Transient Advantage 策略管理論文選讀 Strategic Study on Paper Selection 短暫優勢

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1 Transient Advantage 策略管理論文選讀 Strategic Study on Paper Selection 短暫優勢
指導老師：羅世輝教授 學生：D 張瑞釗 日期：

2 Study on Paper Selection
策略管理論文選讀 Study on Paper Selection 《短暫優勢》 McGrath, R. G. (2013), “Transient Advantage”, Harvard Business Review, June. on Paper Selection Culture is the habit of being pleased with the best and knowing why.

3 Core Competence and Positioning Strategy
核心能力與定位觀點 Core Competence and Positioning Strategy 核心能力與定位觀點 Core Competence and Positioning Strategy 策略: 長相真相 核心: 青山巧婦 定位: 叫好叫座 應用: 公司個人 Ecosystem Transient World 宣示 Ch6 殺手 Ch7 暫態優勢2013 核心能力 1990-4 商業模式 藍海策略2005 定位 positioning 策略 競爭優勢1985 資源基礎 1991

4 Study on Paper Selection
策略管理論文選讀 Study on Paper Selection 昭煜【藍海策略】Kim, W.C. and Mauborgne, R.A.(1999), 《Creating_new_market_space》, Harvard Business Review, January-February. 次郎【報酬遞增】Arthur, B. (1996), 《Increasing Returns and the New World of Business》, Harvard Business Review, July-August, 瑞釗【短暫競爭優勢】McGrath, R. G. (2013), 《Transient Advantage》, Harvard Business Review, June. 東燕【競爭的生態觀點】Moore, J.T. (1993),《Predators and Prey: A New Ecology of Competition》, Harvard Business Review, May-June, 東榮【建立公司願景】Collins,J. and Porras,J.I. (1996),《Building your Company Vision》, Harvard Business Review, September-October, 秀勤【核心能力】Prahalad, C.K. and Hamel, G. (1990), 《The Core Competence of the Corporation》, Harvard Business Review, May-June. 吉城【策略雄心】Hamel, G. and Prahalad, C.K. (1989),《Strategic Intent》, Harvard Business Review, May-June. 李靜【商業模式1】Johnson, Mark W., Christensen, Clayton M., and Kagermann, Henning (2008),《Reinventing your business model》, Harvard Business Review, December. An Interview with Clayton: Reinventing your business model 瓊淑【資源基礎】Barney, J.B. (1991), 《Firm Resources and Sustained Competitive Advantage》, Strategic Management Journal, 17: Management Journal, 14, 《Firm Resources and Sustained Competitive Advantage – – 簡報檔》 珍慧【策略的動態理論】Porter, M.E. (1991), 《Toward A Dynamic Theory of Strategy》, Strategic Management Journal, 12, 嘉昌【系統動力學與策略】Avila, J.A., Mass, N.J. and Turchan, M.P. (1995),《Is Your Growth Strategy Your Worst Enemy?》 The McKinsey Quarterly. 璟瑭【商業模式2】Johnson, Mark W., Christensen, Clayton M., and Kagermann, Casadesus-Masanell R. and Ricart, J.E. (2011), 《How to Design A Winning Business Model》, Harvard Business Review, Jan-Feb. 行春【企業倫理】O’Fallon, Manjula S. Salimath (2008), 《Do Competitive Environments Lead to the Rise and Spread of Unethical Behavior? 》, Journal of Business Ethics, 83:703–723. 《Do Competitive Environments Lead to the Rise and Spread of Unethical Behavior? 》

5 暫態是什麼 What is Transient 暫態 (Transient) 暫態 (Transient)
on Paper Selection 暫態 (Transient) 暫態 (Transient) Culture is the habit of being pleased with the best and knowing why.

6 Strategy in Turbulent Times, from HBR June 2013
動盪時代的策略 Strategy in Turbulent Times, from HBR June 2013 在現今動態市場及科技瞬息萬變的環境中，企業已不能著 重在如何擁有長期競爭優勢 (sustainable competitive advantage)。 除了難以模仿的競爭模式，而擁有穩固地位，能維持一段 相當長的期間外，如奇異(GE)，大部份公司都未能維持很 長的時間。 隨之而來的是，所有公司都必須有能力在短期內迅速擁有 一套短暫優勢(transient advantages)，但也要有所認知，這 些優勢也可能瞬間變成過眼雲煙… Culture is the habit of being pleased with the best and knowing why.

