Chapter 7 發展競爭優勢作為 發展競爭優勢作為 張聖麟.

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1 Chapter 7 發展競爭優勢作為 發展競爭優勢作為 張聖麟

2 製造策略指決定企業製造能力、基礎建設和製造結構之相關決策，藉此發展企業競爭優勢
願景(Where)策略(How) 製造策略指決定企業製造能力、基礎建設和製造結構之相關決策，藉此發展企業競爭優勢 差異化策略 產品差異化是要能發展客製產品，配合適當經營模式，滿足個別顧客需求 同質產品 異質產品 發展競爭優勢作為 張聖麟

3 群組技術 功能式佈置 產品式佈置 流程易管理、作業員易操作、易維護 依生產流程佈置、具功能優點、管制易 需求導向、多樣少量
多樣：流程變化多、移轉、搬運頻繁 少量：同時處理多訂單、效率低 發展競爭優勢作為 張聖麟

4 群組技術優點 促成零組件標準化、鼓勵使用共通零件 作業流程合理化簡單化、成本精確提高 改善機具設備、減少故障，提高生產力
製造彈性增加、加強顧客服務 減少排程計畫時間、製程前置時間 減少在製品搬運、降低存貨、降低成本 減少設定標準作業時間、減少文書作業 發展競爭優勢作為 張聖麟

5 實施單件移轉(one-piece flow)，依顧客需求決定週程時間(cycle time)，各種產品訂定標準途程，實施週程時間整備
依產品族分析生產流程，做好合理化、簡單化，組成獨立操作機具群，採O型或U型佈置，投入產出在同一點，目視化完全發揮，員工受多功能訓練，做好製程垂直整合，實施工作輪調，提升成就感 實施單件移轉(one-piece flow)，依顧客需求決定週程時間(cycle time)，各種產品訂定標準途程，實施週程時間整備 日式火車速食店 發展競爭優勢作為 張聖麟

6 週程時間整備 (Cycle Time Exchange of Die, CTED)
組裝 A B C D E 整備 甲 乙 發展競爭優勢作為 張聖麟

7 走動從事作業更具警戒心 注重團體績效生產力高 單件移轉在製品低 增加彈性提升顧客滿意度 領班執行重平衡工作 員工參與機具和系統設計
搬運系統簡單 發展競爭優勢作為 張聖麟

8 缺點：機具重複投資、使用率低、生產區負荷不均
實施失敗原因： 強調佈置、忽略整體改善作為 團體績效與原績效制度衝突，未能調整 未能全面推廣，僅代表技術層次 績效衡量方法仍以差異衡量為主 發展競爭優勢作為 張聖麟

9 快速換模 投資少、易達成；明確、範圍小；技術多、藝術少；員工成就感高 換胎：生手、熟手、賽車、平行作業、工具改良、備料、標準訓練 整備作業
30%備料、存取模具、製具 5%上下模具、15%定位 50%試作和調整 發展競爭優勢作為 張聖麟

10 整備動作流程分析，分內外部整備，外部集中執行，內部儘量轉為外部
模具功能標準化 減少調整以設定取代，發展共通複式模具(Least Common Multiple) 共同平行作業 機械化、自動化設備 發展競爭優勢作為 張聖麟

11 世界級廠商 顧客需求能以零存貨生產 最短前置時間變更生產線 生產成本最低倉庫零存貨 SMED、OTED 、 CTED 發展競爭優勢作為
張聖麟

12 生產和移轉批量與製程時間 減少生產批量 換模換線次數增加 實施快速換模 減少移轉批量
換模換線次數增加　　實施快速換模 減少移轉批量 移轉次數增加　　改善流程、消除搬運、群組佈置、U或O型生產線 發展競爭優勢作為 張聖麟

13 供應鏈長鞭效應(bull-whip effect)
供應鏈下游通路或代理商對顧客需求預測誤差，經中心廠、國際大廠等，逐漸擴散到上游零組件供應商時，形成需求大幅度變異 廠商每日低價(everyday low price, EDLP)政策，避免集中採購 JIT purchasing：小批量頻繁交貨策略 發展競爭優勢作為 張聖麟

14 平準化生產 傳統生產追求數量平準，崩塌法、線性規劃法、動態規劃法 最低存貨水準滿足顧客需求，同時達到種類平準
以往平準為工廠效率，現今平準為顧客滿意提升，同時達成最低存貨 系統績效由效率轉為效能和效率 發展競爭優勢作為 張聖麟

