Part 1 認識接待業與觀光行銷流程 第3章 　行銷策略規劃 的角色.

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1 Part 1 認識接待業與觀光行銷流程 第3章 　行銷策略規劃 的角色

2 I 3 本章目標 讀完本章，你可以具備以下能力： 1. 說明全公司的策略規劃。 2. 了解利益群體、過程、資源及組織與高績效事業的關聯 性。
3. 說明企業策略規劃的四項規劃活動。 4. 了解制訂公司宗旨及設定目標與目的之過程。 5. 討論如何設計公司投資組合及成長策略。 6. 說明業務策略規劃過程的各個步驟。 “Would you tell me, please, which way I ought to go from here?” said Alice. “That depends a good deal on where you want to get to,” said Cheshire Cat. — LEWIS CARROLL (ALICE IN WONDERLAND)

3 Nature of High-Performance Business
高績效事業的特質 Nature of High-Performance Business 當今接待業公司所面臨的主要挑戰是在面對瞬息萬變市場和環境之餘，還要了解如何建立與維護事業健全。 亞瑟里托顧問公司(Arthur D. Little)提出一個高績效事業特性模式，指出四大要素： 利益群體、過程、資源、組織。 tab

4 利益群體 Stakeholders tab 任何事業的起始點就是要界定利益群體及其需求。 公司必須竭盡所能滿足各利益群體的最低期望。
多數事業都是以股東為重。 公司必須竭盡所能滿足各利益群體的最低期望。 包括顧客、員工、供應商及公司所在的社區。 先進的公司創造高度的員工滿意度。 使員工不斷改進，獲得突破性的創新，並產生較高品質的產品和服務，創造高顧客與利益群體的滿意度。 tab

5 利益群體 Stakeholders tab 成長、利潤到員工滿意之間的回饋循環。 滿意的顧客與滿意的員工之間總有其協同循環。
企業成長創造員工晉升機會。 滿意顧客所帶來的利潤代表企業能支付員工合理薪資。 滿意的顧客與滿意的員工之間總有其協同循環。 滿意的員工創造出滿意的顧客，員工喜歡和開心、熟識的顧客進行交易。 這不僅創造更多顧客滿意，也創造出更多員工滿意。 tab

6 利益群體 Stakeholders tab 旅館管理公司所管理的旅館，業主是一群重要但有時會被忽略的利益群體。
這類的公司可能是一家知名的大公司，或是默默無聞的公司。 許多接待業主都是實際的投資人，而且不願插手管理資產，於是與經驗豐富的旅館管理公司接觸。 tab

7 過程 Processes tab 公司的作業一般來說都是交付各部門執行。 公司日益重視的是重新管理過程的必要性，而非部門。
部門組織卻造成一些問題。部門的運作原則上是要致力達成自己的目標，而非公司目標。 公司日益重視的是重新管理過程的必要性，而非部門。 tab

8 過程 Processes tab 拉斯維加斯的希爾頓旅館關心各個市場的獲利貢獻以及如何處理這個問題。
採用與旅館會計完全不同的方法，稱為「市場區隔會計」 。 這種新方法把行銷和策略規劃與會計緊密結合，不再將其視為獨立的領域與哲學。 tab

9 過程 Processes tab 旅館想要回答以下的問題： 跨部門小組是由財務、行銷及資訊服務等共同組成。
1. 何謂賭博客人的相關收益性？ 2. 每個不同區隔的客層，一年可填滿多少天的住房？ 3. 應該花費多少錢來吸引每個市場區隔的客人？ 4. 不同市場區隔客層的房價應如何訂定？ 5. 在一年的重要時期中，應該如何分配客房給不同區隔 的客層？ 跨部門小組是由財務、行銷及資訊服務等共同組成。 漸漸地，所有旅館主要部門的主管也投入這個新市場區隔會計模式。 tab

