生產與存貨管理的環境 產品定位策略 生產流程的設計 技術上的選擇 生產與存貨管理的功能 五種不同的生產環境(案例)

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1 生產與存貨管理的環境 產品定位策略 生產流程的設計 技術上的選擇 生產與存貨管理的功能 五種不同的生產環境(案例)

2 前言(1) 生產與存貨管理(PIM:Production and Inventory Management)之定義: 產品製造與銷售系統的設計､運作與控制｡ PIM在物流配送循環之三層次: 1.零售 2.批發(倉儲) 3.製造

3 前言(2) All PIM 之二項共同點: 生產管理與物料管理常同時發生,不同環境,策略各異
1.必須經常與人接觸 2.定義完整,前後一致的規劃､控制系統 生產管理與物料管理常同時發生,不同環境,策略各異 決定管理程序效能的三項特性: 1.產品定位策略 2.程序定位策略 3.技術的選擇 (補充:策略､戰術､作業)

4 產品定位策略(1) 產品定位策略的意義 公司組織選擇保留存貨的型式 產品定位策略種類(單一或組合) 影響產品定位策略的主要因素
存貨生產(Make to Stock) 接單組裝( Assembly to Order) 接單生產(Make- or Engineer-to-Order) 影響產品定位策略的主要因素 製造前置時間(Lead Time) 顧客要求量身定做的程度

5 產品定位策略(2) 存貨生產(Make to Stock) 意義: 強調:立即交貨､品質優良 ､價格合理 ､標準品 挑戰:降低LT,設法將生產轉移至接單生 產型態 (Think:存貨生產的優缺點､特徵為何?)

6 產品定位策略(3) 接單組裝(Assembly to Order) 意義: 強調: 提供大量高品質､具競爭力價格､ 最終產品僅需短時間裝配的產品 (所謂短時間為何?)

7 產品定位策略(4) 接單生產(Make-to-Order or Engineer-to-Order) 意義: 強調:提供特殊的技術能力 最終產品通常由標準元件及特殊配件組成 LT通常較長(May be several years)

8 生產流程設計(1) 又稱流程定位策略 三種傳統區分方法(圖1-1) 流線式製造 零工式製造 定點式製造

9 圖 (返回)

10 生產流程設計(2) 流線式生產(產品別Layout) 連續性流程(Continuous flow)
專線､重複式(Dedicated repetitive flow) (單一產品生產線選定理由) (連續性生產與專線生產流程的特性,(連結) 批量式流程及其特性(連結) 混線生產流程(Mixed-model repetitive flow)及其特性(連結)

11 生產流程設計(3) (返回) 連續性生產與專線生產流程的特性(圖1-2) 工件在流程中以固定的速率流動
生產流程設計(3) (返回) 連續性生產與專線生產流程的特性(圖1-2) 工件在流程中以固定的速率流動 製程與物料搬運設備是針對個別產品的生產而 設計的 生產流程的安排以減少物料搬運為原則 生產線小部份的改變可以是為了產品或流程的 改善，但是，大部份的改變都是非常昂貴。 生產線維持運轉的時間均很長 。 存貨計畫與管制是由流動速率而得的，其中物料與零件的連續性是決定的重要關鍵。

12 生產流程設計(4) 7.管理者通常希望在生產線上每一個工作站都可維持均衡的產能。 8.流動速率必須先對設備與人員作重大的調整之後才會改變。
9.固定成本很高，但變動成本相對地較低;專線生產流程必須要有大量的產量才能損益兩平(break even);不過，只要達到足夠的產量即可降到很低的單位成本 (返回)

13 返回

14 生產流程設計(5) 批量式流程及其特性 設備大都是泛用型的設備，與連續性流 程生產線或是專線生產線相比，顯得較 沒有效率。
設備及人員必須連續不斷地安排。 設備必須清理及調整以配合不同零件生 產時的溫度、壓力及時間。 (返回)

15 生產流程設計(6) 混線生產流程特性 .設備是屬於泛用型的，因此才可以製成許多 不同型式的零件。 2.生產線上的員工都是多能工作業員，也就是 說，可以在同一條生產線或另一條生產線進 行不同的工作。 3.整備時間極短，理想的整備時間是短至可以 配合一個工作站的週期時間。因此，在每一 個產品之後，皆可轉換不同型式的產品。 4.生產線的生產速率是以市場的銷售率為根據， 線上員工的增減以及工作的重新安排均以市場 上各項產品銷售為依歸。 (返回)

