项目管理 （项目管理师培训课程） 周 云 2007年4月10日.

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1 项目管理 （项目管理师培训课程） 周 云 2007年4月10日

2 学习成果 明确了解项目项目管理者的角色、职责和知识/技能要求 掌握国际先进的现代项目管理的知识体系，如项目风险管 理、项目费用管理、项目质量管理、 项目人力资源管理、项目范围管理等（PMI九大项目管理知识领域），覆盖了项目计划制定、变更管理、项目团队建设、项目冲突解决、项目风险评估与应对等多方面项目管理实用理论及在具体项目中的应用 掌握进行项目管理常用的实际技能和项目管理工具技术，如SOWT、WBS、项目任务网络分析法、甘特图等实用技术 通过实战演练加深对项目管理理论在项目的实际应用中的认识 §    使学员最终能够掌握整个项目生命周期的管理过程和方法，在丰富项目管理理论的同时，强化实际项目管理技能，真正成为管理项目的高手。

3 项目管理师培训课程 第一单元：基础知识 1、项目管理知识 1.1 项目的定义及特点 1.1.1 项目定义 1.1.2 项目特点

4 项目的定义及特点 特定的目标 – 一个期望的产品或结果。 需要运用各种资源来执行任务。资源包括人力，组织，设备，原材料和工具。
包含许多不重复的任务，并按一定的顺序完成，以便达到项目目标。 有具体的时间计划或有限的寿命。 项目可能是独特的。 每个项目都有客户。客户提供必要的资金和要求。 项目包含一定的不确定性。完成时间和成本可能会与预计不同。

5 典型的项目 建造一座大楼、一座工厂或一座水库 举办各种类型的活动，如一次会议、一次晚宴、一次庆典等 新企业、新产品、新工程的开发
演出、影视剧拍摄 进行一个组织的规划、规划实施一项活动 进行一次旅行、解决某个研究课题、开发一套软件

6 与项目有关的类似名词

7 由一组有起止时间的、相互协调的受控活动所组成的特定过程，该过程要达到符合规定要求的目标，包括时间、费用和资源的约束条件。
1.1.1项目的定义 (p.4) 由一组有起止时间的、相互协调的受控活动所组成的特定过程，该过程要达到符合规定要求的目标，包括时间、费用和资源的约束条件。

8 构成项目的最基本要素: (1)项目的总体性 (2)项目的共性 (3)项目阶段与过程 (4)项目结果

9 1.1.2项目的特点(p4-5) (1)独特性 (2)目标的特定性 (3)一次性 (4)制约性 (5)不确定性 (6)临时性和开放性
(1)独特性 (2)目标的特定性 (3)一次性 (4)制约性 (5)不确定性 (6)临时性和开放性 (7)成果的不可挽回性

10 1.2.1项目管理概念 项目管理包括对项目各方面的策划、组织、监测和控制等连续过程的活动，以达到项目目标。
1.2项目管理的概念、主要内容及意义 1.2.1项目管理概念 项目管理包括对项目各方面的策划、组织、监测和控制等连续过程的活动，以达到项目目标。

11 项目管理的主要内容 范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、风险管理、沟通管理、采购与合同管理和综合管理。

12 1.2.2项目管理主要内容 （项目管理九大知识体系）

13 1.2.3项目管理主要目标 (1)满足项目的要求与期望 (2)满足项目利益相关者各方不同的要求和望期 (3)满足项目已识别的要求和期望
(4)项目尚未识别的要求和期望

14 1.2.4 项目管理的意义 (1)项目管理是促使项目成功的、有效的管理模式 (2)项目管理丰富了现代管理学的重要分支内容
项目管理的意义 (1)项目管理是促使项目成功的、有效的管理模式 (2)项目管理丰富了现代管理学的重要分支内容 (3)项目管理促进创新

15 1.2.5项目管理与日常管理之间的差别 基本要素 项目管理 日常管理 环境 组织结构、组织文化和风格、政治和经济、文化和意识、标准和规章
部门的安排、人事关系、部门内部的规定、人员考核等 干系人 项目当事人、项目干系人 日常工作制定者、日常管理者、日常工作执行者 资源 临时拥有、短暂使用 长期拥有、经常使用 目标 与企业战略相适应 支持企业的战术目标 需求 需求不同、经常发生变化 需求相似、变化不大

16 2、项目管理的环境知识 2.1 项目阶段和项目生命期 2.2 项目利益相关人 2.3 项目组织的概念、类型及其影响 2.4 项目经理的作用
2.1 项目阶段和项目生命期 2.2 项目利益相关人 2.3 项目组织的概念、类型及其影响 2.4 项目经理的作用 2.5 项目团队的组建 2.6 对社会经济的影响

17 2.1 项目阶段和项目生命期 2.1.1 项目阶段和项目生命期概念 2.1.2 项目阶段和项目生命期特点 2.1.3 项目阶段的工作步骤

18   项目阶段和项目生命期概念 项目阶段 工 作 量 一个或几个阶段 启动阶段 规划阶段 实施阶段 收尾阶段

19 包含着计划、决策、组织、沟通、协调、控制等活动
 项目阶段与过程之间的关系 包含着计划、决策、组织、沟通、协调、控制等活动

20 9个知识领域与项目管理5个过程组的关系 项目管理过程 知识领域 启动 计划 执行 控制 结束 项目计划制定 项目计划执行 项目变更控制
启动 计划 执行 控制 结束 项目整体管理 范围管理 时间管理 成本管理 质量管理 人力资源管理 沟通管理 风险管理 采购管理 项目计划制定 项目计划执行 项目变更控制 启动 项目范围制定 范围审核 范围变更控制 活动定义 进度控制 活动安排 活动排序 进度计划制定 资源计划 成本控制 成本估算 成本预算 质量计划 质量保证 质量控制 组织计划 组建团队 人员配备 沟通计划 信息发布 绩效报告 管理收尾 风险识别 风险应对控制 风险程度估计 风险应对措施 采购计划 询价 合同 收尾 采购询价计划 货源选择 合同管理

21 项目阶段和项目生命期特点 开始 结束 时间 前期（孵化、启动阶段） 中期（规划、实施阶段） 后期（收尾、交接阶段）

22 项目阶段特点 1)项目阶段完成以可交付成果为标志 2)审查交付物是项目阶段结束的标志 3)用事先确定的标准衡量交付物

23 项目生命期特点 1)项目资源投入 2)项目面临风险程度 3)外界因素对项目的影响程度

24 2．1．3每个阶段实施步骤 启动阶段 规划阶段 实施阶段 项目收尾 项目发起 项目核准 项目启动 项目立项 明确项目要求 项目规划原则
规划内容 （确定目标、范围规划、项目分解、进度、费用、质量、组织、风险规划等） 实施准备 计划执行 项目跟踪 项目控制 验收、移交 合同收尾 管理收尾

25 1.3.1项目管理发展历程 -1957 年，杜邦把PM用于设备维修，把停工时间从125小时减为78小时。

26 项目管理的发展历程 项目管理的初始阶段 20世纪30年代至50年代初 横道图(又称甘特图)和里程碑系统 美国研制原子弹的曼哈顿计划

27 (2)项目管理的形成阶段 20世纪50年代至70年代 关键线路法(CPM)和计划评审技术 (PERT)，现代项目管理出现的象征
美国阿波罗登月计划

28 (3)项目管理的发展阶段 20世纪70年代到80年代 项目管理范围的扩大，以及与其他学 科交叉渗透和互相促进,计算机技术、价
值工程和行为科学理论在项目管理中得到应用。

29 (4)现代项目管理阶段 80年代以后 让客户满意以成为项目管理的中心目标项目管理开始普遍在各行业得到应用。

30 1.3.2国际项目管理认证培训体系 以欧洲为首的体系—国际项目管理协会（IPMA） 以美国为首的体系—美国项目管理协会（PMI）
编写了项目管理知识体系指南(Project Management Body of Knowledge简称PMBOK©)。PMI的另外一个重大贡献是建立了项目管理专业人员认证制度。 中国职业资格—项目管理师 （四级）