10 資源 Resources tab 為了執行過程，公司需要人力、原料、機器與資訊等資源。
一般來說，公司會意圖擁有及掌控進入這個行業的多數資源，但是現在卻有所不同。 公司發現到某些資源已經無法由自己掌控，而某些資源可以由外部取得。 現今有更多公司決定將較不重要的資源委外處理。 聰明的公司找到自己的核心競爭能力，作為策略規劃的依據。 tab

11 資源 Resources tab

12 組織 Organization tab 公司的組織面含括結構、政策及文化。 雖然結構與政策都可變動，但是最難變革的還是公司。
在千變萬化的公司中，這些卻成為絆腳石。 雖然結構與政策都可變動，但是最難變革的還是公司。 公司必須戮力調整組織結構、政策和文化，以配合公司策略的多變需求。 tab

13 Strategic Planning: Defining Marketing’s Role
企業策略規劃：界定行銷角色 Strategic Planning: Defining Marketing’s Role 企業首先必須定義整體目的與宗旨以進行策略規劃。 並將宗旨轉化為詳盡的支援目標，引導整個公司。 之後由總公司決定哪些業務及產品組合最適合公司，需要多少支援。 再由各個業務與產品單位擬定詳盡的行銷及其他部門計畫，以支援公司整體計畫。 tab

14 企業策略規劃：界定行銷角色 Strategic Planning: Defining Marketing’s Role tab

15 Strategic Planning: Defining Marketing’s Role
企業策略規劃：界定行銷角色 Strategic Planning: Defining Marketing’s Role 每家公司都必須找出生存與成長的長期計畫，以因應其特殊狀況、機會目標及資源。 這是策略規劃(strategic planning)的焦點。 策略規劃是發展並維持組織目標與能力，以及其更迭行銷環境機會之間策略配適的過程。 每家公司都會擬定年度計畫、長期計畫和策略計畫。 年度計畫與長期計畫和公司當前業務及成長有關。 策略計畫則是如何讓公司在不斷更迭的環境下掌握機會。 企業總部有責任帶領展開整個規劃過程。 tab

16 Strategic Planning: Defining Marketing’s Role
企業策略規劃：界定行銷角色 Strategic Planning: Defining Marketing’s Role 接待業必須對員工有更大的授權，特別是中階管理階層。 一般認為不少接待業的傳統已很少改變。 「大部分經理人都接受古典管理風格的訓練。」 「根據正式規則作出決策，確保組織穩定。工作照本宣科執行⋯⋯而人在官僚架構中的層級決定了權威，決策則來自於中央、高層。」 愈來愈多接待業主管及研究人員認為這項傳統思維需要改變。 tab

17 Strategic Planning: Defining Marketing’s Role
企業策略規劃：界定行銷角色 Strategic Planning: Defining Marketing’s Role 接待業與觀光業具有國際性與多元文化的特質。 態度與文化有時會塑造出完全不同的管理風格。 對策略規劃、授權，以及其他概念的重要性認知也極為不同。 作者的結論是各國經理人的不同態度影響經理人的自治程度 也認定這三個國家的接待業公司，其策略及績效水準受到經理人的差別態度所影響。 tab

18 Defining the Corporate Mission
界定企業宗旨 Defining the Corporate Mission 接待業組織的存在是為了完成某些事情…… 提供過夜住宿。 提供家庭成員娛樂探險。 提供一對夫妻美好的用餐經驗。 特定宗旨或目的一開始通常極為明顯 當組織不斷成長、開發新產品或新市場，或是面對不同的環境狀況時，原來的宗旨可能變得混沌不清。 管理階層一旦感受到組織飄搖時，勢必重新找尋目標。 tab

19 Defining the Corporate Mission
界定企業宗旨 Defining the Corporate Mission 正如彼得 • 杜拉克所說：此時正是審視基本問題的時候。 我們的業務是什麼？ 誰是我們的顧客？ 顧客重視什麼？ 我們公司的未來會如何？ 我們應該成為怎樣的公司？ 成功的公司會不斷地自省，並審慎地回答。 許多組織擬定正式的企業宗旨回答以上問題。 tab