16 生產流程設計(7) 零工式生產(Job shop manufacturing)(圖1-3) 特徵:Functional Layout (零工式生產與連續性批量生產批量差 異及零工式生產設計的目的為何?) 特性: 1.泛用型的生產及物料搬運設備可以加以調整 適用不同型態的產品。 2.許多不同的產品是以批量的型式在特定的時 間內加工完成，低需求量的產品通常是無法 在流線式的生產流程裏加工。 3.加工程序單需要詳細的加工路徑及加工中心 的名稱。

17 生產流程設計(8) 4.零工式生產管制需要詳細的工令及現場設備資訊，其中包括加工順序、工單的優先順位、工時、加工狀況、機器產能及重要加工中心的負載。 5.各工作中心的負載各有不同,亦即，每一個工作中心的使用率是不同的; 由於機器設備與人工的不足,導致瓶頸的產生。產品組合的改變可以使瓶頸轉移至另一個工作中心(瓶頸飄移)。 6.資源的利用，包括物料、人員及工具，必須配合工單的安排。

18 7.零工式生產的在製品(work-in-process)比流線式生產的在製品為多，等待的時間及加工的時間較長。
生產流程設計(9) 7.零工式生產的在製品(work-in-process)比流線式生產的在製品為多，等待的時間及加工的時間較長。 8.使用傳統的排程技巧計算總時間，相對於總加工時間是比較長的。一個工單通常花了超過百分之九十五以上的時間在等待移轉至下個加工中心及等待加工(Burbidge的研究結果)。 9.現場直接人員相對於流程式的生產人員,屬技術性高的技術人員。

19 圖 (返回)

20 生產流程設計(10) 定點式生產(專案生產) 特徵: 常與其他生產流程結合 特性: 1.直接人工都是經驗豐富,具有高度技術而且 能獨立作業的技術工. 2.訂單數量通常很小,大部分按顧客需求設計 3.在適當的時間裡必須充分供應工具,人工及 各項資源,避免資源閒置

21 生產流程設計(11) 生產流程的連續軸(月暈的觀念) 純粹的生產流程(如流線式、零工式和定點式的生產流程)是很少有的，大部分的流程是結合了兩種或以上三種的流程。 (Why do we distinguish different production flow?) 產品定位及流程選擇的觀點( Fig1-4)

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23 配銷流程的設計(1) 配銷系統的選擇影響存貨與物料供應的情形 (建材業,便利商店,汽車賣場,精品連鎖店)
配銷通路包括: 1.整體服務的作業方式(turnkey) 將材料送至使用者處，安裝好，並確定可 以正常運轉。供應廠商常常與使用者簽定 維修合約，提供現場維修，如個人電腦、 大型影印機、和大型設備。 (配銷流程設計在設計什麼?)

24 配銷流程的設計(2) 2.專賣店 零售業的一種，如男裝、女裝、運動休閒店、連鎖珠寶店等。通常專賣店可以提供顧客如何選擇及使用產品，並為顧客設計最後的樣式，是產品完成的最後一個階段，在保証期間專賣店還有特定的服務。

25 配銷流程的設計(3) 3.零售店 零售店通常銷售的產品種類非常多，產品的定價也低於專賣店。但是，零售店並不提供任何建議與修改給顧客。如果，產品的使用有問題時，零售店只能更換商品，無法提供任何的售後服務。 4.郵購 5.網路銷售

26 技術上的選擇 競爭考慮(本身,競爭對手) (波特:五大競爭力) (策略競爭的演變) 產品技術(CAD,CAM)
製程技術(fig1-5) (Hint:NCCNCDNCFCFMS CIMCIASCM ? ) (自動化歷程圖)

27 影響產業競爭態勢的五大因素 返回

28 製造目標(企業環境)的變遷 成本 品質 交期 彈性 服務 速度 成本 品質 交期 彈性 創新 成本 品質 交期 服務 成本 品質 彈性
成本 品質 交期 彈性 服務 速度 成本 品質 交期 彈性 創新 成本 品質 交期 服務 成本 品質 彈性 成本 交期 品質 對策是什麼 返回

29 返回 SCM ? NC 以數值來取代人為控制（紙帶+處理器） CNC 以數值來取代人為控制（程式 + PC）､一對一 DNC
一台功能較強的Computer控制多台機械 CAD 電腦輔助繪圖(優點) (V)MC CAM 電腦輔助製造(優點) FMC FMS CIM CIE 返回 SCM ?

