排程概論 專案時程控制與管理 2018/9/19 排程概論.

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1 排程概論 專案時程控制與管理 2018/9/19 排程概論

2 專案特性與關鍵性決策 專案特性 關鍵性決策 獨特、單次的努力 需要完成大量互相關聯的活動 如時間和金錢等資源受到限制 通常有其自己的管理結構
決定實施哪個專案 選擇專案管理者。 選擇專案團隊。 規劃與設計專案。 管理與控制專案資源。 決定專案是否要終止，及何時終止 2018/9/19 排程概論

3 專案排程範例 獨特的、唯一的一次作業，設計在限定的時間架構下完成一系列目標。 1月 2月 3月 4月 5月 6月 建造 A A 完成
建造 B B 完成 建造 C C 完成 建造 D 運送 1月 2月 3月 4月 5月 6月 準時! 獨特的、唯一的一次作業，設計在限定的時間架構下完成一系列目標。 2018/9/19 排程概論

4 專案管理者 負責: 工作 品質 人力資源 時間 溝通 成本 2018/9/19 排程概論

5 專案生命週期 可行性 管理 規劃 概念 執行 終止 2018/9/19 排程概論

6 專案管理 專案管理者被指定為專案管理團隊的首領 從各部門選取團隊成員，而暫時指派給專案 團隊負責規劃、排程、管制專案，直到完工 規劃 排程
PERT & CPM 規劃 排程 管制 2018/9/19 排程概論

7 專案團隊 資源 專案計畫 內部 執行管理 行銷 工程 生產 品管 人力資源 採購 專案管理者 外部 管理資訊系統 專案團隊 供應商 外包商
更新及修改計畫 專案管理者 專案團隊 管理資訊系統 專案排程 更新和修改日程 2018/9/19 排程概論

8 水平式長條圖 (甘特圖) 專案活動 4月 5月 6月 7月 8月 初步推進設計 初步飛行系統設計 靜態測試 A 推進設計修正 靜態測試 B
飛行系統設計修正 飛行測試 B 物料和組件成本 人工和經常費用成本 a c d b e f g d d 現在時間 2018/9/19 排程概論

9 排程與管制圖 水平式長條圖 (甘特圖) 優點 缺點 容易瞭解 容易修改和更新 低成本 對大型專案有困難 (作業項目多或需合併) 必須持續更新
未指出活動間關係 2018/9/19 排程概論

10 管理者對要徑法 (CPM)看法 投入 專案活動清單 活動之間的前後關係 估計各活動的時間 CPM 處理程序 產出 專案的預估時間
找出關鍵活動 各活動的寬放量 2018/9/19 排程概論

11 CPM管理資訊系統 動態更新 2018/9/19 排程概論

12 CPM 專有名詞 活動：專案中之作業 虛擬活動：顯示前後順序，無時間消耗 事件：以圓圈（節點）表示，開始或結束
網路：用節點和箭號顯示活動的順序關係 2018/9/19 排程概論

13 CPM 專有名詞 要徑：最長的路徑（時間） 關鍵活動：若關鍵作業出錯，則整個專案因此出現掌控問題。
最早開始 (ES) ：自專案開始至完成的最早時間。 最早完成 (EF) ：作業可開始進行的最早時間。 ES + 活動時間 最晚完成 (LF) ：作業可以最遲才完成卻不會影響專案完成的時間。 最晚開始 (LS) ：作業可以最遲才開始卻不會影響專案完成的時間 LF – 活動時間 2018/9/19 排程概論

14 CPM 網路慣例 c I a a a b d b IV a b c II c d a b V a b c III a c b d VI 1
a與b完成後才能進行 c與d 或作業 c與d同時進行 1 a b c II c d a b 3 2 1 V 完成 a 後才能進行 b 或 c 或b與c作業 1 a b c III a作業完成後方能進行b或c作業 b與c作業完成後方可進行d 2 a c 1 b d VI 作業 a與b完成後方可進行c 作業 b完成後方可進行d a與b完成後才能進行 c 2018/9/19 排程概論

15 CPM 分析步驟 畫出CPM網路圖以描述專案中所有作業與其間次序。
經由網路全盤分析路徑以決定每條路線長度(完成每個路徑的時間) 、辨認要徑 (網路中最長路徑並決定其完成時間)、及完成專案所需預估時間。 計算每個作業最早完成時間 (EF) 計算每個作業最晚完成時間 (LF) 計算每個作業的寬放 計算每個作業之最早(ES)及最晚(LS)開始時間。 2018/9/19 排程概論