15 B 產能20/時 3時 AAA…AAA BBB…BBB CCC…CCC A 產能20/時 4時 混線生產佈置 C 產能2.5/時 8時
產品種類　　每日需求 平準化 A 80個 480分÷80=6分 B 60個 480分÷60=8分 C 20個 480分÷20=24分 160個 480分÷160=3分 重疊生產佈置 C 產能20/時 1時 4時80個　3時60個　1時20個 B 產能20/時 3時 AAA…AAA BBB…BBB CCC…CCC A 產能20/時 4時 混線生產佈置 C 產能2.5/時 8時 B 產能7.5/時 8時 CABABABACABABABACA… A 產能10/時 8時 A減少50%、Ｂ減少62.5%、C減少87.5%產能投資 混線生產順序為 發展競爭優勢作為 張聖麟

16 由於製程時間縮短和單件移轉實施，可由存貨生產轉為訂單生產，降低存貨，提升競爭能力
生產線重新設計 重複式製造(repetitive manufacturing) 發展競爭優勢作為 張聖麟

17 專注工廠 產品擴散成本增加主因 生產工作應與製造能力配合 由製造策略衍生，衡量 原物料於最短時間轉為產品，相關製程清晰定義
組織結構：產能、設施、製程、整合 相互結構：系統、程序、組織 原物料於最短時間轉為產品，相關製程清晰定義 發展競爭優勢作為 張聖麟

18 專注組織，快速反應顧客需求，最短作業流程，跨功能或扁平化組織，建立模組生產或廠中廠觀念
專注作業，限制種類數量，發揮學習效果，專注市場區隔產品 專注產業 專注設計或研發，發展共通零件，實施模組化 發展競爭優勢作為 張聖麟

19 專注應用於經營層次 主要經營價值願景，強而有力領導，方向觀念確立，良好溝通 避免大規模垂直整合，實施中心制 建立核心競爭能力，其餘委外整合
注意「再專注」的實施 發展競爭優勢作為 張聖麟

20 委外形成空洞公司(hollow corporation) 專注觀念應用在改善活動就是80/20法則的運用 「虛擬化」分享供應鏈上廠商產能
「核心化」強化自身整合物流競爭力 「同步化」縮短製程前置時間 發展競爭優勢作為 張聖麟

21 知識性多專長員工 發展方向 簡單化 標準化 自動化 合理化 原有觀念：單一專長、功能導向、執行、個人績效、對流程了解有限
新觀念：多專長、製程導向、自我管理、團體績效、廣泛了解 簡單化 標準化 自動化 合理化 發展競爭優勢作為 張聖麟

22 員工應有心態 領導、向上能力 願景 正直、毅力 團隊精神、快速反應 人際關係 具效能、效率 能解決問題 發展競爭優勢作為 張聖麟

23 多功能發展 組織文化培養 管理制度配合：工作輪調 保持作業員新鮮感 維持品質意識 作業員負荷均衡 發展競爭優勢作為 張聖麟

24 輪調訓練新進員工 易溝通具榮辱與共責任感 具製程整體觀易推動改善 應包括領班管理幹部輪調 發展競爭優勢作為 張聖麟

25 多專長人工層次 單功能 多功能 具從事改善工作能力 能擔任救火員角色 發展競爭優勢作為 張聖麟

26 對員工必須揚棄「管理」轉而「領導」，不再以限制模式拘束員工自我發展，必須鼓勵員工發揮創意、積極自我管理，「領導」在於知識、專業能力
不否定分工(最有效率) ，採工作輪調 對員工必須揚棄「管理」轉而「領導」，不再以限制模式拘束員工自我發展，必須鼓勵員工發揮創意、積極自我管理，「領導」在於知識、專業能力 「推式」學習，強化成「拉式」環境，建立學習式組織，員工具多專長、能自主管理、對現場有強烈自我擁有感、領導者願意推動參與管理、建立學習組織 發展競爭優勢作為 張聖麟

27 扁平化更驅使員工朝向多專長發展 知識管理日益重視，鼓勵員工創新突破，建立知識核心競爭優勢，要求員工將隱性知識，轉化為顯示知識，建立可讓員工自由取得資訊環境，以此再創造新知識，達成發展知識性多專長人工目標 發展競爭優勢作為 張聖麟

28 物料需求計畫 穩定原物料供應提高作業績效 科學化存貨管制 1920年代EOQ模式，安全存量、再訂購點，短前置時間或單價低者採用 物料需求計畫
1961年orlicky發展應用於農機公司，70年代電腦普及後全面應用 獨立需求和相依需求不同 發展競爭優勢作為 張聖麟

29 MRP輸入資訊 主日程計畫(MPS) 材料清單(BOM) 存貨檔 生產作業管制(PAC) ，採購(供應商) 改善方向
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30 製造資源規劃 (manufacturing resources planning, MRPⅡ)
密閉式MRP(closed loop MRP) 增加回饋網路、以粗略產能規劃(RCCP)將所需資源產能輸入，排定MPS MRPⅡ 整合相關部門作業，全面規劃資源最佳使用，結合MRP、CRP、存貨、成本計算、財務、行銷、工程、人力資源、現場管制等 發展競爭優勢作為 張聖麟

