案例18 从朝日啤酒公司感受物流带来的效率 啤酒业是个看天气吃饭的脆弱行业。日本朝日啤酒株式会社从1988年开始，为了给顾客提供新鲜的啤酒，公司开始推行“鲜度管理”。为了进一步提高啤酒的物流效率，他们将啤酒厂—零售店—消费者的物流流程作为一个整体进行管理，并将“鲜度”作为顾客满意的目标。

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1 案例18 从朝日啤酒公司感受物流带来的效率 啤酒业是个看天气吃饭的脆弱行业。日本朝日啤酒株式会社从1988年开始，为了给顾客提供新鲜的啤酒，公司开始推行“鲜度管理”。为了进一步提高啤酒的物流效率，他们将啤酒厂—零售店—消费者的物流流程作为一个整体进行管理，并将“鲜度”作为顾客满意的目标。

2 1.从结果管理转变为减少啤酒在库天数的计划管理
（详见教材P102） （1）鲜度管理战略的导入 朝日啤酒公司于1986年导入了CI,同年开始推行“鲜度交替的管理”战略，其具体内容是：对产出20天后才出厂的啤酒进行回收。1992年公司重新出台了名为“鲜度交替”的鲜度管理方案，1993年公司进一步将“鲜度管理”作为公司经营最重要的问题加以强化。鲜度管理委员会的最大任务是进行计划管理，由以前的从工厂出货日开始算起设定回收日的结果管理，转变为减少啤酒在库天数的计划管理。

3 （2）“鲜度管理”目标 当“总鲜度管理”成为管理目标后，零售店也成为要考虑的环节。因为要实现生产8天内送到顾客手里的目标，必须考虑批发商的库存，如果工厂控制在5天以内，批发商必须在3天内出手，否则无法达到目的。生产部门制定了相应的弹性生产计划，以应对变化的市场和小批量生产订单。 （3）强化培训 公司对业务人员进行业务培训以及品质保证培训，并在分公司、分店中选出鲜度管理者经常对库存啤酒进行检验，对特约店也通过发行鲜度管理手册来贯彻鲜度管理方案。

4 2.缩减中间环节（详见教材P101） 公司提出两种啤酒配送方案：一是，啤酒从工厂——配送中心一—特约店，该方案配送线路多且长，因此需要更多的在途库存，使总库存增加；二是，从啤酒工厂——特约店，由于中间环节缩减，在途库存大幅降低。因此，公司决定实施第二方案。具体做法是： （1）减少工厂配送车辆滞留时间的关键作业是拣货 （2）公司改进了配送车辆装车的调度和指挥 （3）公司对配送中心的管理进行改革

5 进行这些改革后，从工厂直送的比例由1992年的64％上升为1997年的75％。降低了库存水平。为了削减库存水平，必须根据市场需求来确定订货。市场信息的收集、需求量的预测等是提高销售计划准确度的保证。公司每周重新评估和修订生产、运输和配送计划方案。

6 3.集成信息，降低库存 1996年公司建立了生产、销售、物流集成信息系统，各部门都利用这一信息平台进行信息交换。并且各部门之间的计划制定公开化。 物流部门的职责是根据集成信息系统各主干数据库提供的信息，根据销售计划、生产计划调整各集团库存及配送计划，向各地区的物流部门传送数据。由于各部门共用同样的数据库，这样，整个生产、销售和物流系统的不确定因素大大减少。 这一方案的实施结果是，库存天数由1992年的8天变成1996年的5天。

7 4.评述 啤酒作为非耐储的生鲜商品，其库存与运输管理是有较高技术标准的，日本朝日啤酒株式会社推行“鲜度管理”。这是一个利用啤酒质量促进物流效率提高的一举两得的好办法。 市场交易行为中的决策，一般可分为三种：一是，“双赢”决策；二是，“背反”即一方得利是建立在另一方受损的基础上；三是，“单赢”即一方赢利，另一方持平。在本案例中，啤酒的“鲜度”是消费者追求的目标，而“鲜度”的时效性可促使企业提高物流管理水平，这是一种“双赢”管理策略，体现出朝日啤酒决策层较高的管理水平。