20 Defining the Corporate Mission
界定企業宗旨 Defining the Corporate Mission 企業宗旨說明組織目的，也就是公司希望在大環境內成就的事物。 清楚的企業宗旨像是雙「無形的手」，引導組織內員工。 在擬定企業宗旨時，管理階層應避免範圍太過狹隘或廣泛。 組織應根據其特殊優勢訂定企業宗旨。 tab

21 Defining the Corporate Mission
界定企業宗旨 Defining the Corporate Mission 公司的宗旨應該要能激勵士氣，必須讓員工感覺到他們的工作對人們的生活十分重要且有所貢獻。 蒙納翰(Thomas Monaghan)想要在三十分鐘內將熱騰騰的披薩送到每個家庭，於是創立達美樂披薩。 費特爾(Ruth Fertel)想要提供顧客最美味的牛排餐，因此成立茹絲葵牛排餐館(Ruth‘s Chris Steakhouses)。 企業宗旨(corporate mission statement)應該凸顯出公司想要達成的主要政策。 政策明訂員工應該如何回應顧客、供應商、競爭對手及其他重要群體。 tab

22 Defining the Corporate Mission
界定企業宗旨 Defining the Corporate Mission 公司的宗旨應該提出公司未來十年到二十年的願景和方向，且不能隨著經濟的波動沒幾年就擅加更動。 一旦宗旨不再能夠界定最佳方向，公司就必須重新設定。 愛丁堡的Prestonfield飯店，是世界頂級飯店之一 tab

23 Setting Company Objectives and Goals
設定公司目標和目的 Setting Company Objectives and Goals 公司必須針對不同管理層級，將企業宗旨轉化為詳盡的支援目標。 每名經理人都應擁有目標，並負責達成。 行銷策略和計畫必須用來支援以上行銷目標。 每項行銷策略都必須具備詳盡定義。 tab

24 Designing The Business Portfolio
設計事業單位組合 Designing The Business Portfolio 多數公司經營數種事業，不過卻往往未能審慎加以界定。 事業的界定往往是看產品而定。 事業的市場定義卻高於產品定義。 必須將事業視為是滿足顧客的過程，而非製造產品的過程。 公司應針對顧客需求來定義事業，而非以產品定義事業。 管理階層應該避免把行銷的定義定得太過狹隘或太廣泛。 tab

25 Designing The Business Portfolio
設計事業單位組合 Designing The Business Portfolio 公司必須找出有必要施以策略管理的事業。 這些事業稱為策略性事業單位(Strategic business units, SBUs)，特性如下： 是單一事業或相關事業的集合體，可從公司其他單位獨立出來予以規劃。 有自己的競爭者。 有一位經理人負責策略規劃及獲利績 效，以及控管影響獲利的多數要素。 Chipotle墨西哥餐廳曾經是麥當勞的策略性事業單位，後來麥當勞將其售出，以獲得現金挹注。 tab

26 Designing The Business Portfolio
設計事業單位組合 Designing The Business Portfolio 制訂成長策略 行銷必須負責公司獲利成長的達成。 行銷必須界定、評估及選擇機會，擬定策略把握良機。 管理階層必須考量： 市場集中策略：能否以既有的產品在既有市場上搶得更大的市場占有率。 市場開發策略(market development strategy)：能否為既有的產品找到或開發新的市場。 產品的發展性(product development)：在既有市場推出改良或新的產品。 檢視多角化經營以及整合成長的機會。 tab

27 Designing The Business Portfolio
設計事業單位組合 Designing The Business Portfolio 安索夫產品—市場擴展方格(Ansoff product-market expansion grid) 提供一個檢視成長的有效架構。 tab