31 Facilities, labor, equipment, vendors availability
Capacity to each order Amounts, dates of each items & orders 長期策略產能規劃 (Long-range Strategic Capacity Planning) 整體計畫(Aggregate Planning) 主日程計畫 (Master Production Scheduling) 粗略產能規劃 (Rough-cut Capacity Planning) 物料需求計畫 (Material Requirements Planning) 產能需求規劃 (Capacity Requirements Planning) 訂單排程(Order Scheduling) 最終組裝排程(Final Assembly Scheduling) Jobs to machines, lines, work centers Material plan Amounts, dates of all items & orders 發展競爭優勢作為 張聖麟

32 MRP特別需要的原因 生產給在製品 在製品 原物料 成 品 供應商提取零組件 前製程提取零組件 顧客需求 生產給成品 服務性零組件生產
成 品 供應商提取零組件 前製程提取零組件 顧客需求 生產給成品 服務性零組件生產 長前置時間 新產品投入生產 MRP特別需要的原因 需 求 變 動 超 過 10 % 發展競爭優勢作為 張聖麟

33 同步MRP(synchron-MRP) 排程管理：JIT依顧客需求生產，實施平準化，工作指令發至最後製程，供應商交貨待提領看板才執行；MRP預通知各工作站當日現場作業內容，執行則待看板才實施 MRP要求資料正確完整，紀律維持重要，MRP打破疆界，實施中央控制，使管理人員更易自主改善 發展競爭優勢作為 張聖麟

34 實施MRP的困難 廠內僅一條生產線，外包排程不穩，保養維護未落實，設備易故障 產品在成熟衰退期，競爭激烈，緊急訂單多
BOM層次過多過於陡峭，OEM生產為主，模組化、標準化不易 資訊系統由外界發展，彈性小 教育訓練不足，輸入資料不正確 發展競爭優勢作為 張聖麟

35 減輕實施障礙 推動TPM，徹底實施5S 發展製造彈性，培養改善能力，實施自主管理 縮短製程時間去除浪費，實施目視管理
BOM扁平化，發展模組化和共通零件 加強教育訓練，改善和MRP訓練並重 注意MRP發展彈性，培養維護能力 發展競爭優勢作為 張聖麟

36 企業資源規劃 (enterprise resources planning, ERP)
供應商分處全球各地，對顧客需求、產品設計、製造、委外和配送等作業資訊需要「即時、 異地」處理能力 整合資訊和決策系統，將顧客、供應商和企業之製造及其他功能整合一致，具有先進規劃和管制、採購、MRP、訂單管理、工程變更、網路、售後服務、排程、委外、成本、會計和財管等功能，也具有顧客線上訂貨、跟催介面 發展競爭優勢作為 張聖麟

37 提供整合資料儲存、擷取、分析和處理功能，可幫助降低作業週程時間，改善交貨準確率，促使供應鏈透明化，提升整體供應鏈決策品質、競爭力
發展競爭優勢作為 張聖麟

38 目視管理 水流模型：流速穩定清澈見底顯現問題 玻璃牆式的管理(glass wall management)
問題表面化，找出解決方案：燈號系統、顏色管理 小批量、及時快速資訊傳遞：廣播、高爾夫球、定位系統、看板順序表 發展競爭優勢作為 張聖麟

39 輔助決策，如反射神經立即追求最佳化：生產標示、工作輪調、職能專長、週程表
協助改善活動、掌握進度突顯成效：PDCA 、管制進度、標語看板 發展競爭優勢作為 張聖麟

40 走動式管理(management by walking- about) 零缺點運動(zero defect, ZD)
標語警示 改善工具不使問題再現 發展競爭優勢作為 張聖麟

41 拉式生產管制 只在顧客需要時生產，且僅生產顧客需要的數量 推式管制(push-type production control)
需要至少擁有較基準日程表為長的在製品存貨 以存貨增加，減輕各種突發狀況衝擊 發展競爭優勢作為 張聖麟

42 拉式看板運作方式 在製品 原物料 成 品 供應商提取零組件 前製程提取零組件 顧客需求 生產給在製品 生產給成品 發展競爭優勢作為 張聖麟

43 推式管制(PUSH)、拉式管制(PULL) 製程時間短、良好品質計畫、TPM 、良好配合供應商
顧客需要時生產，僅生產需要數量 推式管制(PUSH)、拉式管制(PULL) 製程時間短、良好品質計畫、TPM 、良好配合供應商 應用於訂單生產 縮短製程時間，訂單生產轉為重複生產 標準零組件，僅最後裝配有差異 配合拉式管制與MRP 發展競爭優勢作為 張聖麟