8 （1）特点与启示 ①鲜度管理的最大任务是计划管理，由以前的从工厂出货日开始算起设定回收日的结果管理，转变为减少啤酒在库天数的计划管理。 ②为了实施鲜度管理方案，公司调整了管理体制。这反映了现代管理中以业务流程为中心的管理理念。 ③朝日啤酒不断提高预测精度。同时，使生产计划具有相应的弹性，以应对变化的市场和小批量生产订单。以准确预测替代库存是现代物流的基本方法之一。

9 ④朝日啤酒的两种啤酒配送方案：一是，啤酒从工厂——配送中心一—特约店；二是，从啤酒工厂——特约店。公司决定实施第二方案。从现象看，取消配送中心不符合现代物流理念，但现代物流的本质是：总成本最低。朝日的做法正是使总成本最低。

10 （2）问题与思考 ①朝日啤酒以“鲜度管理”为目标，一面提高顾客满意度，一面促进物流成本降低。这种巧妙的管理策略，如果你是决策者能做到吗？ ②“鲜度管理”的基础在于啤酒“鲜度”的质量保证，因此，公司对有关人员进行培训，这是至关重要的一点，管理的基础是人，管理的重点还是人，因此，重视人员培训是任何现代企业人力资源管理的基本做法。 ③如果由你设计一个啤酒厂的物流方案，你打算如何构思？

11 案例19 Walls(中国)有限公司在中国的物流运作
Unliever公司的Walls(中国)有限公司从1994年开始在中国生产和销售冰琪淋。该公司的总经理总结出了一些经验：在中国运作意味着改变中国式的销售与顾客服务管理理念。这是把我们的产品推销给顾客的关键。中国的配送成本是GDP的百分之二十，而欧洲仅为百分之十。上海分部商业经理认为：谁赢得了物流管理，谁就赢得了中国。

12 1.进入中国 （详见教材P105） （1）市场调研 市场调研的结论是：中国12亿人口中有大约2.5亿可被纳入.即生活在长江金三角流域和广州.北京.武汉等地的人.中国大约有几十个城市人口超过一百万，甚至更多。这些城市主要分布在这个区域.大约有3.5亿人口居住在城里.其它则居住在中部和其它地方。 另一个任务是确定这部分人群的消费观。这些沿岸地带的调查数据。

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14 由此可见，城市消费是我们利润增长点.配送带来的利润更大。城距不是非常重要的因素。无论在什么情况下，我们将会在中国呆上十年。1993年中国城市平均GNP是2583元人民币，而七个主要的城市GNP则如下：
广州 11， 北京 8， 武汉 4，700 上海 11， 天津 6， 青岛 5，550 沈阳 6，141

15 该公司在1992年和1993年间通过向35000个家庭调研得出这一结果。这结果显示了在中国城市人均收入是2583元人民币
该公司在1992年和1993年间通过向35000个家庭调研得出这一结果。这结果显示了在中国城市人均收入是2583元人民币.农村却是922元人民币。在1993年有些主要城市.人均收入在广东是4640元人民币，在上海是4287元人民币，北京是3548元人民币.在天津是2769元人民币。 另一个研究组织是寻找合资经营模式。那时中国工业由中央政府控制。冰淇淋和洗涤用品生产由轻工业部管理。至90年代初，轻工业部改为轻工业局，这个过程产生了一些经营壳体，十分便利形成合资企业。

16 作为这个研究组织最初的调查结果，建议Unilever公司在中国开始生产冰琪淋和推出如下计划：
一阶段：确定人口和中国城市的GNP值。 分区确定城镇和农村的GNP值。 二阶段：由GNP和人口去评价城市等级。 评估每十年每个城市由GNP值决定的个人消费。 人口增长分析。 预测Walls公司市场份额。 现在及将来的道路条件分析。 选择销售领域和配送方案以及计算配送方案成本 三阶段：制订每年每个领域的计划。 提供不同区域每年销售和配送所需设施。 1996年，Walls(中国)公司已经在北京和上海建 立了两个生产基地并在这两个城市及其地区销售产品。