31 2.2 项目利益相关人 在一个项目中，主要的项目干系人有：项目经理、高级管理层、委托人、项目团队、监督执行者、股东。 定义：
2.2 项目利益相关人 定义： 项目利益相关者是这样的一些个人和组织，他们参与项目活动，在项目执行中或完成时与他们的利益密切相关。 在一个项目中，主要的项目干系人有：项目经理、高级管理层、委托人、项目团队、监督执行者、股东。

32 2.2 项目利益相关人 泉州市科立泰家用小电器专卖店的筹建 中山市元硕电子有限公司 泉州市科立泰家用小电器专卖店地点 泉州市工商局、税务局
2.2 项目利益相关人 泉州市科立泰家用小电器专卖店的筹建 中山市元硕电子有限公司 泉州市科立泰家用小电器专卖店地点 泉州市工商局、税务局 中国银行泉州市分行 承包商 设备采用供应商 消费者 受权协议，提供产品 贷款协议，提供资金 租赁协议 申请营业执照、税务登记证 工程承包合同 设备采用合同 零售、租赁、礼品业务

33 2.3 项目组织的概念、类型及其影响 2.3.1 项目组织的概念 项目组织类型 项目组织的影响

34 “组织”一词是指人们为了达到一项共同目 标而建立的机构，内容包括对组织机构中 的全体成员分配职位，明确职责，交流信 息，协调工作等。

35 2.3.1项目组织的概念 项目组织是指实施项目的组织，它是由一组个体成员为完成一个具体项目目标而建立起来的协同工作的队伍。项目组织是为一次性独特任务设立的，是一种临时性的组织，在项目结束以后，它的生命就会终结。

36 2.3.2 项目组织类型 职能式——适合小型项目 项目式——适合大型、复杂项目 矩阵式——适合大型、复杂或同时承担多个项目
项目组织类型 职能式——适合小型项目 项目式——适合大型、复杂项目 矩阵式——适合大型、复杂或同时承担多个项目 事业部式——适合远离公司本部的项目

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42 事业部式组织

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44 未来的项目管理组织结构 任务突击队 (TASK FORCE)是现代组织中用来处理一次性情况的常用项目组织结构。 暂时的 成员是兼职的

45 项目经理 项目组织的核心、项目团队的灵魂 项目经理的职责 计划 组织 控制
领导项目的计划，组织和控制工作，以实现项目目标。项目经理和团队越早参与项目计划，他们越能积极负责地执行项目”。 项目经理的职责 计划 组织 控制

46 2.4 项目经理的作用 2.4.1 领导作用 2.4.2 沟通作用 2.4.3 组织作用 2.4.4 计划作用 2.4.5 控制作用
2.4 项目经理的作用 2.4.1 领导作用 2.4.2 沟通作用 2.4.3 组织作用 2.4.4 计划作用 2.4.5 控制作用 2.4.6 协调作用

47 项目经理应具备的素质 有管理经验，是一个精明而讲究实际的管理者； 拥有成熟个性，具有个性魅力，能够使项目组 成员有生气；
与高层领导有良好的关系； 有较强技术背景； 有丰富工作经验，曾在不同岗位和部门工作过， 有助于展开各项工作； 具有创造性思维； 具有灵活性，同时又具有组织性和纪律性。

48 项目经理的性格特征 诚实、正直、热情； 遇事沉着、冷静、果断； 善于沟通； 敏感、反应敏捷； 多面手； 精力充沛、坚韧不拔；
自信、具有进取心； 善解人意。

49 项目经理应遵守的12条重要规则： 弄清所面临的问题，机会和期望 明白项目团队将会有冲突，但却是团队发展中的自然之物。
弄清谁是利益关系者，以及他们的活动目标。 意识道组织的强烈政治色彩并利用政治手段获得优势。 精于领导(LEADER INTENSIVE)，灵活机动。 明白项目成功的标准：预算，进度计划，效绩标准，客户满意。 为组建一个和谐的团队，你必须充当队员的激励者，教练，活跃气氛者，维和人员和冲突裁决人。 你所表现出的情绪-无论正面或负面，都将是你的团队成员培养品质的基础。 经常做一些“如果-那么”的假设，避免安于现状。 不要因小事而停滞不前，迷失了项目的目标。 有效地利用好时间。 首要任务是：计划，计划，计划。

50 项目经理与职能经理 项目经理的目标 职能经理的目标 两者的目标会发生冲突： 按时，按预算完成项目，满足规范要求。 员工发展通常不在其列。
发展员工的技能来满足项目的需要 分派合适的人员到项目工作。 两者的目标会发生冲突： 项目经理希望得到有经验的员工来执行项目中的活动。 而职能经理可能派遣经验不足的员工通过项目得到训练。

51 2.5 项目团队组建 2.5.1 项目组建的原则 2.5.2 项目团队组建 —— 设立项目办公室 —— 团队组建 —— 培训 —— 沟通计划

52 2.5.2 项目团队组成 (有“梦之队”之称) 从不同部门选择主要成员 (全职 兼职 分职） 取得部门经理的承诺 取得成员的承诺
确保成员能代表他们的部门作出相应的决定

53 2．6 项目对社会经济的影响 2.6.1　国际标准认证组织发布的标准和规定 国际化 文化影响

54 3.项目管理知识体系 3.1.项目范围管理 项目组织要想成功地完成一个项目，达到项目目标，必须开展一系列的工作，这些必须开展的项目工作内容就构成了一个项目的工作范围。项目范围管理就是对一个项目从立项到完成整个生命期中所涉及的工作范围所进行的管理和控制。

55 项目范围管理过程和内容 (1)启动—授权开始项目或项目的某一阶段。 (2)范围计划编制—编制一个书面说明，作为项目决策的基本依据。
(3)范围界定—依据项目产出物和项目目标，具体界定项目任务和工作过程，将项目按可交付成果细分为几个更易管理的单元。 (4)范围核实—对项目范围进行正式的认可。 (5)范围变更控制—控制项目范围的变更。

56 3.2.项目时间管理 项目时间管理就是为确保项目按时完成对所需要的各个过程活动进行管理。

57 1)时间管理的过程和内容 (1)工作界定—为完成各种项目的可交付成果确定必须进行的各项具体活动。
(2)工作排序—识别项目工作清单中各项活动的相互关联与依赖关系，并据此对项目各项工作的先后顺序的安排。 (3)工作持续时间的估算—对项目确定的各项工作的时间长短进行估算。

58 (4)编制进度计划—根据项目工作顺序、工作时间和所需资源来编制项目进度计划。
(5)进度计划控制—对项目进度计划实施与项目进度计划变更所进行的管理控制工作。

59 2)技术与方法 (1)网络计划技术 关键线路法(CPM) critical path method 计划评审技术(PERT) program evaluation and review technique 图形评审技术(GERT) graphical evaluation and review technique 风险评审技术(VERT) venture evaluation and review technique

60 (2)持续时间的压缩 当网络计划执行过程中，出现计划拖延时，经分析后需压缩某些工作的持续时间，以保证项目按期完成。

61 (3)资源平衡 资源平衡就是力求每天的资源需用量接近平均值，避免出现短期内的高峰或低谷，在不延长项目要求完工时间的情况下建立资源均衡利用的进度计划。

62 3)进度计划表示方法 (1)横道图（Gantt chart） (2)里程碑图（milestone chart） (3)网络图
(4)时标网络图（time coordinate network）

63 3.3.项目费用管理 1)过程和步骤 (1)编制资源计划—通过分析和识别，确定项目需要投入的资源种类和数量。
(2)费用估算—编制一个为完成项目各项活动所必需费用的估计。 (3)费用预算—将整个费用估算分配到各单项工作上，以确定项目费用控制基准。 (4)费用控制—努力将项目的实际费用控制在项目预算范围之内。