7 The End of Competitive Advantage
競爭優勢末日 The End of Competitive Advantage 70 Rita Gunther McGrath A professor, at Columbia Business School, researches strategy in uncertain and volatile environment. 不確定性及瞬息萬變環境下之策略 She is the author of the book The End of Competitive Advantage (Harvard Business Review Press, June 2013), from which this article is adapted. on Paper Selection Culture is the habit of being pleased with the best and knowing why.

8 短暫優勢 Transient Advantage 《短暫優勢》 62
擁有永續競爭懮勢 (sustainable competitive advantage)，在今日幾 乎是不可能的 在這高速變化的世界(a high velocity world)，Rita Gunther McGrath 所著《短暫優勢》(Transient Advantage)不啻為策略之指導手冊 (playbook) on Paper Selection Culture is the habit of being pleased with the best and knowing why.

9 Sustainable Competitive Advantage
永續競爭優勢 Sustainable Competitive Advantage 64 永續競爭優勢 長期以來，建立永續競爭優勢理念是策略教科書的核心 永續競爭優勢，是投資的基礎，企業成功的關鍵，如Warren Buffett 以其他公司難以模仿的方式競爭，而擁有穩固地位，並維持一段相當 長的期間，像是奇異（GE）、宜家家居（IKEA)等 Culture is the habit of being pleased with the best and knowing why.

10 策略困境 Strategy is stuck 永續競爭優勢不再 64 但真正能維持長期優勢者已極為罕見
競爭者(competitors)與顧客變得難以預測(unpredictable)，產業千 變萬化(amorphous) 那些力量造成如此的變化呢? 是我們所熟悉的：數位革命、世界 是平的、進入障礙降低、全球化 (digital revolution, “flat” world, fewer barriers to entry, globalization) Culture is the habit of being pleased with the best and knowing why.

11 Build and Exploit many Transient Competitive Advantages
建立並運用多項短暫競爭優勢 Build and Exploit many Transient Competitive Advantages 64 在動盪的產業，像是消費電子、快速消費品、電視、出版、攝影等， 策略還是很有用。但不能一直依賴舊的策略教導手冊。 為了保持領先，必須不斷開始新的策略方案，立即建立並運用多項 短暫競爭優勢。 Culture is the habit of being pleased with the best and knowing why.

12 Build and Exploit many Transient Competitive Advantages
建立並運用多項短暫競爭優勢 Build and Exploit many Transient Competitive Advantages 64 組合這些短暫優勢，讓公司長期維持領先。例如美國紡織與化學公 司美利肯（Milliken & Company）、全球IT服務公司高知特 （Cognizant）、澳洲物流公司布萊堡（Brambles）,放棄穩定是企業 常態，啟動持續變革而免於僵化。 以不同的觀點看策略：更靈活、更以顧客為核心、不受限於產業疆 界。永續競爭優勢是例外，不是規則；短暫優勢才是新的常態。 Culture is the habit of being pleased with the best and knowing why.

13 The Anatomy of a Transient Advantage
解剖短暫優勢 The Anatomy of a Transient Advantage 64 任何競爭優勢，不論持續兩季或二十年，都經歷相同的生命週期： 短暫優勢的浪潮 優勢稍縱即逝，公司必須很快速經歷循環週期。尤其，若能長期維 持在某一優勢，則必須更深入了解早期與晚期的階段 Culture is the habit of being pleased with the best and knowing why.

14 The Wave of Transient Advantage
短暫優勢浪潮 The Wave of Transient Advantage 65 在高速產業中(high-velocity industries)，公司必須學習快速循環經過 競爭優勢各階段 公司必須有開發及管理一連串方案(a pipeline of initiatives)的能力 因為有些方案是很短命的 啟動 LAUNCH 擴張 RAMP UP 開發, 運用, 收穫, 獲得 EXPLOITATION 改造 RECONFIGURE 撤離 DISENGAGE

15 Facing the Brutal Truth
面對殘酷的事實 Facing the Brutal Truth 65 在這個重視「收穫」(exploitation)的世界，第一線人員如果 告知掌權的高階主管，某項競爭優勢正在消退，極少會因而 得到獎勵 不如讓現有優勢盡可能撐下去，直到問題明顯到無法迴避為 止。這正是IBM、索尼（Sony）、諾基亞（Nokia）、柯達 （Kodak），以及其他不少深陷嚴重困境公司發生的情況 Culture is the habit of being pleased with the best and knowing why.