28 Designing The Business Portfolio
設計事業單位組合 Designing The Business Portfolio 多角化成長 在既有事業之外發現良機，才能使多角化成長有意義。 良機是指產業極具吸引力，且公司具備事業優勢組合得以獲取成功。 有三種多角化方式可被考慮： 集中型多角化策略(concentric diversification strategy)：公司尋找與既有產品系列具有技術關聯或行銷綜效的新產品。 水平型多角化策略(horizontal diversification strategy)：公司可能找尋吸引既有顧客的新產品，就算新產品與既有產品無技術上的關聯性。 tab

29 Designing The Business Portfolio
設計事業單位組合 Designing The Business Portfolio 複合型多角化策略(conglomerate diversification strategy)：公司可以尋求與公司既有技術、產品或市場不相關的新事業 多樣經營太多陌生產品或產業的公司會失去市場焦點。 公司可以利用行銷系統架構有系統地辨別新的事業機會。 Grand Lux咖啡設定為高檔的區隔市場，以吸引起司蛋糕工廠(Cheesecake Factory)的顧客以及新客源。 tab

30 Designing The Business Portfolio
設計事業單位組合 Designing The Business Portfolio 整合性成長 多角化、市場發展及產品發展機會都可以透過產業內部的前後整合或水平整合來加以把握。 接待業會選擇併購其中一家供應商，例如，食品經銷商，來進行向後整合(backward integration)。 收購躉售或零售旅行社，向前整合(forward integration)。 假如政府沒有加以限制，旅館公司也可能收購一個或多個競爭對手（水平整合(horizontal integration)）。 整合性成長提供與事業相關的機會，但公司必須聘用或延攬專業，才能使新事業成功，與產業領導者並駕齊驅。 tab

31 Marketing Strategy and the Marketing Mix
行銷策略與行銷組合 Marketing Strategy and the Marketing Mix 策略計畫界定企業宗旨與目標。 圖3-3說明行銷的角色與活動，及在管理顧客導向行銷策略與行銷組合時所需的主要活動。 tab

32 Marketing Strategy and the Marketing Mix
行銷策略與行銷組合 Marketing Strategy and the Marketing Mix 顧客居中心位置。 接下來是行銷策略(marketing strategy)，也就是公司希望創造此顧客價值，達成有利可圖關係的行銷邏輯。 公司根據行銷策略設計整合化可控制之行銷組合，其中包括產品、價格、通路及促銷(4P)。 為了找出最佳行銷策略與組合，公司必須進行行銷分析、規劃、執行和控管。。 tab

33 Customer-Driven Marketing Strategy
顧客導向行銷策略 Customer-Driven Marketing Strategy 為了在今日的市場上成功，公司必須以顧客為中心。 在滿足顧客之前，公司必須先了解顧客的需要和慾望。 良好的行銷需要進行周詳的顧客分析。 公司清楚無法在有利潤的情況下服務市場上所有顧客。 公司必須分割總體市場、選擇最佳區隔、擬定策略，以有利可圖的方式服務所選擇的區隔。 此流程包括市場區隔、目標市場選擇、差異化和定位。 tab

34 Customer-Driven Marketing Strategy
顧客導向行銷策略 Customer-Driven Marketing Strategy 市場區隔 市場由不同類型顧客、產品和需要所組成，行銷人員必須決定哪些區隔提供公司最佳機會。 消費者可根據地理、人口統計、心理及行為等因素加以分類，提供不同服務。 將市場上消費者根據不同需要、特性或行為進行分割，以提供不同產品或行銷活動的過程稱為市場區隔(market segmentation)。 每個市場都有其區隔，但不是所有用來區隔市場的方式都一樣有用。 tab