64 3.3.项目费用管理 2)技术与方法 (1)费用分解结构
将费用估算(预算)分配到工作分解结构中，用费用代替其中的产品或服务，形成费用分解结构。 (2)S曲线 以时间为横坐标，以费用为纵坐标，反映费用的累计曲线，该曲线一般表现为一条S形的曲线。 (3)挣值分析法 通过测量和计算己完成工作的预算费用与己完成工作的实际费用和计划工作的预算费用得到有关计划实施的进度和费用偏差，用以判断项目预算和进度计划执行情况。

65 3.4.项目质量管理 1)编制质量计划 2)质量保证 3)质量控制 4)技术与方法

66 3.5.项目人力资源管理 1)编制项目组织规划 2)人员甄选与配备 3)团队建设

67 3.6.项目沟通管理 1)编制沟通计划 2)沟通方法与技巧 3)绩效报告

68 3.7.项目采购管理 1)编制采购计划 2)询价 3)供方选择 4)合同管理

69 3.8.项目风险管理 1)风险识别 2)风险评估 3)风险应对计划 4)风险控制

70 3.9.项目综合管理 1)项目综合计划编制 2)项目综合管理的应用

71 4、相关法律与法规知识 4.1 劳动法的相关知识 4.2 合同法的相关知识

72 聘 用 合 同 乙方（受聘人）： 吴 瑸 甲乙双方根据国家和本市有关法规、规定，按照自愿、平等、协商一致的原则，签订本合同。
       甲方（聘用单位）： 泉州市科立泰家用电器专卖店     乙方（受聘人）： 吴 瑸         甲乙双方根据国家和本市有关法规、规定，按照自愿、平等、协商一致的原则，签订本合同。 第一条 合同期限 1、1、合同有效期：自 2003年 11月 05日至2005年11月05日止（其中2003年11月05日至2004年02月05日为见习期，试用期），合同期满聘用关系自然终止。 2、2、聘用合同期满前一个月，经双方协商同意，可以续订聘用合同。 3、3、签订聘用合同的期限，不得超过国家规定的退离休时间，国家和本市另有规 定可以延长（推迟）退休年龄（时间）的，可在乙方达到法定离退休年龄时，再根据规定条件，续订聘用合同。 4、4、本合同期满后，任何一方认为不再续订聘用合同的，应在合同期满前一个月书面通知对方。 第二条 工作岗位 1、1、甲方根据工作任务需要及乙方的岗位意向与乙方签订岗位聘用合同，明确乙方的具体工作岗位及职责。（参见附件1、2） 2、2、甲方根据工作需要及乙方的业务、工作能力和表现，可以调整乙方的工作岗位，重新签订岗位聘任合同。 

73 第三条 工作条件和劳动保护 第四条 工作报酬 1、甲方实行每周工作40小时，每天工作8小时的工作制度。
2、甲方为乙方提供符合国家规定的安全卫生的工作环境，保证乙方的人身安全及人体不受危害的环境条件下工作。 3、甲方根据乙方工作岗位的实际情况，按国家有关规定向乙方提供必要的劳动保护用品。 4、甲方可根据工作需要组织乙方参加必要的业务知识培训。 第四条 工作报酬 、根据国家、市府和单位的有关规定，乙方的工作岗位，甲方按月支付乙方工资为1,500元人民币。 2、甲方根据国家、市府和单位的有关规定，调整乙方的工资。 3、乙方享受规定的福利待遇。 4、乙方享受国家规定的法定节假日、探亲假、婚假、计划生育等假期。 5、甲方按期为乙方缴付养老保险金、待业保险金和其它社会保险金。

74 第八条 其它事项 1、甲乙双方因实施聘用合同发生人事争议，按法律规定，先申请仲裁，对仲裁裁决不服，可向人民法院提起诉讼。
1、甲乙双方因实施聘用合同发生人事争议，按法律规定，先申请仲裁，对仲裁裁决不服，可向人民法院提起诉讼。 2、本合同一式叁份，甲方二份，乙方一份，经甲、乙双方签字后生效。 3、本合同条款如与国家法律、法规相抵触时，以国家法律、法规为准。    甲方（盖章）                           乙方（签字） 代表（签字） 签约时间： 年  月 日 签约时间： 年  月 日

75 总结：

76 第 二 单 元 项 目 启 动 使命：对价值观和希望的最高陈述 目的：对目标的一般陈述 目标：具体的、精确的陈述
战略：对完成目标所采取的方法的陈述 行动/任务：个人所负责的具体任务或项目 控制/管理：监控任务和项目生命周期 第 二 单 元 项 目 启 动

77 第二单元：项目启动 1、项目需求分析(p.87) 1.1 需求分析过程 1.2 项目需求的调查方法 1.2.1 观察法 1.2.2 询问法
1.2.3 实验法 1.2.4 抽样调查法

78 1.1 需求分析过程 1．1．1 需求的产生 公共项目——推动社会公共事业发展的项目 私人项目——包括个人、家庭、社会团体、 组织、企业等
项目来源于人类生活、社会发展的各种需要，主要分为二大类： 公共项目——推动社会公共事业发展的项目 私人项目——包括个人、家庭、社会团体、 组织、企业等

79 1.1.2 需求分析 需求识别 –项目概况陈述 (PROJECT OVERVIEW STATEMENT，POS) 陈述问题/机会
-“需求建议书”(REQUEST FOR PROPOSAL， CALL FOR TENDER)，由客户提出。 确定项目目标 识别成功的标准 列出假设，风险，困难

80 1.2 项目需求的调查方法(p.89) 1.2.1 观察法 1.2.2 询问法 1.2.3 实验法 1.2.4 抽样调查法

81 1．3 项目需求分析的基本原则(p.90) 1.3.1 明确阐明需求 1.3.2 避免发生误解 1.3.3 了解需求的变化
1.3.4 使用分析工具 1.3.5 建立监督变更机制

82 1.4项目需求分析的依据及内容p184 （1）需求分析的依据 Ø  国家和地区经济发展及产业结构的规划和预测 Ø  地区的人口状况 Ø  国家和地区的有关法律、法规和社会习俗 Ø  地区的社会经济发展状况及预测

83 （2）需求分析的主要内容(p.184) Ø  国家和地区需求分析 Ø  社会需求分析 Ø  消费群体需求分析 Ø  项目业主的需求分析 Ø  项目实施中的需求分析

84 1．5 项目构思 1．5．1项目构思的含义(P.92) 1．5．2构思主体和任务 确定项目目标 识别制约项目成功的因素

85 (1)确定项目目标 目标说明的标准：SMART 明确性 (SPECIFIC)：明确针对一个目的
度量性 (MEASURABLE)：建立进展的度量尺度 授权性 (ASSIGNABLE)：每个目的都可授权给具体的人负责 现实性 (REALISTIC)：说明利用可用的资源能够实现什么 时间相关性 (TIME-RELATED)： 何时完成 目标 – 预期的结果 或最终产品

86 (2)制约项目成功的因素 质量 产品质量”：项目可交付的成果质量
工作范围：工作说明 质量 产品质量”：项目可交付的成果质量 过程质量”：项目管理过程本身的质量，焦点在于项目管理过程进行得如何以及如何改进。 成本：客户同意支付的资金。包括项目成员的薪水，原材料和工具租金。 时间/进度计划：使每项任务开始和结束时间具体化。顾客的要求按时完成。许多无法预见的因素会影响项目的按时完成和在预计的成本内完成。 原材料的成本可能高过最出的估计。 恶劣的气候可能会导致延误。 指标的修正 资源：人，设备，设施等资产。 可用资源 成本 范围和质量 时间

87 项目构思的内容(P.184) 1) 项目的投资背景及意义。 2) 项目投资方向和目标。 3) 项目投资的功能及价值。 4) 项目的市场前景及开发的潜力。 5) 项目建设环境及开发的潜力。 6) 项目的成本及资源约束。

