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第六章 凝聚經營團隊:領導與溝通
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參考資料 企業管理:全球導向的運作 鄭紹成/著 前程 企業概論 吳淑華/編譯 華泰書局
企業管理:全球導向的運作 鄭紹成/著 前程 企業概論 吳淑華/編譯 華泰書局 R.J., Ebert and R.W., Griffin, “Business Essentials”,5th Ed., Prentice-Hall International, Inc.。
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權力來源(1/3) 領導(leadership)是影響人員達到目標之能力。領導的重點有二:
一為「影響」。 二為「使達成目標」。 權力(power)是影響他人行為的潛在能力。管理和領導兩方面,都有權力之概念。
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權力來源(2/3)
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權力來源(3/3) 法制權(legitimate power) 獎賞權(reward power) 強制權(coercive power)
專家權(expert power) 參考權(referent power)
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領導理論(1/3)
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領導理論(2/3) 行為學派 俄亥俄州研究 密西根研究 參與與獨裁風格 領導座標(the Leadership Grid)
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領導理論(3/3) 權變學派 Fiedler權變理論(Fiedler’s contingency theory)
Hersey-Blanchard情境理論 路徑-目標理論(path-goal theory)
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俄亥俄州研究 關懷(consideration)構面 係指領導者以「相互信任」、「友誼」、「支援」、「尊敬」和「溫暖」來定義工作關係之程度。
定規(initiating structure) 係指領導者著重需達成之工作,和以此定義關係與角色、溝通方式和完成工作之方法,亦即強調工作之實際執行層面。
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密西根研究(1/2) 員工導向領導者(employee-oriented leaders) 係著重員工個人與其個人需求,並追求建立良好人際關係之領導者。 工作導向領導者(job-oriented leaders) 係著重工作產能和工作技巧。
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密西根研究(2/2) 密西根研究另一成果,命名出三類領導風格:
嚴密監督者(close supervision) 意指領導者對於員工之工作,採取密切督導方式。 放任領導者(laissez-faire leader) 係完全交由員工自行工作,領導者並不插手干預,此種領導型態恰與上型之嚴密監督者為極端對比。 一般領導者(general leader) 係嚴密監督者與放任領導者之中庸折衷型。
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參與與獨裁風格(1/3) 係以管理者是否交由員工自行決策或係由主管決策來命名領導風格。
參與型領導者(participative leaders)係與團隊成員共同解決問題,主管集合所有成員,針對問題發表意見,籌謀解決對策,達成解決方案之共識; 獨裁型領導者(autocratic leaders)係自行解決問題和做出問題之解決對策,並不徵求下屬意見,或讓下屬參與決策。
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參與與獨裁風格(2/3) 獨裁型風格 係完全皆由管理者一人拍板定案。 諮詢型風格 係主管會詢問下屬意見,但決策時則由主管一人單獨決定。
合議型風格(joint decision) 係主管與下屬共同討論問題,最後並共同決策。
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參與與獨裁風格(3/3) 授權型風格(delegation) 係領導者將決策之權利和責任,同時下授給員工,由員工自行解決問題和決策。
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領導座標(the Leadership Grid)(1/3)
係兩構面之領導理論,以「關心員工」和「關心生產」兩構面來區分領導行為。 9.9為團隊管理(team management)亦即領導者關心生產和員工都為最高程度,被認為是最有效果之領導風格; 1.9係鄉村俱樂部管理(country club management),亦即極度關心員工,但對生產之關心為最低,主管只關心員工關係,而對於績效產出漠不關心;
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領導座標(the Leadership Grid)(2/3)
9.1係順從職權型(authority-compliance)領導,係極端注重績效生產,但對於員工部分毫不關切; 5.5係中庸管理(middle-of-the-road management),亦即管理者對於員工和生產之關心都在中等程度; 1.1則係放任管理(impoverished management),亦即領導者對於員工和生產都未有任何關心程度。