44 基本原則 只生產後製程所需數量 前製程不將不良品流出 在製品以標準容器貯存，置於暫存區 後製程只取所需數量 後製程不許不良品流入
滿足顧客需求，平準化生產 持續改善暫存區標準容器數量 發展競爭優勢作為 張聖麟

45 拉式排程與生產型態 需求拉式製造 需求拉式裝配 需求拉式製造和裝配 存貨生產 訂單裝配 零存貨生產 供應商 存貨 顧客 發展競爭優勢作為
張聖麟

46 轉換生產控制為拉式系統 MRP 使用點 PULL 最後裝配排程(FAS) MPS 成品存貨 裝配 在製品 製造 原物料 成品裝配
在製品(暫存) 長前置時間產品製造 原物料供應商 短前置時間產品製造 最後裝配排程 (由顧客需求產生) 發展競爭優勢作為 張聖麟

47 最佳生產技術 (optimized production technology,OPT)
平衡流程不是產能 非瓶頸使用率由系統限制條件決定 使用率和作業率並非同義 瓶頸損失代表系統損失 非瓶頸之節省僅是空談 瓶頸控制產出和存貨 發展競爭優勢作為 張聖麟

48 排程應考慮限制條件，前置時間是排程結果，不是事前所決定的
移轉批量常不應不等於生產批量 生產批量應為變數而不是固定不變 排程應考慮限制條件，前置時間是排程結果，不是事前所決定的 限制理論theory of constraints, TOC 鼓聲/緩衝/繩索drum-buffer-rope, DBR 發展競爭優勢作為 張聖麟

49 全面生產維護 (total productive maintenance, TPM)
設備零故障，100%妥善率，達到零成本維護 全面指全體員工，保養、採購、現場作業員、管理、財務等共同參與，也指所有保養維護工作、5S、防錯設施、QC手法等的實施 發展競爭優勢作為 張聖麟

50 全面生產維護的目的 提升機具設備妥善率，使設備效能最大化 設備生命週期中發展生產維護系統 減少績效的變異 推動各部門和所有人員全體參與
消除特別的調整 保持操作允差在很小範圍，以消除不良 增加設備壽命，防止主要設備大修 推動各部門和所有人員全體參與 發展競爭優勢作為 張聖麟

51 全面生產維護與全面品質管制比較 全面生產維護 全面品質管制 問 題 機具故障 產品不良 傳 統 方 法 故障修理 零件更換 成品檢驗
問 題 機具故障 產品不良 傳 統 方 法 故障修理 零件更換 成品檢驗 分類、重做 改 善 維護保養 預防性維護 條件基礎維護 製程檢驗 防錯設施 QFD、DFM、DFA 基 本 教育訓練 全員參與 零成本的維護 零成本的品質 發展競爭優勢作為 張聖麟

52 未做好機具基本維護 作業員未採正確操作程序 未受正確訓練，保養維護不當 退化現象(變質、精確度) 加工件設計不良
找尋原因利用各種改善手法、五個為何 發展競爭優勢作為 張聖麟

53 全面生產維護實施階段 維護保養maintenance prevention 維持正常操作狀態、正確程序、保持清潔、加強檢視
預防維護preventive maintenance 提早發覺不正常顯現問題，找尋解決方法，改善並建立新標準 條件基礎維護condition-based maintenance 找出製程特質、定義警示水準、預測損耗條件等，設計依操作條件運作工具 發展競爭優勢作為 張聖麟

54 改善活動 真實理論值差異分析 系統化改善方法： 真實值、理論值、差異值 差異分析縮短改善時程 績效 差異分析增加績效改善幅度
原預期改善時程和幅度 差異分析改善起始績效水準 績效 原預期績效水準 差異分析增加績效改善幅度 差異分析縮短改善時程 時間 真實理論值差異分析 系統化改善方法： 真實值、理論值、差異值 發展競爭優勢作為 張聖麟

55 差異分析對績效改善的貢獻 成本績效率(cost performance ratio) CPR＝真實成本理論最低成本100%
時間績效率(time performance ratio) TPR＝真實時間理論最低時間100% 週程時間績效率(cycle time performance ratio, CTPR) 發展競爭優勢作為 張聖麟

56 持續改善 改善以人為導向，紀律、士氣、溝通、團隊精神、時間管理等 重視過程導向，偏重應用發展 創新以科學、工程或技術尖端理論，需大量資金
重視結果導向 改善活動可以個人或小組型態展開 發展競爭優勢作為 張聖麟