88 7)项目所涉及的技术及工艺。 8)项目资金的筹措及调配计划。 9)项目运营后预期的经济效益。 10)项目运营后社会、经济、环境的整体效益。 11)项目投资的风险及化解办法。 12)项目的事实及其管理。  

89 1.5.4项目构思的过程(p.185) 1）准备阶段 ①明确拟定构思项目的性质和范围 ②调查研究、收集资料和信息。 ③进行资料、信息的初步整理，去粗取精。 ④研究资料和信息 2）酝酿阶段 ①潜伏 ②创意出现 ③构思诞生 3）调整完善阶段 ①发展 ②评估 ③定型

90 1.5.5 项目构思的方法(p.186) Ø项目混合法 Ø比较分析法 Ø头脑风暴法 Ø集体问卷法

91 2、项目可行性研究 决策部门提出审批意见 提出项目 否决项目 提出立项报告 下达计划文件 编制可行性研究报告 提出项目建议书
承诺贷款和意向 否决项目 提出立项报告 金融机构提出评估报告

92 可行性研究 (FEASIBILITY STUDY)
主要作用 可行性研究 (FEASIBILITY STUDY) u   可行性研究是科学的投资决策的依据； u   可行性研究是项目计划的依据； u   可行性研究是项目实施的依据； u   可行性研究是项目评价的依据；

93 2、项目可行性研究 2．1 项目的信息的收集方法与途径 2．2 可行性研究的主要内容 2．3 项目的评估

94 2.1项目的信息的收集方法与途径(p.92) 2.1.1项目的信息的收集方法 现场调查法 现有信息收集法(p.93)
包括：组织内部资料（报表、信息）、图书馆、政府部门、市场调查机构、行业协会、推销员、供应商、展览会、展销会、竞争对手、互联网、潜在的消费者、当地大学等

95 2.1.2信息收集的途径(p.93) 自然收集 相关市场衍生 意外收获

96 2．2可行性研究的主要内容(p.93) 2.2.1 研究的阶段 2.2.2 可行性研究报告的内容 (p.96) （1）机会研究
特定项目机会研究 方案策划 （2）初步可行性研究 (项目建议书) （3）详细可行性研究 2.2.2 可行性研究报告的内容 (p.96)

97 项目建议书 (PROJECT PROPOSAL)
由承约商根据要求提呈 (TENDERNG DOCUMENTS) 决定项目的细节， 应让所有项目成员参与 每项工作活动的详细描述 完成活动所需的资源 每项工作活动的预计开始和结束日期 项目的预估成本和完成日期

98 2．3 项目的评估(p.97) 2.3.1 项目评估的含义 2.3.2 项目评估的程序 2.3.3 项目评估内容
2.3.4 项目评估与可行性研究的区别

99 2.3.2项目评估的程序(p.99) 制定评估计划 调查核实资料 审查分析项目 汇总评价论点 编写评估报告 报送评估报告并归档
一般项目评估程序可扼要归纳为六个步骤，即： 制定评估计划 调查核实资料 审查分析项目 汇总评价论点 编写评估报告 报送评估报告并归档

100 2.3.3 项目评估内容(p.99) 1、项目建设必要性评估 2、项目建设条件评估 3、项目技术评估 4、财务效率评估 5、经济效益评估
6、社会效益评估

101 2.4 投资分析原理(p.187) 2.4.1时间价值原理 1)资金时间价值的含义 2）利息和利率 资金的时间价值通常用利息和利率来表示。利息是指占用资金所付的代价(或放弃资金使用权利所得的补偿)。如果将一笔资金存入银行，这笔资金就称为本金。在一定时期内所得利息额与本金的比值，就是利率，通常用百分数表示。

102 2）利息和利率 Ø 单利和复利 Ø 名义利率和实际利率 3）现金流量 一定时期内，流入系统的资金称为现金流入，流出系统的资金称为现金流出。 把现金流入视为正现金流量，把现金流出视为负现金流量，则同一时点上的现金流入量和现金流出量的代数和称为净现金流量。

103 4）等值的概念 P189 5）资金时间价值的计算方法 ①一次支付终值公式(已知P，求F) 见例题 ②一次支付现值公式(己知F，求P) 见例题 ③等额支付终值公式：见例题 ④等额分付偿债基金公式: 见例题 ⑤等额分付现值公式:见例题 ⑥等额分付资金回收公式

104 2.4.2价值(投资)分析原理 2.4.3成本效益分析原理 1)含义P191 2)成本效益分析的基本准则 ①最有效原则 ②最经济原则 ③费用效益比原则 3)成本效益分析指标 ①静态分析指标 ②动态分析的指标计算

105 4）方案比较法原理 方案比较法的含义P193 方案比较法的可比原理

106 2.5 项目可行性研究的方法与步骤 2.5.1机会研究的方法与步骤 要素分层法:机会研究中常用的方法 ①列举项目影响因素。 ②影响要素分层。 ③做出分层矩阵。 ④要素评分。 ⑤评分修正。 ⑥决策。

107 2.5.2 项目方案策划的程序与方法 项目方案策划的程序 ①项目目标与功能分析。 ②总体方案设想。 ③总体方案规划。 ④方案各部分功能设计。 ⑤对总体方案进行粗略选择。 ⑥确定供可行性研究的项目方案。

108 项目方案策划的方法 进行方案策划可利用的方法主要有以下两种： ① 项目方案策划时可运用价值工程中的创造性思维和功能分析的方法。 ② 进行方案比选时可运用方案比较法。

109 2.5.3可行性研究的方法与程序 P195

110 项目的经济评价 P199

111 第三单元：项目范围管理 1、项目范围 2、项目范围管理的过程 1.1 项目范围概念 2.1 启动 2.2 范围计划 2.3 范围界定
1.1 项目范围概念 2、项目范围管理的过程 2.1 启动 2.2 范围计划 2.3 范围界定 2.4 范围核实 2.5 范围变更和控制

112 1.1项目范围概念 项目范围（Project scope），包括项目的最终产品或服务以及实现该产品或服务所需要做的各项具体工作。所以从这种意义上讲，项目范围的确定就是为成功地实现项目的目标，规定或控制哪些方面是项目应该做的，哪些是不该做的，也就是定义项目的范畴。

113 1.1项目范围概念 在项目管理领域里，有两个不同的范围概念：产品范围和项目范围。
（1）产品范围（Product Scope），即确定客户对项目最终产品或服务所期望包含的功能和特征的总和； （2）项目范围，也就是为了交付满足产品范围要求的产品或服务所应做和必须做的工作。

114 2、项目范围管理的过程 项目范围管理 启动 范围计划 范围界定 范围核实 范围变化和控制

115 2.1 启动 授权开始项目或项目的某一阶段 重要问题——明确目标和项目范围 （期望可交付成果，做些什么工作才能实现项目的预期目标）

116 2.2 范围计划(P101) 里程碑： 通常用于与过渡时期里程碑相联系的长的工作包，或者一组在已经定义了控制点的里程碑的活动职能中。当里程碑完成时价值也就得到了实现。 里程碑为大家一共了短期努力的目标，让大家感觉到工作的进展，产生“赢得感觉”。更重要的是，里程碑把个人从“只关心自己的工作”中拉出来，去审视整个子系统，把重心放在所有有关子系统的工作上，从而在项目一开始就形成了真正意义上的团队合作。

117 2.2.1 工作分解结构(p101) ( 1）项目工作分解结构（WBS）的作用 1．明确和准确说明项目的范围；
2．为各独立单元分派人员，规定这些人员的相应职责； 3．针对各独立单元，进行时间、费用和资源需要量的估算，提高时间、费用和资源估算的准确度； 4．为计划、预算、进度计划和费用控制奠定共同基础，确定项目进度测量和控制的基准； 5．将项目工作与项目的财务帐目联系起来； 6．便于划分和分派责任； 7．确定工作内容和工作顺序； 8．估算项目整体和全过程的费用。