17 （2）工厂建设 在中国建设，相对昂贵的是原材料与设备，劳动力则廉价。 技术经理Arnold Van Weezle描述了战略实施计划，我们的理念是工厂运转相对缓慢，从而稳扎稳打。我们的目的是降低成本和原材料的成本。

18 2.物流与配送 （详见教材P105） （1）配送 Walls(中国)公司利用独立的配送网络为卖主和零售商服务。 Walls(中国)公司在北京有8个配送机构，在天津有3个。1996年当太仓工厂全面运行后，它即为上海四个配送机构，南京两个配送机构，和以下城市的配送提供产品，这些城市是：合肥、扬州、常州、无锡、苏州、杭州、宁波。 Walls销售部门销售旺季时每天为各个配送机构配货，其它时间则为一周一次。Walls按优先销售原则配货。

19 （2）客户（案例中简要介绍上海、北京的情况）
（3）订货 太仓工厂逐渐同其外部冷藏库形成了一个计算机接口而直接将订单送往太仓。北京也采用了同样系统。 订货之后，仓库管理员将订货单打印成三份并传送，第一部分在仓库填写；第二部分随货物交给顾客；第三部分回收到销售部。 （4）网络分配 在北京和上海都签约有外部冷藏库。案例中介绍了以距离、运价和集装箱为基础的配送网络。

20 冰淇淋的生产要经过两个基础阶段，大批混合料的准备及生产。北京Walls公司的生产设施和太仓的很相似。 （1）混合料的准备
3.生 产 冰淇淋的生产要经过两个基础阶段，大批混合料的准备及生产。北京Walls公司的生产设施和太仓的很相似。 （1）混合料的准备 （2）生产车间 （3）工人 在北京，全日制(正式)工人有100名，6、8月间要求增加临时人员，共到250—300人，大多数临时工作为打包工人。在6-8月这段期间，他们每月报酬是400元人民币，如果他们在第二年也返回工厂并完成重新雇佣的第三个月，他们将得到1000元人民币额外费用，每年均有85％以上的工人返回，生产工人将会得到更多的工资，约每月600—800元人民币。生产工人和临时工人最初被雇佣(试用)三个月，在此期间他们可能被解雇。管理员、班级领导、经理都必须由持有大学文凭的人担任。

21 4.冷藏库和仓库 冷藏库和原料仓库仅是制造设备的一部分。太仓计划有两个冷藏库用于成品输出。 Walls在北京设置有两个冷藏库,一个在经济技术开发区工厂内,一个是对外冷藏库,该冷藏库与太仓的模式相似。 5.生产计划 生产计划制作是根据每年生产的滚动数据估算，特别是以前三个月生产量而定。由在线生产能力和评估后确定周、月、季度生产计划。 商业计划和控制系统(BPCS)由Walls所使用的MRPⅡ系统决定，主要输入 有生产计划、原料清单和库存量。主生产计划(MPS)是由计划经理提出。

22 6.供 应 有30—40个供应商提供原料和包装材料给北京和上海的Walls生产工厂。 某些东西在中国做计划很难，尤其是供应者的时间，进行预测非常困难。这点对安全库存量有一定的影响。在中国供应商的关系注重于资金考虑，容易出现三角债务关系。 选择供应商是基于其价格、服务和支付手段，但最重要的是产品质量。

23 7.市场营销 （1）经营 接受和服务的零售商在中国的Walls公司中面临着挑战。1996年初，该机构有42000个冰柜在该领域。这些冰柜分发给零售商装，每台冰柜的损失控制在1％左右。 在北京使用的冰柜比在上海使用的大，是850升比650升。零售商被提供的是无成本的冰柜，但是他们与该机构签订了一项特殊的协议：尽管在寒冷的中国北方，不容许在冰柜内存放冰冻的蔬菜。