57 小組改善活動 (Small Group Improvement Activity, SGIA)
品管圈 改善提案 專案式 強迫性自願參加 自願參加 指定參加 小組選定問題 高階指定或自選 管理人員指定 通常僅與小組有關 不定 通常是跨功能問題 永遠存在 隨時 問題存在時成立 強調參與和發展 強調問題解決 解決方法建議高階 解決方法回饋高階 接受各種手法、人際關係訓練 發展競爭優勢作為 張聖麟

58 個人性質提案制度，鼓勵參與，公開表揚為主，
財務獎勵為輔持續改善績效 浪費 10%改善率 20%改善率 30%改善率 持續改善曲線 基礎檢視點 第一次檢視點 第二次檢視點 時間 發展競爭優勢作為 張聖麟

59 自動化 解決工安、辛苦、高污染問題 減少作業員需求，降低成本 保障品質，減少不良品 增加生產力 提高企業形象，網羅人才、降低流動率
發展競爭優勢作為 張聖麟

60 自動化應是為解決問題而發，非為技術理論之應用而行之
發展自動化應重視「彈性」 人的彈性較機具設備高 自動化應是為解決問題而發，非為技術理論之應用而行之 低成本自動化、自働化(Autonomous) 服務業採「分離服務」原則 發展競爭優勢作為 張聖麟

61 品質功能展開 (Quality Function Deployment, QFD)
結構化產品研發工具，要求由產品設計之始就將顧客需求建入產品 1966發源於日本 1983引入美國 1989相關軟體 發展競爭優勢作為 張聖麟

62 品質矩陣(Quality Matrix) 設計需求項目相關矩陣 非常關連 關連 沒關連 非常沒關連 產品設計需求 HOW 顧客需求 優先順序
非常關連 關連 沒關連 非常沒關連 優先順序 產品設計需求 HOW 競爭者評估 顧客需求與設計需求關係 設計需求特徵值HOW MUCH WHAT 發展競爭優勢作為 張聖麟

63 田口方法(TAGUCHI method) 品質以使用產品所造成社會損失衡量 損失值與目標值偏離程度的平方成正比 變異由干擾形成
外部環境因素干擾 原物料或零組件退化 個別產品差異所產生 發展競爭優勢作為 張聖麟

64 減少變異(干擾) 線外品質管制 產品和製程設計著手 系統設計 參數設計：目標值 公差設計：規格上下限 發展競爭優勢作為 張聖麟

65 線上品質管制 製程變異減少 目標值偏離程度減少 實驗設計、敏感度分析 發展競爭優勢作為 張聖麟

66 全面品質管理 (total quality management,TQM)
全面性、整合性 三大方向： 掌握顧客需求：QFD、CE 橫向功能整合： 持續改善：卓越化 發展競爭優勢作為 張聖麟

67 穩健設計robust design 製程能力最大化Cp＝2 全員參與EI 6(5ppm) 發展競爭優勢作為 張聖麟

68 六個標準差(6σ) 摩托羅拉(Motorola)提出 目標在於達到近乎完美境界，要能定義每一個作業流程能力
關鍵成功因素在於以顧客為中心的企業精神，了解顧客需求、掌握關鍵品質因素 標準差做為建立流程衡量指標，形成追求完美企業文化 發展競爭優勢作為 張聖麟

69 將所有變異原因減至最少，創造最可靠生產系統 精實六個標準差(lean 6σ)
所有作業都能在控制之中，不僅是品質要達到六個標準差，成本掌握、交期準確、系統穩定等各種衡量指標，都要能掌握在「預期」之中 發展競爭優勢作為 張聖麟

70 精實生產和六個標準差的配合 精實生產手法改善目標值 六個標準差手法降低製程變異 發展競爭優勢作為 張聖麟

71 製造彈性(manufacturing flexibility)
減震點前移對企業競爭力提升有很大影響，企業可以更少存貨，生產更客製化產品，滿足個別顧客需求 面對顧客短時間需求變異，減震點後生產週程須具備彈性，滿足不確定性挑戰 發展競爭優勢作為 張聖麟

72 彈性發展 基本原則：發展模組化、標準化 生產系統彈性：群組技術、客製化 組織彈性：團隊化 人員彈性：多功能、多專長
資訊系統彈性：元件化、Web-based 發展競爭優勢作為 張聖麟

73 製程彈性：具備flexible process 產品設計：模組化 時間：靜態static、動態dynamic
成本系統：作業基礎成本製(ABC) 製程彈性：具備flexible process 產品設計：模組化 時間：靜態static、動態dynamic 發展競爭優勢作為 張聖麟

74 發展競爭優勢作為 張聖麟

75 產品和製程彈性的範圍 產 品 製 造 單一產品的彈性 技術員和各別機具彈性 混合產品的彈性 作業小組和機具群彈性 產品發展和修改彈性
窄 寬 產 品 製 造 單一產品的彈性 技術員和各別機具彈性 混合產品的彈性 作業小組和機具群彈性 產品發展和修改彈性 整個系統的彈性 同產品族新產品彈性 整個工廠的彈性 所有新產品和產品族彈性 整個企業的彈性 發展競爭優勢作為 張聖麟