118 (2)工作分解结构图的内容与要求 工作分解结构是一个以产品或服务为中心的项目组成部分的“家族树”，规定了项目的全部范围。工作分解结构图是将项目按其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图。它可以将项目分解到相对独立的、内容单一的、易于成本核算与检查的工作单元（或工作包），并能把各工作单元在项目中的地位与构成直观地表示出来。

119 (WBS内容) WBS是对工作的分级描述 目标 WBS 树形图 活动 1 级 2 级 M 级 任务1 任务2 任务3 …
工作包，WORKCELL WBS 树形图

120 2.2.2 范围说明书 记录项目目标、可交付成果以及要求，以便把这些内容为未来基线。 由项目团队编写 做到二点：P214

121 范围说明书主要内容 合理性说明：项目的目的是什么 项目目标：至少包括费用、时间、质量标准（量化） 可交付成果清单 项目产品

122 范围计划主要方法 成果分析法：P215 常用——价值工程 成本效益分析方法 常用——投资收益率、投资回收期

123 2.3 项目范围的界定 （Work Breakdown Structure），简称(WBS) 。
项目范围的界定，就是将主要的项目可交付成果分解为较小的且更易于管理的单元，即形成工作分解结构 （Work Breakdown Structure），简称(WBS) 。

124 2.3 项目范围界定 项目范围的界定目的： （1）便于项目的具体分工,明确各成员的权、责、利； （2）提高对成本、时间以及资源估算的准确性；
（3）为绩效测量与控制定义一个基准计划； （4）便于进行明确的职责分配。

125 范围界定的工具 ——工作分解结构模板和分解 工作分解结构（Work Breakdown Structure，简称WBS），是进行范围界定时所使用的重要工具和技术之一，是面向可交付成果的对项目元素的分组，它组织并定义了整个项目范围，未列入工作分解结构的工作将排除在项目范围之外。

126 工作包 (WORKCELL) 工作包的目的 在一项活动内要做的工作称为工作包。
工作包经理(TASK OWNER)负责制定每项任务的描述，开始和完成日期。 工作包也可用于状态报告。通过检查已完成的任务，可以衡量活动完成的百分比 在一项活动内要做的工作称为工作包。 工作包(WORKCELL)是一个详细描述工作的文件，即使项目经理或活动工作的拥有者(OWNER)不在时，其他人也可以利用工作包了解任何以最少的时间损失来继续工作。

127 WBS主要有三个基本要素 ——层次结构、编码和报告

128 (1)分解层次与结构 1)分解层次 ①先明确并识别出项目的各主要组成部分，即明确项目的主要可交付成果。
②确定每个可交付成果的详细程度是否已经达到了足以编制恰当的成本和持续时间估计。 ③确定可交付成果的组成元素。 ④核实分解的正确性。

129 项目 项目可交付成果 确定最低层子成果 将单元进一步分解为更小的单元 各子成果足够详细 各子成果必要且充分 修改（添加、删除或重新定义）
工作包定义清晰完整 各项可以编制进度和预算计划 易于建立相应的责任矩阵 输出 将单元进一步分解为更小的单元 修改（添加、删除或重新定义） 修改或扩展 修改

130 2)结构设计 WBS结构的总体设计对于一个有效的工作系统来说是个关键。结构应以等级状或树状来构成，使底层代表详细的信息，而且其范围很大，逐层向上。WBS结构底层是管理项目所需的最低层次的信息，在这一层次上，能够满足用户对交流或监控的需要，这是项目经理、工程和建设人员管理项目所要求的最低水平；结构上的第二个层次将比第一层要窄，而且另一层次的用户所需的信息由本层提供，以后依次类推。

131 2）结构设计 层次 分层分解 描述 项目 工作包 1 2 3 4 5 可交付的成果 可交付的子成果 最底层可交付的子成果
层次 分层分解 描述 项目 可交付的成果 可交付的子成果 最底层可交付的子成果 工作包 1 2 3 4 5 产品或服务包含的工作总和 主要可交付成果 可交付子成果 可识别的工作活动

132

133 飞机系统 1100 推进装置 1120 导航系统 1130 飞控系统 1140 突防设备 1150 惯性基准装置 1131 天文校正装置
（1）         (2)WBS的编码设计:P104 飞机系统 1100 推进装置 1120 导航系统 1130 飞控系统 1140 突防设备 1150 惯性基准装置 1131 天文校正装置 1132 卫星导航系统 1133 某侦察机系统 1000 测控与信息传输系统 1200 机 体 1110 0级 1级 2级 3级

134 （3）设计报告　 设计报告的基本要求是以项目活动为基础产生所需的实用管理信息，而不是为职能部门产生其所需的职能管理信息或组织的职能报告。即报告的目的是要反映项目到目前为止的进展情况，通过这个报告，管理部门将能够去判断和评价项目各个方面是否偏离目标，偏离多少。

135 2．4 范围核实 项目的利益相关者，如发起人、客户等，对项目范围进行最终确认和接受过程。 技术与工具——检查 结果——正式验收

136 2．5 范围变更和控制 2.5.1 范围变更概述 2.5.2 影响范围变更的因素 2.5.3 范围变更控制方法:p77、P295

137 2.5.1项目范围变更（P39） 项目处在一个不断发展变化的环境之中，因此，项目本身也难免发生各种各样的变化，于是项目团队需要对项目进行这样那样的修改，这些变化和修改就是变更。其中范围变更（Scope Change）的请求可能由不同的来源提出，以不同的形式出现。口头的或书面的，直接的或间接的，外部提出的或内部提出的，法律强制性的或可选择的等等。

138 2.5.2 影响范围变更的因素 某个外部事件 新技术、新手段或方案 项目团队本身发生变化 计划存在遗漏或失误 业主提出新要求

139 2.5.3 范围变更控制方法：P77、295 方法和工具： 范围变更控制系统、绩效测量、补充计划 信息反馈系统、监控系统、组织实施系统

140 2.5.4 文档建立（支持性文件）P78 项目变化的行为都要有记录文档保存

141 2.5.5 范围变更控制系统P164 2.5.6 范围管理计划的更新；P292 2.5.7 项目整体变更管理P293 2.5.8 项目变更评价P294

142 第四单元：风险管理 1、风险与项目风险 2、风险管理计划 3、风险控制

143 1.2 项目风险 1.3 项目风险管理 1.1.1 风险的定义 1.1.2 项目风险的分类 1.1.3 风险的基本性质（特征）
1.2.1  项目风险定义 项目风险的分类 1.3 项目风险管理 1.3.1 项目风险管理定义 1.3.2 风险管理与项目管理的关系 与项目风险管理的过程与体系结构

144 要求和规范不断变化 时间跨度长 沟通失误 缺少资源 机构重组 技术缺乏 设备故障 期望不现实 项目风险

145 1.3 项目风险管理 风险管理 风险规划 风险评估 风险处理 风险监控 风险辨析 风险分析

146 2、风险管理计划 2.2 风险识别方法 2.3 项目风险评估 2.1 风险管理计划概念 2.1.1 风险管理计划的基本内容
2.1.2 风险识别 2.1.3 风险估计 2.2 风险识别方法 2.3 项目风险评估

147 制定风险管理计划 风险/问题 产生原因 产生后果 预防措施 补救计划 风险管理

148 风险管理计划的一般形式 1、引言 2、风险分析 4、附录 （1）本文件的范围和目的 （2）概述 Ø 目标 Ø 需要优先考虑规避的风险
Ø      目标 Ø      需要优先考虑规避的风险 （3）组织 领导人员 责任 任务 （4）风险规避策略的内容说明 进度安排 主要里程碑和审查行动 预算 2、风险分析 （1）风险识别 风险情况调查 风险来源等 风险分类 （2）风险估计 风险发生概率的估计 风险后果的估计 估计准则 估计误差的可能来源 （3）风险评价 风险评价使用的方法 评价方法的假设前提和局限性 风险评价使用的评价基准 风险评价结果 3、风险管理 （1）根据风险管理评价结果提出建议 （2）可用于规避风险的备选方案 （3）规避风险的建议方案 （4）风险监督的程序 4、附录 （1）项目风险形式估计 （2）削弱风险的计划