16 Facing the Brutal Truth
面對殘酷的事實 Facing the Brutal Truth 65 在短暫優勢的經濟中競爭，必須誠實評估，目前優勢是否遭遇風險 試問你的公司下面那些敘述屬實： 我不買自家公司的產品或服務 我們投資不變甚或更高，但並未因而得到更好的獲利或成長 顧客為追求更好，會尋求較便宜或較簡單的解決方案 競爭在我們沒預料到的地方出現 Culture is the habit of being pleased with the best and knowing why.

17 Facing the Brutal Truth
面對殘酷的事實 Facing the Brutal Truth 65 在短暫優勢的經濟中競爭，必須誠實評估，目前優勢是否遭遇風險 試問你的公司下面那些敘述屬實： 顧客不再對我們提供的產品有興趣 在招募的人才眼中，我們不是首選 優秀的員工漸漸流失 股價一直被低估 Culture is the habit of being pleased with the best and knowing why.

18 Facing the Brutal Truth
面對殘酷的事實 Facing the Brutal Truth 66 如果有四項以上屬實，那是一個明顯的警訊，就像面臨即將發生 的土石流(facing imminent erosion) 但只有認知問題存在還不夠，還必須摒棄許多有關競爭策略 (competitive strategy)的傳統觀念，以免使得更加難於面對策略變 革的挑戰(exacerbate the challenge of strategy reinvention) Culture is the habit of being pleased with the best and knowing why.

19 Seven Dangerous Misconceptions
七大危險迷思 Seven Dangerous Misconceptions 66 在高速環境下，大部份主管深知他們必須改變經營模式。然而根深 蒂固的假設，是會將公司陷入泥沼的。以下是最常見的： 先行者的陷阱 (The first-mover trap) 指先進入市場並擁有資產，即可創造永續地位(create sustainable position)。這對某些行業，如飛機引擎或礦業而言屬可行；但對大多 數產業，先行者的優勢並無法持續 Culture is the habit of being pleased with the best and knowing why.

20 Seven Dangerous Misconceptions
七大危險迷思 Seven Dangerous Misconceptions 66 優越性陷阱 (The superiority trap) 早期階段的技術、流程或產品，比起經過多年精進後的產品，功能 遜色許多。也由於這種差異，許多公司認為沒必要投資在成熟的產 品上，直至後來者創新成熟，現任者(incumbents)乃措手不及 Culture is the habit of being pleased with the best and knowing why.

21 Seven Dangerous Misconceptions
七大危險迷思 Seven Dangerous Misconceptions 66 品質陷阱 (The quality trap) 許多企業在收穫模式(exploit mode)堅持高品質，甚超出顧客願意埋 單的程度。然當較便宜、較簡單的產品達到够好的品質時，顧客將 拋棄舊愛(incumbents) Culture is the habit of being pleased with the best and knowing why.

22 Seven Dangerous Misconceptions
七大危險迷思 Seven Dangerous Misconceptions 66 資源遭綁架的陷阱 (The hostage-resources trap) 大多數公司負責人，高利潤大型事業部的主管，很少願將資源移轉 到新事業。2004 年時，諾基亞某一產品，其功能類似當今的iPad， 可上網、存取網頁，甚至已有基本的app。為什麼諾基亞未投資在此 突破性的創新？因為公司將重心放在大眾手機市場，並據以配置資 源 Culture is the habit of being pleased with the best and knowing why.

23 Seven Dangerous Misconceptions
七大危險迷思 Seven Dangerous Misconceptions 66 空白地帶的陷阱 (The white-space trap) 當詢問主管，有關創新的最大阻礙時，最常聽到的答案是：「那些 落在我們組織架構隙縫間的東西。」如果沒有將機會納入組織架構 中，企業往往就此放棄，而不會進行組織重組。例如，產品製造商 可能放棄往高獲利潛力的服務發展，因為這需要整合與顧客經驗相 關的各項活動，而不是產品線而已 Culture is the habit of being pleased with the best and knowing why.