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領導座標(the Leadership Grid)(3/3)
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Fiedler權變理論 (Fiedler’s contingency theory)(1/6)
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Fiedler權變理論 (Fiedler’s contingency theory)(2/6)
領導風格 關係導向(relationship-oriented)如同前述係以員工之關心為主; 任務導向(task-oriented)則係以工作之達成為主,如同俄亥俄州研究之定規構面。 Fiedler以此觀念,設計出所謂「最不受喜歡同事量表」(least preferred coworker scale,LPC)
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Fiedler權變理論 (Fiedler’s contingency theory)(3/6)
開放的 封閉的 喜歡爭論的 相處融洽的 有效率的 沒效率的 憂鬱的 愉悅的
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Fiedler權變理論 (Fiedler’s contingency theory)(4/6)
情境(situation) 係指工作環境或條件,對於管理者屬於有利或不利之判定。以三方面分析: 領導者-成員關係(leader-member relations)係指團隊氣氛和成員對於領導者的接受態度,當成員對領導者信任、尊敬並有強烈信心時,則此時為「較佳」之情境;反之屬於「欠佳」狀態。
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Fiedler權變理論 (Fiedler’s contingency theory)(5/6)
任務結構(task structure) 係指工作任務被明確定義程度,包含是否有明確目標和清楚程序。 職權(position power) 係領導者對於下屬之正式職權。
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Fiedler權變理論 (Fiedler’s contingency theory)(6/6)
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Hersey-Blanchard情境理論(1/4)
情境理論(situation theory) 係屬領導理論之權變觀點,連結部屬成熟度與領導風格之領導理論。 Hersey-Blanchard情境理論 此理論將研究重心置於被領導者(下屬)之特質,而領導者會因此而調整其領導風格。當下屬之任務成熟度高(具有充份工作技巧、自信和工作意願)之不同狀態,此時就應有不同之領導風格。
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Hersey-Blanchard情境理論(2/4)
領導風格之分類,以關心員工和生產為基礎,可分為: 告知型(telling style) 銷售型(selling style) 參與型(participating style) 授權型(delegating style)
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Hersey-Blanchard情境理論(3/4)
依據員工成熟度,而來採取適當之領導風格: 低度成熟度 當下屬因為工作技巧欠缺、經驗不足或缺乏工作意願,不願承擔責任之低成熟度狀態,建議應採取告知型領導。 中度成熟度 當員工處於中度成熟度例如:雖然缺乏工作技能,但卻有高度學習興趣、意願之時,可採銷售型之領導風格。
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Hersey-Blanchard情境理論(4/4)
高度成熟度 當員工係處於高度成熟度,已具備充分之訓練和工作技能,對於工作亦有相當經驗,但可能仍需主管指導時,可採取參與型之領導,領導者係扮演指引方向之角色。 超高成熟度 當員工處於超高成熟度,不僅具有工作所需之技能,也樂於承擔工作責任時,可採取授權型領導。
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路徑-目標理論 (path-goal theory)(1/5)
主張「領導者之責任,在於提升下屬工作動機,經由協助部屬,來確保員工個人目標和組織目標都能並行不悖達成」。三項權變因素為:領導行為與風格、情境權變和報酬。 路徑澄清(path clarification)在於管理者需協助下屬了解達到目標必須之方法,以及可獲得之報酬。
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路徑-目標理論 (path-goal theory)(2/5)
領導行為與風格,可分為下列四種型態: 支援型領導(supportive leadership) 係領導者行為表現對於下屬個人需求和福利之關心。 指示型領導(directive leadership) 係領導者對下屬下達「精準明確」工作指示。
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路徑-目標理論 (path-goal theory)(3/5)
參與型領導(participate leadership) 係領導者會與下屬諮商決策。 成就導向型領導(achievement-oriented leadership) 係領導者為下屬設定明確且具挑戰性之工作目標。
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路徑-目標理論 (path-goal theory)(4/5)
情境權變因素 「群體成員之個人特質」 根據群體成員之不同,需採不同之管理。 「工作環境」 則是任務結構化程度、組織職權正式化程度以及工作團隊本身之條件。 報酬運用 表6-1描述了各個不同情境,應採取之領導行為與相關運用。