76 績效金字塔 願 景 行 銷 顧客潛在顧客 財 務 股東 員工 彈 性 顧客滿意 生產力 品 質 交 期 週程時間 成 本 績效衡量 目標展開
願 景 行 銷 顧客潛在顧客 財 務 股東 員工 彈 性 顧客滿意 生產力 品 質 交 期 週程時間 成 本 績效衡量 目標展開 部門和工作站 經營作業系統 事業經營單位 作 業 部 門 程序項目 製程的聲音(VOP) 產出項目 考慮一致性和設計性 結果項目 顧客的聲音(VOC) 外部效能 內部效率 發展競爭優勢作為 張聖麟

77 產品彈性 產量彈性 擴充彈性 產品組合彈性 計畫彈性 途程彈性 物料搬運彈性 內部不確定因素 外部 不確定因素 機器彈性 製程彈性
外部 不確定因素 機器彈性 製程彈性 發展競爭優勢作為 張聖麟

78 規模經濟與規模範籌在生產流程考慮時機 Economies of Scale 規模經濟 Economies of Scope 規模範疇
高 低 共通性 專用性 原物料 成 品 生產流程 發展競爭優勢作為 張聖麟

79 同步工程 (Concurrent Engineering, CE)
工業革命前，個人負責產品設計、生產和銷售，工業革命後，分工論、機械化、動力化、科學管理、自動化、工作意願提升專業分工 新產品發展時間太長 發展產品愈趨複雜 產品品質要求日漸增高 法令規章要求日益嚴格 工廠、產品、原料、廢品 發展競爭優勢作為 張聖麟

80 掌握顧客需求、確認規格、原型確認等，文件往返費時、拉長產品開發時間；
設計可決定70%到80%生產成本 設計改善減少一半成本以上 掌握顧客需求、確認規格、原型確認等，文件往返費時、拉長產品開發時間； 規格下限 規格上限 製造工程師的想法 設計工程師的想法 發展競爭優勢作為 張聖麟

81 國外同步工程改善成果 新產品上市時間  60到90% 產品品質 200到600% 產品發展時間  30到70%
新產品上市時間  60到90% 產品品質 200到600% 產品發展時間  30到70% 工程變更次數  65到90% 間接人員生產力  20到110% 銷售額  5到50% 資本回收  20到120% 發展競爭優勢作為 張聖麟

82 改變孤島式組織文化 衡量和獎勵研發小組績效？ 研發工作進度管制系統？ 資訊網路分享給所有員工？ 小組成立或解散時員工調動？
訂定新工作流程融合CE？ 發展競爭優勢作為 張聖麟

83 企業文化培養，生命共同體，重視工作年資，使中階主管不致成改善阻力，加強員工生涯規劃，實施團體績效制，強調現場文化
發展競爭優勢作為 張聖麟

84 傳統產品發展模式(連續式) 同步工程產品發展模式(平形式) 設 計 功能、製造 組裝、維護 服務、延遲 成本、品質 確 認 原 型 評 估
功能、製造 組裝、維護 服務、延遲 成本、品質 確 認 原 型 評 估 修 正 測 試 再確認 生 產 同步工程產品發展模式(平形式) 傳統產品發展模式(連續式) 發展競爭優勢作為 張聖麟

85 設計配合製造 design for manufacturing, DFM
產品設計時，即提早注重製造問題，提升產品設計對顧客需求和環境變遷製造適應能力 發展競爭優勢作為 張聖麟

86 DFM可及早規劃後續作業 消除浪費：及早考慮後製程，降低設計開發成本，及早開始後續作業，縮短上市時間，及早考慮源頭問題，降低生產成本，及早考慮製程能力，改善產品品質 及 早 效 果 考慮後製程 開始後續作業 考慮源頭問題 考慮製程能力 降低產品設計開發成，消除浪費 縮短產品上市時間 降低生產成本 改善產品品質 發展競爭優勢作為 張聖麟

87 注意成本模式，掌握成本目標，利用6方法於產品設計、測試和評估，達到穩健設計，CAD/CAM生產原型
DFM以更多時間在概念設計，提早進行設計複核，注意成本效益分析，利用CAD整合資料，利用模擬方法掌握產品績效，設計資料庫移轉利用資訊網路，採行CAPP，減少資料錯誤，產品結構依組裝層次或管理方式，予以模組化 注意成本模式，掌握成本目標，利用6方法於產品設計、測試和評估，達到穩健設計，CAD/CAM生產原型 發展競爭優勢作為 張聖麟