24 Seven Dangerous Misconceptions
七大危險迷思 Seven Dangerous Misconceptions 66 建立王國的陷阱 (The empire-building trap) 對許多公司而言，管理的資產與人員愈多愈好。這種制度會助長囤積、官 僚作風、強烈維護現狀；也會阻礙試驗、反覆學習、冒險。使得喜歡嘗試 新事務的人離開公司 零星創新的陷阱 (The sporadic-innovation trap) 許多公司沒有一套系統可以建立一連串的新優勢。因此，創新成為個人化 斷斷續續的流程，很容易受到景氣循環波動的影響 透過「公司對短暫優勢經濟做好準備了嗎？」的評估，可以了解公司 是否易受這些陷阱所影響

25 Strategy for Transient Advantage: The New Playbook
短暫優勢策略：新指導手冊 Strategy for Transient Advantage: The New Playbook 66 為了創造一個短暫優勢的組合，公司營運必要的八項重要的改變 1. 是競技場，而非產業 (Think about arenas, not industries) 今天的策略，需要更細膩的分析，以反映出市場區隔、產品供應與地理 位置間的連結，稱之為競技場 (arena)，是顧客和解決方案之間的特定關 係，而非依傳統模式，只著眼於近似的替代品 Arenas are characterized by particular connections between customers and solutions, not by the conventional description of offerings that are near substitutes for one another. Culture is the habit of being pleased with the best and knowing why.

26 Set broad themes, and let people experiment
2. 設定廣泛主題 讓大家實驗 Set broad themes, and let people experiment 67 焦點移轉到競技場。針對優勢，不能再由一批資淺員工或顧問來 分析 高明策略家檢查資料，運用先進圖形識別(advanced pattern recognition)、直接觀察，解讀環境中微弱訊號，以設定廣泛的主 題，讓員工在這些主題中自由嘗試不同的方法與商業模式 Culture is the habit of being pleased with the best and knowing why.

27 Adopt metrics that support entrepreneurial growth
3. 採用支援創業成長的指標 Adopt metrics that support entrepreneurial growth 67 優勢來去快速，若使用加上不合理決策的傳統指標，那真會扼 殺創新 例如淨現值法(net present value rule)，其假設每項開始的方案都 會完成，而且持續優勢一段相當長的時間，甚至一旦終止，尚 有終值(terminal value)。如此將導致企業降低投資新機會 其實，公司可採用「實質選擇權」(real option)的思維來評估新 行動。實質選擇權是一小筆投資，用以表達權利、而非義務， 可以為未來做出重大的承諾

28 Adopt metrics that support entrepreneurial growth
3. 採用支援創業成長的指標 Adopt metrics that support entrepreneurial growth 67 組織可透過嘗試錯誤(trial and error)來學習。例如，Intuit將實驗 視為核心策略流程，大幅強化投入新領域與嘗新事物的能力 財捷的設計創新副總裁卡倫．漢森(Kaaren Hanson)在哥倫比亞商 學院(Columbia Business School)的研討會上表示，重要的是，要 「愛上你想解決的問題」，而不是愛上解決方案，在解答過程 中，要不厭其煩一遍又一遍

29 Focus on experiences and solutions to problems
4. 聚焦於經驗及解決問題的方案 Focus on experiences and solutions to problems 67 進入障礙消除，產品特色很快就會遭人複製。甚至有許多產業提供 的服務，也變成可大量供應。只要一家公司證明某項事物確實存在 需求，競爭者就會聞風而至 顧客渴望的，是為他們精心設計的體驗，以及針對他們問題的完整 解決方案；但很少有公司這麼做，太集中在公司內部，而忽略顧客 的經驗 你打電話給你的電話公司，結果轉接到語音系統。系統要求你的客 戶編號，你也遵命提供。但到最後，系統判定你的問題太複雜，於 是轉接給真人。這位人員首先要知道什麼？沒錯，又是你的客戶編 號。這種欠缺銜接與整合的方式，正是大多數複雜組織處理顧客時 的通病。