149 2.1.2 风险识别 输入： 项目产品或服务说明书 项目前提、制约因素 其他计划的输出 历史信息 风险形式的估计 工具和技术：P128
核对表 项目分解结构 常识、经验 实验或实验结果 敏感性分析 事故树分析 输出： 风险来源表 风险分类 风险症状 其他要求

150 2.1.3 风险估计 输入： 工具和技术： 输出： 风险来源 风险计量的标度 其他相关计划的输出 项目干系人的风险承受能力 历史资料
概率与数理统计 统计 盈亏平衡分析 敏感性分析 输出： 机会和威胁分析

151 2.2 风险识别方法 2.2.1头脑风暴法(ISHIKAWA/FISH BONE DIAGRAM) 2.2.2 德尔菲法：P128的解释
SWOT 检查表 流程图法 因果分析图：类似于鱼骨图功能

152 2.2.3 SWOT分析 外在分析 内在分析 —顾客分析 区隔、购买动机、未获得满足的需求 —竞争者需求
认定目标、策略、文化、架构、成本、优势、劣势、绩效 —产业分析 吸引力、成功关键、规模、进入的障碍、成本架构、通道、趋势、成长、生命期 —大环境 PEST、情况分析、冲击分析 内在分析 —绩效分析 —内部分析 —成本分析 —财务分析 —优势和劣势

153 S W O T 优势带来的机会——SO 以有利机会来克服弱势— WO 优势战胜威胁— ST 回避威胁让劣势降低— WT
优势—— S（Strength） 劣势—— W（Weakness） 机会—— O（opportunities） 威胁—— T (threats) 优势带来的机会——SO 以有利机会来克服弱势— WO 优势战胜威胁— ST 回避威胁让劣势降低— WT

154 2．2．5 流程图法

155 2．3．1 定性风险评估 风险事件 风险程度 预算 时间范围 质量要求 发生概率 风险描述 目标不明确 高 3,000RMB
2．3．1 定性风险评估 风险事件 风险程度 预算 时间范围 质量要求 发生概率 风险描述 目标不明确 高 3,000RMB 2003年10月26日至10月28日 签署授权协议 5% 与授权公司达不成授权意向 中 1,000 RMB 2003年10月29日至11月4日 租赁到合适房产 3% 没有及时租赁到适合专卖店开办的店面 资金到位 75,000 RMB 2003年10月25日至12月4日 获得所需短缺资金 银行贷款没有及时到位 与法律法规有冲突 50 RMB 2003年11月5日至年11月18日 取得营业执照 20% 营业执照没有及时获得批准 资料不完善 低 2003年11月18日至212月12日 取得税务登记证 税务登记证没及时获得批准 团队磨合 500 RMB 2003年11月14日至12月13日 招聘到合适员工 10% 专卖店所需员工的招聘没有及时到位

156 风险评估矩阵 用风险评估矩阵比较和排列潜在风险的高低

157 2．3．2 定量风险评估

158 3、项目风险控制 3.1 项目风险控制概念 3.1.1 项目风险监控 3.1.2 项目群风险管理

159 描述检测补救计划的情形和变化界限 (CIRCUMSTANCES AND VARIATION LIMITS)
应 对 措 施 预防措施 ： 预防措施减少风险发生的概率 预防措施胜过补救措施 预防措施应集中于风险发生的根源 补救措施： 补救措施减少项目风险的效应 补救措施应集中于风险引起的效应(EFFECT) 补救计划必须有一个启动点 (TRIGGER) – 何时实施补救措施。 启动点 (TRIGGER) ： 描述检测补救计划的情形和变化界限 (CIRCUMSTANCES AND VARIATION LIMITS) 确保所有相关部门同意并记录下启动点。

160 进度措施 (SCHEDULE ACTIONS)
应 对 措 施 资源措施 (RESOURCE ACTIONS) 让有能力的人(HIGHCALIBRE)承担高风险活动和关键活动 配置后备人员以应付团队成员的流失(辞职或调离) 进度措施 (SCHEDULE ACTIONS) 高风险活动的截止日期应留有余地 保守地估算各项活动的期限 计划“必须要做的”而不是“想要做的” 尽可能先开始高风险活动 定期评估所有假设条件

161 前10个风险列表 风险区 风险范畴 风险概率（%） 风险等级 1、新系统出现 技术影响 47 高风险 2、成本超支 成本影响 15 中风险
3、用户需求变化 成本、进度、技术 10 4、误解合同责任 进度影响 9 5、计划草率 成本、进度影响 7 6、人员变更 4 低风险 7、组织结构欠佳 技术、进度影响 3 8、团队缺乏经验 2 9、目标不够明确 10、沟通不够 进度、技术影响 1

162 3.2 风险监控技术与方法 3.2.1 建立项目风险监控体系 3.2.2 项目风险审核 3.2.3 挣值分析 3.2.4 附加风险应对 计划
3.2.4 附加风险应对 计划 3.2.5 项目风险评价

163 第六单元：项目沟通管理 1、项目沟通管理概述P67 1.1 项目沟通概述 2、项目沟通管理 2.1 项目沟通计划 1.2 项目沟通的方式
第六单元：项目沟通管理 1、项目沟通管理概述P67 1.1 项目沟通概述 1.2 项目沟通的方式 2、项目沟通管理 2.1 项目沟通计划 2.2 项目沟通控制

164 1.1 项目沟通概述 1.1.1 项目沟通定义 1.1.2 项目沟通的意义 1.1.3 沟通过程的一般模式 1.1.4 沟通的渠道
1.1.5 沟通方式的分类

165 沟通定义： 项目沟通定义： 沟通是指一般人与人之间的信息交流过程。 项目团队与其他组织、项目团队成员之间的信息传递和理解 。
沟通是人与人之间发生联系的最主要的方式， 人醒着的时候大约70%的时间在进行沟通。 项目沟通定义： 项目团队与其他组织、项目团队成员之间的信息传递和理解 。 项目沟通贯穿于项目的整个生命周期。

166 1.1.2项目沟通的意义 P67的解释

167 项目沟通管理 目的——在适当的时间以适当的方式产生、收集、处理、存储和交流 编制沟通计划、沟通方式、绩效报告

168 1.1.3沟通过程的一般模式 P68 1.1.4沟通的渠道 P69 1.1.5沟通方式的分类 P71

169 沟通的方式分类 从沟通的方向看：自上而下的沟通、自下而上的沟通、水平沟通 从沟通的正式性看：正式沟通、非正式沟通
从言语使用的情况看：言语沟通、非言语沟通 从沟通双方的地位看：单向沟通、双向沟通 从沟通的方式看：口头沟通、书面沟通

170 “约75%的信息传播是由视觉来领悟的，语言只传播约20%的信息”
“管理者制定计划所必须的信息，据估计有50%是经由小道消息得来的。”

171 项目信息的特点 n    真实性 n    等级性 n    价值性 n    延迟性

172 项目信息的分类 n 自上而下的项目信息 n 自下而上的项目信息 n 横向流动的项目信息 n 以顾问室或经理办公室等综合部门为中心的项目信息

173 项目信息的表现形式 n  书面材料是项目信息的一种重要表现形式，例如项目进展报告、图纸、工作条例、合同条款、谈话记录、各种报表等都是表现项目信息的重要的书面材料。 n 在某些情况下，项目信息也以个别谈话的形式表现出来，个别谈话包括口头分配任务、汇报、工作检查、批评、介绍情况、谈判交涉等 n  集体口头形式如工作讨论、会议等。 此外项目信息也可以通过电话、电报、电传、传真、录像、广播、电子邮件等形式表现出来，这些形式可称之为表现项目信息的技术形式

