担的工作自我评价上级评价完全胜任不能上级评价的事实依据我对工作的希望和想法目前实施的结果 1 达到目标需要的知识和技能： 1. 需要掌握但目前尚欠缺的知识和技能；所需培训的课程名称： 1.. 通过培训已掌握的知识和技能：已培训的课程名称：对培训实施效果的意见：需要公司提供的非培训方面的支持：上级意见及依据： 2009年11月22日版权所有，不得翻印

第七步：引入合适的人才测评工具 2. DISC性格测评
1. MBTI性格测评 MBTI的16种人格类型是4个维度（即内向-外向，感觉-直觉，思维-情感，知觉-判断）的不同排列组合，可以使我们认识到性格差异的存在，并有助于我们更好地理解自我，理解他人。 2. DISC性格测评 Dominance 支配型　The Director老板型/指挥者　　Influence 影响型　The Interact互动型/社交者　　Steadiness稳健型　The Supporter支持型/支持者　　Compliance服从型　The Corrector修正型/思考者 2009年11月22日版权所有，不得翻印

职业生涯面谈——在共同制定职业生涯规划过程中，直接上级评价目的不在于考核，而是向员工提供职业生涯发展建议
沟通原则客观公正，让员工了解自己已具备的能力和尚待提高的地方 1. 具体地说明下属在表现上的细节（ Behavior description ）对正面表现的沟通：让下属知道他的表现和贡献得到了认可；对负面表现的沟通：客观具体，描述相关的行为（所说、所做），对事不对人，描述而不是判断。 2. 这些表现所带来的结果和影响（ Express consequence ）对正面表现的沟通：反映下属哪方面的品质和能力；对负面表现的沟通：使用客观语言，针对发生的行为或事实，做到客观、准确、不指责。 3. 询问员工发展意愿（ Solicit input ）耐心聆听，鼓励员工说出自己的真实想法。 4. 探讨公司和部门能够提供的帮助（ Talk about positive outcomes ）：客观，立足实际，在责任范围内提出有建设性的意见，绝不能虚假承诺。具体内容 2009年11月22日版权所有，不得翻印

人力资源管理刘海梅 2009年11月28日.

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