24 该机构已经培养了专门的配送机构，包括所建立的一个冷冻室和租一个冷冻室。冰淇淋可以长时间的放置，但是必须依靠其冷藏室，也就是工厂是—280C，零售店是—220C。
在中国建立Walls商标是另一市场任务。

25 （2）预测 销售预测是对市场的负责。在中国，竞争相当激烈的几年中，预测也是一种高水平的首要活动。 （3）产品开发
1995年，市场部已经决定：明年需要本地廉价原料，冰制或奶制品的售价定为1．5元人民币。市场部所选取的目标是那些十几岁的青少年和15至30岁的青年。 （4）市场展望 Walls中国总裁，思索着Walls在中国能否成功的因素。在很长时期内，取决于两个主要方面，也就是本地配送与管理的发展。

26 8.评述 一个企业进入一个国家或地区的市场，取决于这个市场对该企业的吸引力，或者说，市场能够为该企业产品提供的市场空间有多大，这就是市场调查与市场预测。 本案例中的Unliever公司在进入中国市场时，对我国人口的分布、城市状况、城市人均GNP及主要城市人均GNP，城市居民一般家庭的支出结构，并由此及彼制订出进入中国冰淇淋市场的三阶段计划。这种做法是很值得许多中国企业在建立和扩张时借鉴的。

27 Unliever公司的Walls(中国)有限公司是从1994年开始在中国生产和销售冰琪淋。在其工厂建设中，技术经理的一段话很值得我们的企业家深思,“我们的理念是工厂运转相对缓慢,从而稳扎稳打。我们的目的是降低成本和原材料的成本”。“相对缓慢”这种词汇在我国的经济术语几乎是见不到的,这实际上既是一种策略,更是实事求是的经营思路。以降低成本为目的的相对缓慢发展是众多发展策略中十分稳妥的策略之一。这一点对我国企业应有特殊的意义,我国经济发展中的一个普遍现象是：很多企业习惯于外延式扩大再生产,和实际发展中的资金相对不足,因此,在当今世界经济大背景下运行的我国企业,应当尽快形成能够实现可持续发展的,带来实际社会和经济效益的发展观和速度观,而形象速度、政绩速度都是不可取的。

28 （1）特点与启示 ①Unliever公司在中国进行了有针对性的市场调研后，将最初的两个生产基地，选址在北京和上海，这是积极稳妥的进取战略。在这两地形成品牌优势的商品，实际上就是在国内扩张的形象通行证。

29 ②Walls(中国)有限公司使用的雇工制是一种既可维持相对稳定的职工队伍，又可不加大工资投入的办法。这对于许多订单型生产企业应当是一个有益的启示。

30 ④在本案例中有一段十分值得思考的描述：“Unilever公司中的吴先生在轻工业部门有很好的工作关系，他成为了Sumstar的董事长。Sumstar赞同为在中国Walls公司的合资企业去融合个人、公众与政府的关系。”这是针对我国特定历史时期使用的“公关策略”，使我们不由得想起了市场营销学中6P的“公关”与“权力”。

31 ①你是如何认识Walls(中国)有限公司进行市场调研特色的？人口、城市人均GNP等。如果你在为一家企业进行市场调研，你认为应如何切入呢？
（2）问题与思考 ①你是如何认识Walls(中国)有限公司进行市场调研特色的？人口、城市人均GNP等。如果你在为一家企业进行市场调研，你认为应如何切入呢？ ②你对本案例中的“相对缓慢”发展理念，有何看法？如果这种理念有道理，它的适用条件、适用环境是什么？ ③供应商选择是企业生产的重要条件之一，对比案例中供应商的选择标准，你认为应如何选择供应商呢？ ④为什么“Walls在中国能否成功的因素，取决于两个主要方面，也就是本地配送与管理的发展”？你认为我国许多生产型和销售型企业能否成功，应取决于什么呢？