174 常用:报告、会议、电话、网络、传真、演讲等
1.2 项目沟通的方式(P150) 常用:报告、会议、电话、网络、传真、演讲等 1.2.1 项目会议 1.2.2 项目报告 1.2.3 演讲技巧 1.2.4 有效沟通

175 合理安排会议 完整的计划编制日程 第一次会议（项目启动会议）：项目实施前的内部会议 第二次会议： 编写项目综述 (POS) 第三次会议：
整个项目团队创建WBS的第一个层次 主题专家对WBS进一步分解，整个计划团队提意见。 估计活动工期和资源需求 创建项目网络图 确定关键路径 修订和批准项目完工日期 确定资源进度 就项目计划达成共识

176 项目问题解决会议 问题升级 当意外情况发生时(进度，资金，技术)，项目经理需要判断问题的严重程度，并采取恰当的纠正措施。首先依靠自己掌握的资源解决问题，其次要用到资源经理控制的资源，最后不得不用到客户控制的资源和约束条件。 基于项目经理的策略：如果问题发生作非关键路径的活动中，可用自由浮动时间来解决问题。非关键路径活动上的资源是否可以调配到出现问题的活动上呢？ 基于资源经理的策略：资源经理可协作调配额外的资源。 基于客户的策略：要求延长交付时间 (最后的选择)。 解决问题的步骤 对问题作出说明：以书面方式定量描述问题的含义和内容。 找出问题的可能原因 (BRAINSTORM) 收集数据，确定最有可能的原因 (ROOT CAUSE) 得出可能方案：不要轻率采用最明显的方案。 评估可行方案 ：确立标准 (资源，费用，技术) 决定最佳方案 修订项目计划 实施方案 判断问题是否得以解决

177 项目会议的管理 团队的协作能提供更准确的活动估计；团队计划能让参与成员对项目有更强的责任感。 计划的制定是个繁琐的过程，但是必须的。
参与者经常会情绪化，并坚持自己的观点以获得公认 参与者 推动着：必须以开放的思路而不是偏见的思想来开发计划。可以是个中立着 (外部咨询师)或项目经理。 项目经理：承担最终责任的人。 核心项目团队：有技术专长的人，从而容易估计活动工期和资源需求。 客户代表：客户的参与非常重要。 资源经理 职能经理 要有正式邀请，说明项目，项目的方向和目的。

178 项目报告 进展报告系统 项目状态报告类型 收集和报告项目进展的频率 如何更新和哪些信息需要更新 建议每周吸取五下午 偏差
当前报告 累积报告 例外报告：显示与计划的偏差。专门为管理层快速解读而设计。 如何更新和哪些信息需要更新 每周固定的工作日更新信息 报告实际完成的工作 记录完成的和剩余的工期 报告实际花费的工时 完成比例：用组成活动的任务完成比例来表示活动完成的比例。 收集和报告项目进展的频率 建议每周吸取五下午 偏差 正向偏差：进度超前或实际的花费小于计划花费 负向偏差：进度延迟或实际的花费超出计划花费

179 1．2．2 项目报告：P153的解释 报告的分类 报告准备的原则 1．2．3 演讲技巧：155的解释 1．2．4 有效沟通：P155

180 有效的沟通 头脑风暴法 (ISHIKAWA/FISH BONE DIAGRAM) 注重想出主意的数量，而不是质量。
鼓励新奇或突破常规的主意。 要遵循两个原则： 不进行讨论，没有判断性评论 参与人员不要使用身体语言，如皱眉，冷笑或叹气来表达评判意见。

181 2、项目沟通管理 2.1 项目沟通计划(P122、P247) 2.1.1 项目沟通计划编制（P122、248）

182 沟通计划编制的依据（P122、248） n    沟通需求 n    沟通技术 n    约束条件和假设

183 沟通计划编制的方法 n     项目利益相关者分析 沟通计划编制的结果 n     沟通管理计划(正式或非正式)—看书中表

184 项目沟通需求的确定 •项目沟通需求是沟通计划编制的重要依据，因此确定项目的沟通需求是编制项目沟通计划的重要工作。

185 项目沟通管理计划涉及的主要内容 (1)信息收集的方式和渠道 （2）信息收集的归档格式 （3）信息发布的方式和渠道 （4）信息的发布与使用权限
（5）准备发布信息的详细说明 （6）信息发布的时间表 （7）更新和修订沟通管理计划的方法 （8）约束条件和假设前提

186 2.2 项目沟通控制 1)项目进展报告的编写（P319） 2)信息发布（P322）

187 沟通的障碍(P174) 认知因素 价值取向因素 人际沟通风格

188 克服沟通障碍(P174) 充分运用反馈 选择合适语言和文字 积极主动倾听 抑制不良情绪 积极使用非言语性沟通 选择适当的时间与场合
通过多种沟通渠道沟通 重视双向沟通

189 项目信息管理： 是指对项目信息的收集、整理、处理、存储、传递与应用等一系列工作的总称。

190 项目信息管理的基本知识 1、数据和信息的收集 2、信息的存储 3、信息的加工 4、信息的传递 5、信息的提供

191 软件功能发展三阶段： 第一层次，也称基本功能，如进度控制、质量管理、费用控制等。这是对基层工作流程的模拟，在一定程度上实现数据共享，减轻了基层项目管理人员的工作强度。 　　第二层次，此时的软件具有了分析和预测功能。 　　第三层次，整个项目管理业务与Internet结合，实现了项目管理的网络化和虚拟化。目前市场上还没有出现此类软件。

192 系统用户通过网络使用系统的权限控制由系统后台应用服务器和数据库服务器配合完成。（案例）

193 资源管理流程图:

194 第七单元：团队建设 1、项目团队的基本知识 2、项目团队建设 3、冲突管理

195 1.1 基本概念 1.2 团队发展阶段及高效团队 1.1.2 团队协作的基本原则 1.2.2 高效团队特征 1.2.1 发展阶段
1.1.1 项目团队的定义 1.1.2 团队协作的基本原则 1.2 团队发展阶段及高效团队 1.2.1 发展阶段 1.2.2 高效团队特征

196 2.1 项目团队的组建 2.1.1 组建原则 2.1.2 如何建立团队 2.2 项目团队建设方法 2.2.1 合理的人员配置
2.2.2 加强沟通 2.2.3 团队建设活动 2.2.4 项目会议 2.2.5 绩效考核与激励 2.2.6 集中安排 2.2.7 培训

197 3.1 项目冲突 3.1.1 冲突定义 3.1.2 冲突的根源 3.1.3 项目冲突与项目周期

198 项目工作中的冲突 冲突是必然存在的，有不同的意见是正常的，应该接受。冲突也有有利的一面，它让人们有机会获得新的信息，另辟蹊径，制定更好的解决方案。 冲突根源 工作内容：如何完成，做多少工作及完成标准会有不同意见，技术方面，工作量方面，完成标准不明确。 资源分配 进度计划：项目经理不应强加完成时间，应考虑活动负责人的意见。 成本：在项目进行的过程中发现预计成本不足，向客户提出增加费用； 或项目延迟需要额外资源 (谁承担超支费用？) 先后次序：团队成员可能同时在几个项目中工作，或不同人员需要同时使用一有限资源。 组织问题：文件记录，审批程序，信息沟通，项目经理的工作方式。 个体差异：如某成员经常加班以使项目按计划进行，而另一成员总是按时下班

199 项目冲突与项目周期 0.4 0.3 0.2 0.1 费用冲突 个性冲突 项目启动阶段 项目规划阶段 项目实施阶段 项目结束阶段 优先权
项目启动阶段 项目规划阶段 项目实施阶段 项目结束阶段 进 度 计 划 冲 突 优先权 人力资源冲突 技术意见冲突 管理程序冲突 费用冲突 个性冲突