35 Customer-Driven Marketing Strategy
顧客導向行銷策略 Customer-Driven Marketing Strategy 目標市場選擇 當公司界定出市場區隔後，就能進入一個或多個區隔市場。 公司應選擇能在有利潤情況下，創造最大顧客價值的區隔，並長時間加以維持。 若公司資源有限，則僅該服務一個或數個特別的區隔，也稱為「市場利基」(market niche)。 大部分公司以服務單一區隔的方式進入新市場，若運作成功，再逐漸增加市場區隔。 大型公司的最終目標是涵蓋全市場。 tab

36 Customer-Driven Marketing Strategy
顧客導向行銷策略 Customer-Driven Marketing Strategy 市場差異化和定位 公司進入區隔市場後，必須決定如何針對不同目標區隔提供差異化的市場提供物及在區隔中的定位。 產品「定位」(position)是相較於競爭對手產品，產品在消費者心目中所占之位置。 「定位」(positioning)則是在目標消費者心目中相對於現有競爭產品，讓其產品占有清楚、獨特及想要購買的位置。 公司所有行銷計畫都應支援該定位策略。 tab

37 Developing an Integrated Marketing Mix
發展整合化行銷組合 Developing an Integrated Marketing Mix 決定整體行銷策略後，公司就能開始進行行銷組合的規劃。 行銷組合是一套由公司設計、管理的戰略性行銷工具，以在目標市場上創造公司所須的回應。 有效的行銷活動將所有行銷組合要素納入整合化行銷活動中。 一項合理的質疑是4P採賣方的觀點來看市場，而非買方的觀點。 從買方觀點來看，在現今顧客價值與關係的年代，4P或許能以4C來表示。 tab

38 Developing an Integrated Marketing Mix
發展整合化行銷組合 Developing an Integrated Marketing Mix 因此行銷人員出售產品，顧客購買價值或問題的解決方案。 若行銷人員能在清楚了解4C之後再行擬定4P，成效將更為顯著。 tab

39 Managing the Marketing Effort
管理行銷努力 Managing the Marketing Effort 管理行銷流程需要四項行銷管理功能如下： tab

40 Managing the Marketing Effort
管理行銷努力 Managing the Marketing Effort 公司首先必須發展全公司策略計畫，之後針對不同部門、產品和品牌轉化為行銷及其他計畫。 控管是行銷活動結果的衡量與評估，並在必要時採取矯正措施。 行銷分析能為其他行銷活動提供所需資訊與評估。 tab

41 行銷分析 Marketing Analysis tab
行銷人員應進行SWOT分析(SWOT analysis)，評估公司整體優勢(S)、弱點(W)、機會(O)與威脅(T)。 tab

42 行銷分析 Marketing Analysis tab 優勢包括協助公司服務顧客，達成目標的內部能力、資源和正向情境因素。
弱點包括影響公司績效的內部限制及負向情境因素。 機會是外部環境中有利的因素或趨勢，可能為公司帶來優勢。 威脅則是挑戰績效的不利外部因素或趨勢。 tab

43 行銷分析 Marketing Analysis tab 內部環境分析（優勢與弱點分析） 各事業都要定期評估自己的優勢與弱點。
管理階層或外部顧問審查事業的行銷、財務、製造和組織能力。 各項要素分別以主要優勢、次要優勢、中立要素、次要弱點或主要弱點來評比。 行銷能力強的公司可能有十個行銷要素都被評為主要優勢。 tab

44 行銷分析 Marketing Analysis tab 有時公司成效不彰並非因為部門缺少必要的優勢，而是因為員工未能團結合作。
有些接待業公司的銷售人員被視為是坐領高薪的花花公子和公主，做生意的方式幾乎全交由顧客主導。 銷售人員往往也將經營者看作是無能的傀儡，老是下達亂七八糟的命令，並提供低劣的客戶服務。 內部環境稽核的其中一環，就是務必要做好跨部門工作關係評估。 tab