88 小組成員需具共同認知，重視團體績效，對產品具「自有」感覺，強調簡化減少製程變異
網羅供應商和顧客參加，考慮組裝和維修，產品功能與顧客需求結合，下製程即是顧客 減少零件數目，使用標準零件 實施教育訓練，利用先進技術 發展競爭優勢作為 張聖麟

89 設計配合組裝(design for assembly, DFA)
以多專長研發小組參與設計，降低原料成本、組裝成本、減少零件數、提升組裝效率評比 選取適當製程，指出不需零組件和組裝瓶頸 檢討測試、檢驗和重做，提早在設計階段予以排除 避免過度設計，形成組裝困擾，成本增加 衡量每單位不良，不強調整體產出率 去除無附加價值作業，提高效率評比 發展競爭優勢作為 張聖麟

90 減少零件數目、提升製程能力 顧客需要性 不同零件予以合併 以其它方式得到零件功能 可否將此零件去除 組裝需對應其它零件而移動
使用不同材質於相鄰零件 零件於後段組裝會被拆除 發展競爭優勢作為 張聖麟

91 設計配合服務(design for serviceability, DFS)
設計配合區域(design for localizability, DFL) 設計配合測試(design for testing, DFT) 設計配合物流(design for logistics, DFL) 設計配合6σ(design for 6σ) DFx 發展競爭優勢作為 張聖麟

92 設計配合拆卸 (design for disassembly, DFD)
產品設計階段，充分考慮到日後產品回收問題、零組件再製、再利用，使能降低成本、發展符合綠色製造概念、符合環保法規要求趨勢，形成封閉生產週程 建立一可行、低成本反向物流、提高零組件再用率、發展高效率拆卸作業 歐盟PC、汽車產業 發展競爭優勢作為 張聖麟

93 企業流程再造 (business process reengineering,BPR)
重新思考整個經營流程，追求成本、品質、時間和顧客滿意度顯著改善 「工程」指應用科學或數學方法於實務工作，改善系統效率，「再」指過去曾整頓過 發展競爭優勢作為 張聖麟

94 再造工程、改善、專案管理與績效關係 時間 績效 持續改善 專案管理 再造工程 發展競爭優勢作為 張聖麟

95 績效 最佳階段：改善回饋 管理階段：製程已定義、並可衡量 定義階段：定義製程、實施標準化 重覆階段：可預測結果，但未正式定義製程
時間 績效 起始階段：製程處於非正式、混亂狀態 重覆階段：可預測結果，但未正式定義製程 定義階段：定義製程、實施標準化 管理階段：製程已定義、並可衡量 最佳階段：改善回饋 發展競爭優勢作為 張聖麟

96 流程效率和效能評估，不以更多資源投入為手段 短週程化趨勢 跨組織流程 虛擬再造作業小組
發展競爭優勢作為 張聖麟

97 專案管理(project management)
通常指針對組織內較短期目標，做好規劃、指導、組織、控制資源使用，並進而將各部門人員融合於專案中，使能達成預定目標的管理工具 組織內各種作業「唯一性」日趨顯著，但「重複性」卻日漸減少 發展競爭優勢作為 張聖麟

98 專案生命週期 確定目的分析現行做法中相關技術時間環境成本和新系統等，組成小組找尋資源選取方案
確定資源，準備細部計畫，決定成本、進度、績效標準，指出面臨困難 執行專案，分配資源，做好支援計畫，新系統與組織整合，回饋評估，發展手冊 移轉解散，撰寫實施文件 發展競爭優勢作為 張聖麟

99 專案組織 總經理 研 發 生 產 財 務 行 銷 專案甲 專案乙 專案丙 專案責任 矩陣式組織架構 功能責任 發展競爭優勢作為 張聖麟

100 更具彈性的組織架構 總 經 理 研 發 生 產 財 務 行 銷 發展競爭優勢作為 張聖麟

101 領導能力 有組成小組的能力，找尋適當專長的員工 有領導統御規畫管理的能力 有解決衝突的能力 有執行專案的專業能力 領導權力 專業能力
組織賦予權力 挑戰性 私人友誼 負面影響 建議處罰權 薪資決定權 工作升遷 資源分配 發展競爭優勢作為 張聖麟

102 數量方法 規畫管制監督專案執行和資源分配 1918甘特圖 簡單明確，但不能顯現作業前後關係，延誤和提早完成影響不能觀察
1950年代美海軍發展出 計畫評核術(Program Evaluation Review Technique, PERT) 關鍵路徑方法(Critical Path Method, CPM) 1957 RAND公司提出 發展競爭優勢作為 張聖麟