30 Focus on experiences and solutions to problems
4. 聚焦於經驗及解決問題的方案 Focus on experiences and solutions to problems 67 善於運用短暫優勢：設身處地為顧客著想，考慮顧客希望達成的結果 澳洲布萊堡公司(Australia’s Brambles)是管理移動式貨檯與貨櫃的運 送，此產業雖看似單調乏味，但Brambles公司卻做得很好 布萊堡了解，雜貨商最主要成本之一，就是將貨物送到店內上架的 人力 於是，設計了以下的解決方案：讓栽種者直接在田間把蔬果裝入塑 膠箱，再由貨架吊離，放到商店貨架，供顧客自行選取。節省勞力 成本，蔬果賣相較佳，省卻田間到裝箱、卡車、倉庫、儲藏室、貨 架等人工處理。這類措施看來沒什麼技術，卻為公司創造了可觀的 獲利，以及穩定的成長，也獲得了顧客的讚許。 Culture is the habit of being pleased with the best and knowing why.

31 Build strong relationships and networks
5. 建立穩固的關係與網絡 Build strong relationships and networks 68 在短暫優勢的架構中，還是存在少數的進入障礙，其中之一與人 及人際網絡有關 最成功且搶手的員工，是擁有堅強的網絡 與顧客的關係穩固，是重要的優勢來源，因此開始投資在社群與 網絡上，以加深與顧客的連結 Intuit就在公司網站設置專區，供顧客互動、讓顧客彼此解決問題、 分享看法。公司還很用心地找出足為模範的問題解決者，在網站 給予特別稱號與背景簡介。亞馬遜（Amazon）與 TripAdvisor 提供給顧客的價值當中，核心之一就是來自顧客社群的貢獻。 Culture is the habit of being pleased with the best and knowing why.

32 Avoid brutal restructuring; learn healthy disengagement
6. 避免粗糙改組學習健全撤離 Avoid brutal restructuring; learn healthy disengagement 68 短暫優勢經濟中運行順暢(effectively navigate)的公司，極少進行 重組(restructuring)、縮減規模(downsizing)、大幅裁(mass firings)， 有不少公司反而似乎開始不斷調整它們的資源 因為印福思的員工寧可認為某方案是自然而然走向結束，而不會 突然切除以終止 有時難免必須縮減規模或突然轉向，這時的挑戰就在於如何以傷 害最小、最有利的方式撤離 網飛(Netflix)為脫離郵寄 DVD 業務，進入線上串流影音，其相關 做法堪稱有趣的負面示範 Culture is the habit of being pleased with the best and knowing why.

33 Avoid brutal restructuring; learn healthy disengagement
6. 避免粗糙改組學習健全撤離 Avoid brutal restructuring; learn healthy disengagement 68 讓顧客作好準備，從舊有優勢移轉出來，其實和讓他們採用新產品很類 似，只不過剛好反過來。並不是所有的顧客都會以同樣速率移動。哪些 顧客該首先移轉，哪些次之，是有順序的。 如果奈飛不是對所有顧客全面調高價格，而選擇性地提供折扣，給願意 停止 DVD 服務的客戶，應可把這一客群移往新模式。 接下來，可針對 DVD「輕度使用者」的客戶，建議他們不必在任何時候 想租新 DVD 就租，而是一個月一次，這樣價格可維持不變。但如果他們 希望立即服務，價格就得調高。這樣又可讓另一批客戶減少 DVD 使用。 等到這些客戶群了解全面線上串流也不錯，奈飛就可針對主流購買者實 施大漲價。關鍵點在於，公司迫使許多客戶還沒準備好就得移動，讓他 們很生氣。 Culture is the habit of being pleased with the best and knowing why.

34 Get systematic about early-stage innovation
7. 早期階段創新系統化 Get systematic about early-stage innovation 68 如果優勢最終會消失，就該有個流程，將新的優勢加入一連串的組 合中(pipeline) 此意謂著創新流程應該仔細協調統合(orchestration)，而不是斷斷 續續推動方案的大雜燴(mishmash) 精通創新的公司，管理這種流程的方式大同小異。有適合創新的管 理架構(governance structure)：為創新分別設立預算與人員，同時 容許高階主管在個別事業規畫流程之外，另行做出進行創新與否的 相關決定 Culture is the habit of being pleased with the best and knowing why.