200 在项目的四个阶段，冲突源的排序 项目阶段 冲突源 项目启动阶段 项目规划阶段 项目实施阶段 项目结束阶段 项目优先权 1 4 管理程序 2
3 5 7 项目进度计划 人力资源 成本费用 6 技术问题 项目成员的个性

201 3.2 冲突管理 3.2.1 冲突管理概述 3.2.2 冲突解决方式 3.2.3 解决冲突的策略

202 处理冲突的方法 回避或撤退：但可能会使冲突累积起来，并在后来逐步升级。
竞争或逼迫：把冲突当作一种胜-败的局势，这种方法认为在冲突中获胜比人们之间的关系更有价值。人们会使用权力来处理冲突。 容易导致人们的怨恨心理，恶化工作气氛。 调停或消除：求同存异，能缓解冲突，但并没有完全解决问题 妥协：寻找折衷方案，并非最佳方案。 合作:正视和解决问题：得到胜-胜结局。以积极态度面对冲突，让所有异议都暴露出来，尽力得到最佳方案。良好的项目工作环境很重要，队员的关系是开放，友善的，他们以诚相待，不必害怕受到报复。应耐心聆听理解他人的观点。 正视:直接面对冲突是克服分歧、解决冲突的有效途径

203 项目生命周期各阶段 最容易出现的一些最重要的冲突源 阶段 冲突源 策略及建议 项目启动 项目结束 项目实施 项目规划 优先权 程序 进度
进度 清楚定义的项目计划。联合决策以及与有关部门协商 建立详细的在项目执行中队员都要遵守的管理作业程序。建立理解说明或证明 在项目开始之前建立进度计划 预测其他部门优先权和对项目可能带来的影响 项目结束 通过碰头会向支持领域提供对既定的项目计划和需要的有关反馈 在与职能部门的合作中完成工作任务包的进度 制定关键管理问题的预备计划 项目实施 技术 人力 在项目进程中连续地监督；与有关部门沟通结果；预见问题并考虑替代方案；确认需要密切监督的问题 尽早解决项目的技术问题；向技术人员同报进度计划和预算的约束；重视早期的技术测试；尽早对项目的技术方案达成共识。 尽早预测和协调对人力资源的精求；向智能部门提出人力需求的优先权 项目规划 个性和人力 在项目生命周期中密切监督进度；考虑向可能出现进度差错的关键项目重新调配队员；及时解决可能影响项目进度的技术问题 在项目接近完成时做好人员重新分配计划；与项目班子和协作方保持和谐的工作关系；努力缓和紧张的工作环境

204 案例： 介绍软件开发组的团队精神

205 第八单元：综合管理 1、项目综合管理概述 1.1 项目综合计划概述 1.1.1 项目综合计划定义 1.1. 2 项目综合计划的作用
项目综合计划概述 1.1.1 项目综合计划定义 项目综合计划的作用 项目综合计划的主要内容

206 项目综合计划的主要内容 范围规划 范围 项目分解 时间 活动定义 费用 资源规划 活动排序 历时估算 费用估算 风险 管理规划
时间进度计划开发 制定 费用计划 整体项目计划制定 质量规划 风险识别 风险分析 风险量化 制定应对措施 沟通规划 组织规划 招聘人员 采购规划 询价规划

207 项目计划的制定 ,回答以下几个主要问题： 什么：即确定项目计划的目标是什么 怎样：即确定该计划目标要如何实现
谁： 即确定工作分解结构中每项工作具体由谁来承担。 何时：即确定每一项工作需要多长时间完成、具体在何时 实施以及每项工作需要哪些资源等 多少：即确定项目工作分解结构中每项工作需要多少费用 哪里：即确定每项工作都在什么地点和什么位置进行

208 1．2 项目计划制定的过程和成果 1.2.1 综合计划编制原则 1.2.2 综合计划编制方法 1.2.3 项目计划的综合协调

209 综合计划编制方法 输入： 其他计划编制的输出 历史信息 组织方针 约束条件 假定 工具和技术： 项目计划编制方法 项目干系人的技能和知识
项目管理信息系统 挣值管理 输出： 项目计划 详细依据

210 1.3 电脑在项目计划中的用途及其软件 1.3.1 利用电脑进行项目计划 1.3.2 应用信息技术进行项目计划
1.3 电脑在项目计划中的用途及其软件 1.3.1 利用电脑进行项目计划 预算及成本控制、电子邮件、图形、转入/转出资料、处理多个项目和子项目、制作报表、资源管理、计划、监视与跟踪、进度安排、保密、排序几筛选等 1.3.2 应用信息技术进行项目计划 对获得的信息资料进行加工处理，产生其向上一级保送的信息，可通过进一步提炼再向上级保送

211 2、项目计划实施(执行) 2.1 计划执行概述 2.1.1 项目执行的含义 2.1.2 项目执行的步骤 2.1.3 项目计划执行状况检查方法

212 2.1.1项目执行的含义

213 2.1.2 项目执行的步骤 执行项目计划 信息发布 团队建设 质量保证 询价 来源选择 合同管理

214 2.1.3 项目计划执行状况检查方法 1、普通管理技能 2、生产技能和知识 3、工作分配系统 4、进展状况检查会议。
　2、生产技能和知识 　3、工作分配系统　 　4、进展状况检查会议。 　5、项目管理信息系统(PMIS) 　6、组织管理过程

215 3、综合变更控制

216

217 变更控制 “我忘记告诉你我们还需要…”或“我们不得不提前一个月投放市场。” 唯一确定发生的事是变化,变化可能由下列原因引起： 客户 团队
由项目执行过程中不可预见的事件引起 项目经理的一项重要工作就是处理和控制变化，将它对实现项目目标的不利影响降至最低。

218 变更管理 项目过程中，变化发现的越晚，那么变化对目标的影响就越大。
项目开始时，要建立起对变化的文件记录和批准审核的工作程序。对客户的更改要求进行评估，在取得客户的书面同意后，提出新的预算，进度计划，新的任务。 变更是项目管理的生活方式。变更管理应包括两个文件： 项目变更申请：客户的每次变更申请都必须记录存档。重新确定客户“满意条件”。填写变更申请表 (P252)。 项目影响说明：项目经理提出和推荐最佳备选方案，由申请着做最后的决策。

219 项目收尾

220 项目收尾的步骤 得到客户对可交付成果的验收 确保所有的可交付成果被安装 确保所有的文档到位 客户签署最终报告 进行项目后评价 庆祝成功
“我们用我们自认为的能力来评价自己，别人用我们已经做的事情来评价我们” - 美国诗人 项目收尾的步骤 得到客户对可交付成果的验收 确保所有的可交付成果被安装 确保所有的文档到位 客户签署最终报告 进行项目后评价 庆祝成功

221 得到客户的验收（合同收尾） 根据客户验收创程序测试。 安装项目可交付结果：如电脑程序，演示。

222 项目文件归挡（管理收尾） 作为后续项目的基础 作为未来项目，活动和任务工期和成本估 算的历史记录 新项目经理的培训资源
为职能经理评价项目团员的绩效作依据。

223 文挡内容 (POS) 项目综述 项目建议书及附录 最初及更新的项目进度 项目团队会议记录 所有状态报告 设计文件 变更文件 书面沟通文件
突出问题报告 最终报告 可交付成本的样本 客户验收文档 项目实施后审计报告（项目后评价）

224 总结报告（管理收尾）

225 项目后评价（管理收尾） 项目目标是否达到 项目工作是否按时，在预算内并且按规范完成 客户是否对项目结果满意
商业价值是否实现(检查成功的标准) 项目管理方法需要吸取什么教训

226 项目关注 健康与安全 健康与安全的法律构架 (OPERATIONAL HEALTH AND SAFETY ORGANISATION)
采取行动以消除和减少对健康与安全的危害 (材料，环境，工具等等)。

227 谢谢大家！