103 專案資源管制 成本差異 (超出預算) 時間差異 (時程延遲) 真實值 預算值 現在時間 預訂 完工時間 預算 完工成本 現在成本 成本 時間
預訂 完工時間 預算 完工成本 現在成本 成本 時間 專案資源管制 發展競爭優勢作為 張聖麟

104 快速反應(quick response, QR)
顧客反應效率(Efficient Consumer Response, ECR) 短作業週程時間、平行作業方式 利用資訊科技，結合顧客、供應商 建立資訊反向工程，創造主動反應能力 實施模組化和標準化，發展彈性 發展競爭優勢作為 張聖麟

105 實施設計延緩，適當運用、創造EOScale和EOScope效益
利用資訊科技取代存貨 結合需求鏈 發展競爭優勢作為 張聖麟

106 基因式工廠(generic factory)
克服動態環境變化組織架構，未來整體組織應是由個別獨立運作個體組成，個體行為由組織基因予以規範、協調和延續 自我類似 每個個體相互類似，允許個別差異而僅類似，絕不完全相同 自我組織 不斷因應外在環境變動，追求打破原目標和組織架構，結合重組、重新產生目標、使相互結合或分離達到最佳化 發展競爭優勢作為 張聖麟

107 目標導向 資訊網路 動態發展 個別個體以基因方式，傳遞和保持與組織目標相同資訊，依正確方向運作
個體間有良好資訊存取方式，可整合成最具效率溝通系統 動態發展 個別個體績效受到持續評估，擁有生命力，不斷發掘和掌握企業成功因素 發展競爭優勢作為 張聖麟

108 個體特質 自我類似 自我組織 目標導向 目標 資訊網路 動態發展 發展競爭優勢作為 張聖麟

109 產品資料管理 (product data management, PDM)
橫向功能部門整合 分散式資料庫、物件導向 同步工程 扁平、彈性工作小組 發展競爭優勢作為 張聖麟

110 產品導向為主的資訊管理系統 電腦整合製造 行銷 研發 物管 生管 品 管 人事/財務 客戶資料庫 顧客抱怨資料庫 產品設計資料庫
工程變更資料庫 庫存管理資料庫 採購管理資料庫 訂單管理資料庫 排程資料庫 品質測試資料庫 市場調查資料庫 人力資源資料庫 財務資料庫 A產品 B產品 C產品 發展競爭優勢作為 張聖麟

111 虛擬小組(virtual team) 整合顧客供應商，不同組織、地點、時間整合 確定性：中衛型態，不確定性：敏捷製造 把握共同目標或任務
現代資訊網路技術 自我管理能力員工 小組成員互相信賴 領導、諮商、執行角色 發展競爭優勢作為 張聖麟

112 顧客、供應商和中心廠間的虛擬工作小組 研 發 行 銷 採 購 生 產 財 務 顧客B 製造商 供應商 新產品 發展小組 顧客A 訂單生產小組
研 發 行 銷 採 購 生 產 財 務 顧客B 製造商 供應商 新產品 發展小組 顧客A 訂單生產小組 發展競爭優勢作為 張聖麟

113 e化基礎架構、企業電子化(e-Business)
敏捷製造、快速製造(quick response manufacturing,QRM)和虛擬製造(virtual manufacturing, VM) 整合散布各地之製造資源 資訊科技應用程度已成為企業競爭能力衡量尺度之一，代表企業透明化、整體最佳化、快速反應、決策品質的能力 發展競爭優勢作為 張聖麟

114 敏捷製造(agile manufacturing, AM)
敏捷力是企業全面快速反應競爭優勢，是反應外在競爭環境迅速變遷重要指標 短生命週期 全球化競爭 個人化需求 動態競爭環境 敏捷製造：組織、人、技術的整合 元件化 發展競爭優勢作為 張聖麟

115 敏捷力的來源 敏捷製造 創造快速反應競爭環境變遷的能力 人員敏捷力 科技敏捷力 組織敏捷力 多專長 自主管理參與管理學習
產品 製程 作業 資訊 多專長 自主管理參與管理學習 產品配置產品適應產品創新 製程配置製程多樣製程創新 研發QR生產QR配送QR供應QR 模組 網路 供應鏈需求鏈 組織彈性策略管理學習 虛擬 敏捷力的來源 發展競爭優勢作為 張聖麟

116 敏捷製造(agile manufacturing)
願景基礎管理→vision、mission 員工持續教育，專業、知識員工→knowledge 顧客快速反應→CRM、ECR、QR 團隊授權，開放系統架構→empower、team、virtual 短生命週期、作業同步化→LCM、BPR、JIT 發展競爭優勢作為 張聖麟

117 第一次正確設計、全面品質→DFX、TQM、QFD
充分使用資訊→IT（Web、component） 著重技術、領導→Benchmark 企業整合→ERP、SCM 發展競爭優勢作為 張聖麟