35 Get systematic about early-stage innovation
7. 早期階段創新系統化 Get systematic about early-stage innovation 68 公司撥出一筆創新預算，配置於不同方案，代表新計畫不必與 既有業務競爭資源。他們非常了解創新如何融入更大的組合 (portfolio)中，也明白不同發展階段的方案各是什麼狀況 他們有系統地尋找機會，通常會往公司與研發部門的範圍外搜 索，也會弄清楚顧客想完成什麼，公司該如何協助 Culture is the habit of being pleased with the best and knowing why.

36 Experiment, iterate, learn
8. 實驗 重複 學習 Experiment, iterate, learn 70 我多年來一直提到，公司永遠會犯一個大錯，就是規畫新方案 時，還是沿襲對已有基礎事業(more established business)所用的 方法 其實，它們應聚焦在試驗與學習，並在有新發現時，作好移轉 或變更重心的準備 在發現階段(discovery phase)後，就是商業模式的界定與培養， 這時方案的進行可採取實際業務的形態，或許也可開始先期測 試或服務顧客 Culture is the habit of being pleased with the best and knowing why.

37 Experiment, iterate, learn
8. 實驗 重複 學習 Experiment, iterate, learn 70 只有等到方案已相當穩定與健全，才可以積極衝刺(ramped up) 企業常迫不及待想要獲利，於是，就會快速衝過這個階段；結 果就是推出的產品有重大瑕疵。公司也常在尚未測試攸關成敗 的關鍵假設前，就花費了太多金錢 Culture is the habit of being pleased with the best and knowing why.

38 Experiment, iterate, learn
8. 實驗 重複 學習 Experiment, iterate, learn 70 領導協調統合 (Leadership as orchestration) 面對數十個不同場域(arenas)，而且各場域的發展階段都略有差異時，任何領導人都無法處理這種複雜性 卓越的領導人必須想出一些關鍵指導原則(key directional guidelines)，並對創新等核心活動制定良好的流程，同時在幾個 重大轉捩點上發揮影響力，以引導組織活動的走向 Culture is the habit of being pleased with the best and knowing why.

39 Experiment, iterate, learn
8. 實驗 重複 學習 Experiment, iterate, learn 70 領導協調統合 (Leadership as orchestration) 這些做法需要的是新形態領導人，他們開創的對話在於質疑 (question)現狀，而不是鞏固(reinforce)現狀 有力的領導人，尋求對立意見(contrasting opinions)與忠誠的反 對(honest disagreement)。多元化(diversity)日益成為重要工具， 用來察覺變革的徵兆，因此會有更廣泛的人士參與策略流程 Culture is the habit of being pleased with the best and knowing why.

40 Experiment, iterate, learn
8. 實驗 重複 學習 Experiment, iterate, learn 70 關於策略，有一點並未改變… 我們還是要面臨困難的抉擇，關於要做什麼，更重要的什麼不要做 即使有幾十個競技場需要協調統合，但你能做的事就只有這麼多 因此重要的是，界定要在哪裡競爭(where to compete)，想如何致 勝(how to win)，又如何由某一優勢移往另一優勢(move from advantage to advantage)。我們或許很想放棄，說策略已經沒用了， 但我認為結論恰好相反。策略的重要性更勝以往，再也不是維持現 狀了 Culture is the habit of being pleased with the best and knowing why.

41 Is your company prepared for the transient-advantage economy
公司對短暫優勢經濟做好準備了嗎 Is your company prepared for the transient-advantage economy 70 To seize transient advantages, companies need a new mode of operations. The diagnostic below (*) can help pinpoint areas where change is required. Simply position your organization’s current way of working between the two statements in the assessment. If you score in the lower part of the range in an area, you might want to take a hard look at it. * Not attached, but in your hand. Culture is the habit of being pleased with the best and knowing why.

42 Study on Paper Selection
策略管理論文選讀 Study on Paper Selection 速度比什麼都重要 快速、大致正確的決策，將取代精準但緩慢的深思熟慮 在優勢只能維持五分鐘的世界，可能一眨眼就錯失了機會 Speed is paramount. Fast and roughly right decision making must replace deliberations that are precise but slow. In a world where advantages last for five minutes. You can blink and miss the window of opportunity. Culture is the habit of being pleased with the best and knowing why.

43 Study on Paper Selection
策略管理論文選讀 Study on Paper Selection Culture is the habit of being pleased with the best and knowing why.