45 行銷分析 Marketing Analysis tab
波士頓的一大優勢是擁有各式各樣豐富的活動，包括音樂演出，劇場，極佳的餐廳，波士頓酒博覽會(Boston Wine Expo) ,冰上迪士尼(Disney on Ice)等。大波士頓會議及遊客服務中心(The Boston Greater Convention and Visitors Bureau)發展這類促銷活動，以吸引鄰近地區的居民前來參與，並在波士頓的飯店住上一晚。 tab

46 行銷分析 Marketing Analysis tab 外部環境分析（機會與威脅分析） 事業經理人現在明白要達成事業目標所要監督的環境部分。
大環境因素(macroenvironmental forces)：人口統計經濟、技術、政治法令及社會文化。 小環境因素(microenvironmental forces)：顧客、競爭者、配送通路商及供應商等。 管理階層必須針對每個趨勢和發展界定隱含的機會和威脅。 tab

47 行銷分析 Marketing Analysis tab
2001年9月11日恐怖攻擊讓全球觀光業驟然覺醒，了解類似事件對於商務及觀光旅遊會造成巨大衝擊。 中國大陸、印度及東歐的崛起，成為一股新的工業及政治力量，對接待／觀光產生未曾預見的嚴重影響。 今日外部環境的威脅與機會也是觀光策略規劃不可或缺的部分。 tab

48 行銷分析 Marketing Analysis tab 機會 環境掃描的主要目的在洞察新的機會。
行銷機會(ma r k e ting opportunity)的定義是指公司得以掌控並從中獲利的需求領域。 機會可依其吸引力和成功可能性來編列或分類。 表現最傑出的公司就是能夠創造最大顧客價值，並禁得起時間考驗的公司。 tab

49 行銷分析 Marketing Analysis tab 威脅 外部環境有些發展象徵著行銷的威脅。
環境威脅是指因不利趨勢或發展，造成缺乏防禦性行銷行動，使得銷售及獲利減少所帶來的挑戰。 評估主要威脅與機會後，可能發生以下四種結果： 1. 發現高機會低威脅的理想事業。 2. 發現高機會與高威脅的投機事業。 3. 發現低機會與低威脅的重要事業。 4. 發現低機會高威脅的問題事業。 tab

50 行銷分析 Marketing Analysis tab 所有接待業公司都了解可能的威脅，並建立風險管理系統。
除了911事件的影響，狂牛病及微生物污染等風險對接待業公司來說也值得憂心。 由於任何食品公司都可能爆發微生物感染，因此務必將其視為風險，擬定爆發後的規定程序。 tab

51 目標規劃 Goal Formulation tab 事業單位訂好任務，並進行SWOT分析後，便可進行制訂特定方針與目標。
多數事業單位追求的是目標組合，包括獲利、銷售成長、提高市場占有率、限制成本等。 儘量按重要順序來排列目標，並將目標盡可能量化。 目標設定應支援可測量的目標。 事業單位應設定切合實際的目標，並從分析事業單位的機會與優勢的層次開始，而非一廂情願的想法。 tab

52 目標規劃 Goal Formulation tab 目標有時具有交換關係。 以下就是一些重要的交換： 高獲利與高市場占有率。
深入滲透既有市場與開發新市場。 獲利目標與非獲利目標。 高成長與低風險。 tab

53 目標規劃 Goal Formulation tab 管理合約的績效檢測通常包括三個領域： 旅館的報酬率。 營運利潤。 每間客房的收入。
報酬率績效檢驗測量的是扣除固定成本(income before fixed costs, IBFC)或營運淨收入(net operating income, NOI)前的收入。 營運利潤。 鎖定的是管理階層對根本領域的重視，有時卻造成經理人短視或只顧眼前，妨礙在淡季時採用收入管理計畫來從事某些低利潤事業。 每間客房的收入。 檢測每間客房的收入被認為是旅館整體績效的良好指標，但是不包含清洗衣物、餐飲、租車及電話等其他收入。 tab