32 NIKE通过对物流系统的改造,创造了一个“运动商品王国”。
1.全球化的快速响应系统（详见教材P110） NIKE公司非常注重其物流系统的建设，跟踪国际先进物流技术的发展，及时对其系统进行升级。NIKE的物流系统在上世纪9 0年代初期就已经非常的先进，近年来更得到了长足的发展，可以说其物流系统是一个国际领先的、高效的货物配送系统。

33 NIKE在全球布局物流配送网络。NIKE在美国有三个配送中心,使得NIKE运动商品能够保证在用户发出订单后4 8小时内发出货物。

34 “我们抛弃了l980年的仓库储存技术，起用了最新的现代周转技术，”NIKE孟菲斯作业主管说，“这包括仓库管理系统(WMS)的升级和一套新的物料传送处理设备。我们需要增加吞吐能力和库存控制能力。同时，还要尽力从自动化中获取效益而不会产生废弃物。”

35 NIKE在欧洲也加强了物流系统建设。NIKE与De1oitte公司共同制定了欧洲配送中心建造、设计和实施的运营计划。其配送中心有着一流的物流设施、物流软件、及先进的数据通讯系统，从而使其能将其产品迅速地运往欧洲各地。

36 另外，NIKE决定巩固在日本的配送基础，以此来支持国内的市场。由于日本的地价高，他们计划建造高密度的配送中心，这样更适合采取先进的配送中心控制系统——ASRS。同时也巩固了韩国的配送中心，以支持其在国内的市场营销活动。

37 2.使用电子商务物流方案。 在2000年初，NIKE开始在其电子商务网站www．nike．com上进行直接到消费者的产品销售服务，并且扩展了提供产品详细信息和店铺位置的网络功能。为支持此项新业务，UPS环球物流实现NIKE从虚拟世界到消费者家中的快速服务。

38 3.部分物流业务外包。 NIKE的部分物流业务外包，其中的一个物流合作伙伴是MENLO公司。该公司是美国一家从事全方位合同物流服务的大型公司，其业务范围包括货物运输、仓储、分拨及综合物流的策划与管理。 NIKE在日本的合作伙伴——岩井是一个综合性的贸易公司,是全球500强之一,公司每年的贸易额高达715亿美元。它主要负责日本地区NIKE商品的生产、销售和物流业务。

39 无论从工作效率和服务水平上说，NIKE的物流系统都是非常先进高效的。其战略出发点就是“一个消费区域由一个大型配送中心来服务，尽量取得规模化效益”。NIKE还非常注意物流技术的进步此来作为降低成本和提高工作效率的最基本手段。

40 4.评述 国外一些先进的企业物流系统大多是基于其良好的社会物流环境，才得到了很好的应用和发展。而我国由于社会物流环境尚不健全，在一定程度上制约了企业物流的发展。既使是NIKE这样的跨国公司到了中国，由于社会物流环境的束缚，也只能采取适应中国物流现状的对策。应当说，中国加快物流发展势在必行。

41 （1）特点与启示 ①本案例中介绍的NIKE公司对其自营物流系统的建设非常重视，跟踪国际先进物流技术的发展，及时对系统进行升级。NIKE公司的建设自营物流系统给人以简单、实用、高效的印象。 ②因地制宜，一切为满足有利销售的需要，NIKE的一些作法与我们的很多业绩工程和形象工程比较，是很值得国内企业决策者学习的。 ③NIKE公司在建设自营物流系统的同时，又积极进行物流业务外包，这种因时制宜的策略，同样体现的是高效、实用。

42 （2）问题与思考 ①在我国现有的企业物流系统大多是由原来的企业储运部门改变而来，本案例中NIKE公司的作法：紧跟物流发展趋势建立自营物流系统。可以引起我们最基本的思考：即建立企业物流系统必须适应我国假如WTO后的经济发展需要。

43 ②一个企业既有自营物流系统，又有物流业务外包的作法，你认为这样作好吗？如何从直接经济效益和客户服务两个方面来理解这一点？它的合理性与不足各是什么？
③像NIKE公司这样的跨国公司开办电子商务网站，进行直接到消费者的产品销售服务是否是最佳选择？ END