30 生產與存貨管理的功能(1) 規劃(Planning): 1.是管理程序的第一個步驟，它包括了選擇可 衡量的目標及如何達成的程序。 2.規劃是執行與控制的先決條件。沒有規劃， 則沒有採取行動，與衡量達成結果的基礎。 3.規劃不僅可以提供完成目標的方向，而且可 以衡量獲利的情形。(Ch2) 4.執行(execution)是規劃的實現;管制(control) 是將實際獲得的結果與預期的結果比較，以 決定是否修正目標或執行的步驟。(PDCA) 5.規劃、執行與管制是一個連續不斷的程序

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32 生產與存貨管理的功能(2) 規劃總時程(Planning Horizon)的長度 1.長期規劃 時程應該超過購買新設備的時間，也許是十 年或更長，也可能短至十八個月 2.中期規劃 (1)是產品群組在設備限制下的總合生產率與 總合存貨水準的結果。 (2)中期規劃產能的擴充只能增加人員或班 次、加班、使用更有效率的工具、外包或 者短期內可購得的設備。

33 生產與存貨管理的功能(3) (3)中期規劃的規劃範圍從未來一、二個 月至十二 ~ 十八個月均有可能。 (4)它真正的範圍是受到改變生產型態所 需要的時間限制。 (5)中期規劃的時間至少是最長產品的前 置時間 (What’s the definition of Lead Time)

34 生產與存貨管理的功能(4) 3.短期規劃 (1)至今仍沒有明確的定義 (2)生產排程通常是中期與短期規劃的 橋樑

35 生產與存貨管理的功能(5) 規劃是一連續不斷的活動，不斷地修正中期的預測，然後展開成短期生產排程細部計畫的草稿，在未來的數週內執行。( Fig1-6) 生產存貨管理活動的相互之間的關係,，這些活動往往發生在不同的時程長度。

36 長期規劃(Long Range Planning)(1)
企業預測(Business Forecasting) 高階管理者必須對預測負責，企業預測的結果是形成一大群的未來要生產的產品群組。 產品與銷售規劃(product and sales planning) 1.決定有關於整個產品生產線的供應與市場的 需求(包括人口分佈與地理位置)。 2.是公司組織未來配合的方向，短期內很難 去改變它。 3.行銷策略的運用將是公司未來成長與繁榮 的主要因素。 4.企業預測必須分解成為數個產品群以利於 生產規劃。

37 長期規劃(Long Range Planning)(2)
生產規劃(Production planning) 1.利用產品與銷售計畫的預測來規劃總合生產率 2.輸出單位通常以較常使用的名稱來稱呼，如 噸、 桶、碼、元或標準小時 3.生產計畫必須設立顧客服務水準的目標、存貨 水準、累積訂單的大小、產出率、外包與加班 的時數 4.生產計畫的安排是必須在產能的限制條件下， 而不是一連串的願望 5.涵蓋中、長期的規劃時程(橋樑角色)

38 長期規劃(Long Range Planning)(3)
資源需求規劃( Resource Requirement Planning ) 1.產品、銷售、生產計畫都與資源的需求計畫 有關 2.產品、銷售、出貨的決策都與機器、設備、 與人力資源息息相關 財務規劃(financial planning) 產品、銷售與生產計畫需要額外的資源,執行長期計畫時必須將公司的財務能力予以適時地修正。當所需要的資源確定沒問題時，才可以結合物料、設備、以及財務各方面的資源以進行各項的計畫。

39 中期規劃(Medium- Range Planning)(1)
配銷需求計劃(Distribution Requirement Planning, DRP) 1.各地倉儲按時間更新產品的需求量，這個需 求量是來自於顧客的需求、在手(on-hand)存 貨與在途(in-transit)運輸存貨之差異。 2.各地倉儲根據可能訂單的數量與時間將生產 工廠與配銷系統實際地連結在一起。 3.物料需求計畫(MRP)是DRP中間的界面