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路徑-目標理論 (path-goal theory)(5/5)
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近代領導理論(1/3) 魅力領導 魅力(charisma) 一字來自於希臘文之「禮物」一字,在文字意義上為「來自上天之神聖給予禮物」(divinely conferred gift)。 魅力領導(charismatic leadership) 係領導者影響他人行為,係植基於其個人的激發和啟示力量,而非組織之正式職權。
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近代領導理論(2/3) 企業管理上,魅力領導者具備了下列特質: 高度之自信心; 對自我意念有堅強信仰; 能夠激勵啟發跟隨者;
證明對於組織有犧牲自我觀念; 使用創新或非制式之方法來達成目標; 經常運用決通來使跟隨者努力; 注意形象管理; 強調創意、價值觀和遠大目標。
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近代領導理論(3/3) 轉換型領導(transformational leader)
係特別能夠創新和改變之領導者。最突出之處,在於能為組織,帶來巨大程度之變革和創新。 轉換型領導,對於企業之改變,最重要不在於有形產品或規則之改變;最大之改變觸媒,在於無形觀念或認知之改變
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溝通(1/6) 溝通(communication) 係指資訊之交換和意義之傳遞。
溝通過程 發訊者(sender)係要發布訊息之人, 收訊者(receiver)則係接收訊息之人。
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溝通(2/6) 在發送前,發訊者會先進行編碼(encoding),將要傳達之訊息編組,而收訊者收到之後,則會進行解碼(decoding),解讀此訊息,而後再進行其對訊息之反應,決定回應與否。在傳送過程中,有時會有噪音(noise)干擾訊息之傳達,以致收訊者未能接收到正確訊息。
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溝通(3/6)
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溝通(4/6)
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溝通(5/6) 語言溝通(verbal communication) 係人類使用之語言方面溝通,日常生活上,人類最常使用之溝通方式,即為語言方面之使用。 口頭溝通(oral communication) 書面溝通(written communication)
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溝通(6/6) 非語言溝通(nonverbal communication) 係語言之外之溝通方式,包含動作、儀態、臉部表情、服飾、所執器具物品等,都能傳達不同的意義。
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改善溝通之道(1/3) 建立正確溝通原則 集中注意力 明確表達 勿攻擊對方 獲得回報
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改善溝通之道(2/3) 主動傾聽 全神貫注傾聽 反應感情 避免不專心動作 展現溝通誠意 鼓勵對方講出全貌
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改善溝通之道(3/3) 改善說服技巧 建立個人信用 建立共同立場 說之以情 提供證據 利用同儕壓力
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實務案例:你會「傾聽」嗎?(1/4) 高階主管應該是「講得多」才正確?或是要「聽得多」才對企業比較有利?
英文裡的,所謂的「聽」(hearing),就生理學上的意義,就是聲波經空氣振動,經由耳殼,傳遞到大腦聽覺神經;不過。 管理上強調的「聽」不是此種生理上的聽,而是真正的listening,也就是中文上「耳朵、心、眼睛與腦」組合而成的「聽」字真義。
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實務案例:你會「傾聽」嗎?(2/4) 美國佛羅里達州立大學與密西根州立大學的聽力研究發現,人們在談話8小時後,就會遺忘高達50%的內容;而專家亦點出此係因為「聽比思考慢」。
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實務案例:你會「傾聽」嗎?(3/4) 卡內基的訓練中,將聽到層次分為五層: 完全漠視 假裝在聽 選擇性的聽 積極同理心的聽 專業諮詢性的聽
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實務案例:你會「傾聽」嗎?(4/4) 如何才能有效傾聽呢? 所謂「傾聽的系統」,專家建議:
首先要能「控制時間」,在事先需與溝通對象,約好確定時間與預計時間長度,以使對方有心理準備,在預定之時間內,說出欲溝通之訊息和重點。 其次是要「過濾問題」。 第三個步驟係要「統一問題腳本」。 最後一個動作,則是要「訂出頻率」。
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案例討論 您認為「魅力領導」是否需具備傾聽技巧?理由為何?
假設您擔任系學會會長要與各班班代溝通時,您會如何運用文中所述之傾聽技巧?試以商討迎新露營地點說明之。
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