16 CPM 分析的步驟 計算各活動的寬放 計算各活動的 LF 和 LS 計算活動的寬放 寬放 = LS - ES = LF - EF
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17 CPM 的例子 CPM 網路 f, 15 h, 9 g, 17 a, 6 i, 6 b, 8 j, 12 d, 13 c, 5 e, 9
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18 CPM 的例子 編號的路徑 路徑 路徑長度 a-f-h 6 + 15 + 9 = 30 a-g-i 6 + 17 + 6 = 29
路徑 路徑長度 a-f-h = 30 a-g-i = 29 b-d-j = 33* c-e-j = 26 * 要徑 2018/9/19 排程概論

19 Example – Product Design & Demo
作業 直接先行作業 作業時間(天) a. 設計產品 -- 20 b. 建立原型 a 10 c. 測試原型 b 8 d. 預估材料成本 11 e. 修正產品設計 c, d 7 f. 展示產品 e 6 g. 預估人力成本 d 12 h. 準備技術提案 13 i. 送提案於顧客 g, h 5 a=20 b=10 c=8 e=7 f = 6 1 2 3 4 6 8 虛擬 h =13 d =11 i = 5 g =12 5 7 2018/9/19 排程概論

20 Example – Product Design & Demo
辨認所有路徑並計算每個路徑之長度： 路徑 路徑長度 (天) a-b-c-e-f = 51 a-b-c-e-h-i =63 * a-d-e-f =44 a-d-e-h-i = 56 a-d-g-i =48 * 為要徑 2018/9/19 排程概論

21 Example – Product Design & Demo
EF 和 LF 時間 38 > 31 EF 20 30 38 45 51 1 2 3 4 6 8 a=20 b=10 c=8 e=7 f = 6 63 虛擬 58 i = 5 31 h =13 d =11 58 > 43 43 5 7 g =12 專案最早完成時間(EF)永遠等於作業流程時間 2018/9/19 排程概論

22 Example – Product Design & Demo
EF 和 LF 時間 S=寬放/浮時 EF=最早完成時間 LF=最晚完成時間 EF LF S 12 20 30 38 45 51 63 1 2 3 4 6 8 a=20 b=10 c=8 e=7 f = 6 i = 5 LFh = LFi – Di = 63-5=58 LFg = LFi – Di = 63–5=58 LFe = LFh – Dh = 58-13=45 * LFd = LFe – De = 45-7=38 * LFc = LFe – De = =38 LFb = LFc –Dc = =30 LFa = LFb – Db = 30-10=20 * 7 虛擬 58 31 38 h =13 d =11 63 15 43 58 5 7 g =12 從直接的後續作業減去直接的先行作業時間 2018/9/19 排程概論

23 Example – Product Design & Demo
EF=最早完成時間 LF= 最晚完成時間 要徑: a-b-c-e-h-i EF LF S 12 20 30 38 45 51 63 1 2 3 4 6 8 a=20 b=10 c=8 e=7 f = 6 i = 5 7 虛擬 58 31 38 h =13 d =11 63 15 43 58 5 7 g =12 a-d-g-I → = 48 天 63 – 48 = 15 總寬放 → 7 天為d與g共用寬放 2018/9/19 排程概論

24 Example – Product Design & Demo
ES 和 LS 時間 作業 作業時間 D 最早開始 ES 最早完成 EF 最晚開始 LS 最晚完成 LF 寬放 S a 20 b 10 30 c 8 38 d 11 31 27 7 e 45 f 6 51 57 63 12 g 43 46 58 15 h 13 i 5 ES = EF – D LS = LF – D D:處理時間 2018/9/19 排程概論

25 PERT vs. CPM 比較 工具 CPM PERT 1.相同點 計劃網狀圖解為工具 均以計劃網狀圖解為主要工具 2.不同點 (1)目的
比較 工具 CPM PERT 1.相同點 計劃網狀圖解為工具 均以計劃網狀圖解為主要工具 2.不同點 (1)目的 決定最少的時間與最低成本之方法 資源合理調配 估計完工時間 估計某時間完成的機率 (2)主要對象 重複性的工作檢討 保養及營建工程 北極星飛彈 非重複性專案 (3)特點 設計並調配完成時間及總成本 以統計方式處理未確定的作業完成時間 (4)適用於 具確定性成本及時間之工作 工作時間為不確定性者 (5)發展者 美國杜邦公司 美國海軍部 (6)作用 工程專案的開始工作 計劃與控制的工具 (7)時間估計 單時估計法 三時估計法 (8)完工時間 較確定完成時間 完成時間具機率性 2018/9/19 排程概論