54 目標規劃 Goal Formulation tab 目標指的是事業單位想要達成什麼，而策略則是如何達成目標。
每個事業都必須擬定策略來達成目標。 麥可波特(Michael Porter)將目標濃縮為三大類，以利展開策略性思考。 全面成本領導地位(overall cost leadership)。 公司努力達成最低的成本。 問題在於其他公司會以更低的成本竄起。 tab

55 目標規劃 Goal Formulation tab
西南航空設計出低價的運輸系統，包括全公司只採用波音737型飛機，不提供機上餐點，增加飛行員的飛行時數，以及操作燃油期貨。 tab

56 目標規劃 Goal Formulation tab 差異化(differentiation)。 聚焦(focus)。
在多數市場重視的重要顧客利益領域達到優越的表現。 顧客利益的相對重要性會隨市場人口變動的人口統計及心理特性而波動。 聚焦(focus)。 著重於一或多個窄小的市場區隔，而不追求大市場。 公司了解這些區隔的需求，並致力成為低成本領先，或在目標區隔內形成差異化。 tab

57 行銷規劃 Marketing Planning tab 行銷規劃是決定行銷策略，協助公司達成整體策略目標。
不同的事業單位、產品或品牌都需要詳盡的行銷計畫。 摘要報告(executive summary)開宗明義，概要說明主要評估、目的及建議。 主計畫部分則詳細說明現今市場狀況的SWOT分析以及可能的威脅和機會。 tab

58 行銷規劃 Marketing Planning tab 行銷策略包括目標市場、定位、行銷組合及行銷經費的特定策略。
說明公司如何為目標顧客創造價值，同時獲取價值以為回報。 規劃人員必須逐一解釋各項策略如何回應之前所提出的威脅、機會及重要議題。 也可以在行銷計畫中增加篇幅說明執行行銷策略所需的行動及預算。 接待產業經理人或銷售總監的你每年都必須擬定行銷計畫。 tab

59 執行 Implementation tab 只有明確的策略和縝密的支援計畫仍嫌不足。
公司可能失敗在執行層面。 公司必須向員工溝通策略，並讓員工了解自己在執行上扮演的角色。 公司執行策略時，必須擁有必要的資源，包括有具備執行策略必備技能的員工。 tab

60 回饋與控管 Feedback and Control tab 所有公司都必須追蹤成果並監督環境中的新發展。
環境會不停改變，一旦環境改變，公司就必須檢視策略或目標。 彼得 • 杜拉克指出，做對的事（有效益）比把事情做好（有效率）來得重要。 組織一旦開始因為無法因應千變萬化的環境而失去其市場地位，便難以再重回市場領導位置。 tab

61 Unique Challenges of the Hotel Industry
接待業的獨特挑戰 Unique Challenges of the Hotel Industry 旅館渡假業的特色在於獨特的管理和所有權架構，這也造成策略規劃的過程更加複雜。 多數連鎖旅館管理公司所管理的資產都不歸屬自己所有。 旅館渡假村的業主往往對資產不太感興趣或不了解。 偶爾，業主會抱怨旅館管理公司不聞不問，企劃專業不足或未能與業主或其代表密切配合。 默默無聞又不為人知的旅館管理公司， 可能擁有或管理華美達酒店(Ramada)、假日旅館或Days Inn等多項資產。 tab

62 Unique Challenges of the Hotel Industry
接待業的獨特挑戰 Unique Challenges of the Hotel Industry 專業的個別資產經理人都受過管理資產的教育和訓練，並重視維護及櫃檯運作等領域，但很少或根本沒有受過策略規劃的訓練。 旅館管理公司常常無力強迫業主進行必要的投資或策略變革。 旅館不一定擁有或管理旅館內的從屬資產。 連鎖旅館的全球策略聯盟(strategic alliances)可能使得規劃的過程更加複雜。 行銷在策略規劃上扮演舉足輕重的角色。行銷部門必須與顧客保有密切又永續的結合。 tab