26 計畫評核術 (PERT) 需估計三種時間，以計算活動時間分配的參數 :
悲觀時間 (tp ) 最可能時間 (tm ) 樂觀時間 (to ) 從這三種關於活動的時間估計值，可計算兩個機率分配參數 : 平均值 (te ) 和變異數 (Vt ). te = ( to + 4tm + tp ) / 6 Vt = [ ( tp - to ) / 6 ] 2 2018/9/19 排程概論

27 PERT 的例子 程CPM例子，若顧客要求提專案於65天內完成的機率。團隊依據專案的每個作業發展出3個時間預測。 作業 樂觀時間 to
最可能時間 (tm) 悲觀時間 tp 平均時間 te = ( to + 4tm + tp ) / 6 變異數 Vt = [ ( tp - to ) / 6 ] 2 a 18 20 22 20.00 0.44 b 8 10 14 10.33 1.00 c 5 9 7.67 d 11 12 11.00 0.11 e 7 7.00 f 4 6 5.83 0.25 g 12.00 h 13 15 13.17 i 5.00 2018/9/19 排程概論

28 PERT 的例子 PERT 網路 EF LF S 1 2 3 4 6 8 5 7 a-b-c-e-h-I 要徑 = 63.17 虛擬
12.34 20 30.33 38 45 50.83 63.17 1 2 3 4 6 8 a=20 b=10.33 c=7.67 e=7 f = 5.83 i = 5 7 虛擬 58.17 31 38 h =13.17 d =11 63.17 15.17 43 58.17 5 7 g =12 a-b-c-e-h-I 要徑 = 63.17 2018/9/19 排程概論

29 PERT 的例子 專案將在65天內完成的機率 Vpath = Va + Vb + Vc + Ve + Vh+ Vi
= =2.13 σpath = (a-b-c-e-h-i)^1/2 = 2.13^1/2 = 1.46天 2018/9/19 排程概論

30 PERT 的例子 專案將在65天內完成的機率 .39435 從標準常態分配表: .5000
P(z < 1.25) = = .39435 .5000 .10565 63.17 65 天 2018/9/19 排程概論

31 活動成本-時間之間的權衡取捨 專案管理者可能需要趕工專案，或加速專案完工. 這可經由減少要徑長度來實施.
經由減少要徑上活動的時間，來減少要徑長度. 若各活動需要花錢來降低其單位時間，則管理者選擇成本最少的關鍵活動，減少一單位時間，並追蹤網路中其餘部分的變動. 2018/9/19 排程概論

32 活動成本-時間之間的權衡取捨 由於降低活動時間的結果，故可創造一條新的要徑. 當要徑超過一條時，則每條要徑都必須減少.
若需要進一步減少專案長度，則重複此過程. 2018/9/19 排程概論

33 專案管理的電腦軟體 Artemis Views (Artemis 管理系統) FastTrack Schedule (AEC 軟體)
Microsoft Project (Microsoft 公司 Oracle Projects (Oracle 公司 PowerProject (ASTA 研發) Primavera Project Planner (Primavera 系統) SuperProject (國際電腦學會) TurboProject (IMSI) 2018/9/19 排程概論

34 CPM/PERT評估 假設活動是獨立的. 假設某活動的結束，是另一個活動的開始.
初步呈現關鍵的活動可能未受到注意，直到出現在要徑時，已經太遲. 活動時間的估計可能有偏差. 所提供的資訊值可能無法判斷 CPM/PERT 的成本. 2018/9/19 排程概論

35 問題與討論 為何專案管理於製程系統中對大多數管理者而言是一種挑戰？管理者應如何接受挑戰？ 定義作業、事件、重要作業、要徑、作業時間、及寬放？
CPM與PERT對作業時間有何不同？ CPM之投入(資訊提供)與產出(資訊取得)為何？ 舉出CPM流程的3個步驟？ 2018/9/19 排程概論