40 中期規劃(Medium- Range Planning)(2)
需求管理(Demand Management) 1. 主要功能是決定總合需求 2.需求管理的決定反應了未來的預測，包括顧 客訂單、區域性倉儲、工廠間訂單、特別促 銷、安全庫存、維修零件及建立未來高峰期 的庫存，特別促銷的情形可移轉訂單的高峰 期至比較空閒的時候以避免機器的額外產能 需求 3.需求管理的結果是以時間與產品的群組來累 加

41 中期規劃(Medium- Range Planning)(3)
主生產排程(Master Production Scheduling ;MPS) 1.主生產排程是以公司組織的料項及數量按時 間的先後所排的計畫 2.它主要是符合市場與生產設備的需求。 3.主生產計畫必須由採購部門、行銷部門、與 高階管理者來認定。 4.MPS的範圍包括現在至未來一至十八個月， 同時主生產排程是短期與中期的工具。 5.MPS必須與生產計畫一致，它經由提供MRP 所需的輸入資料而實現短期的物料規劃。

42 中期規劃(Medium- Range Planning)(4)
粗估產能規劃(Rough Cut Capacity Planning , RCCP) 在高階管理者確認生產計畫或者MPS是否可 行之前，公司必須先瞭解是否有執行計畫的 能力。粗估產能計畫包括下列各項: 1.決定是否有充份的流動資金以供應公司現金 流量的需求 2.確認機器設備是否有足夠的產能 3.確定主要的供應商是否有足夠的產能並獲得 產能的承諾，萬一在一定的期間內無法獲得 充份的產能，MPS必須修正以符合產能的限 制。

43 中期規劃(Medium- Range Planning)(5)
物料需求規劃(Material Requirement Planning) 時格化MRP計畫首先將主生產排程的料項列出，並需決定: (l)所有零件以及製造所需之材料的數量 (2)零 件及材料所需要之日期 (3)MRP是由物料表Bill of materials,BOM) 展開以及各項物料需求所需的前置時 間來描述。 ( Fig1-6)

44 中期規劃(Medium- Range Planning)(6)
產能需求規劃(Capacity Requirements Planning ;CRP) 1.在MRP中所列出需要製造的零件必須與其它 的資料結合，以決定所需要的設備產能。 2.將設備產能的需求與實際的產能比較，若差 異過大則必須修正，修正的方法如增加加班 時數、重新安排生產、或者部份零件外包。 3.如果修正過後的產能依然不足，則主生產排 程計畫的負責人必須重新檢視相關的順位、 與行銷生產部門商討、甚至決定修改排程。 4.修改後的MPS將使得MRP必須重新再跑一次 程式以確定產能的需求在限制條件下，

45 短期規劃(Short-Range Planning)(1)
短期規劃與控制包括優先順序(也就是符合到期日)與產能兩項。需求管理提供總體的需求給MPS,MPS將會導出短期的規劃，而後，MPS與MRP提供規劃的優先順序，MPS與MRP的結果都必須在產能的限制條件下(由CRP決定)。產能的控制是由輸出/人來控制;順位的控制則是由生產活動與採購作業來掌握。 ( Fig1-6)

46 短期規劃(Short-Range Planning)(2)
最終裝配排程(Final Assembly Schedule;FAS) 1.就是對最終裝配的料項的陳述 2.在接單組裝的環境下，FAS經常以個別 的顧客的訂單來描述 3.在存貨生產的環境下，FAS是一種特定 產品最終數量的協議

47 短期規劃(Short-Range Planning)(3)
輸入/輸出規劃與管制(input/output planning and control) 1.在產能限制的條件下，完成MPS, RCCP, MRP 與CRP等的程序可得到訂單的發放。 2.訂單發放(order release)後可控制在製品的 數量 3.前置時間的長短則是由現場的流動數來決 定。 ( Fig1-6)

48 短期規劃(Short-Range Planning)(4)
生產活動控制(Production activity control, PAC) 1.輸出/輸入管制、訂單排序、績效報表、以 及決定修正的方法都是屬於PAC的一部份。 2.訂單排序的功能主要是決定那一件訂單應先 做還是後做? 3.優先順序是由訂單的發放與派工單(dispatch list) 決定的，派工單包括已在部門或即將到 達部門的工令與他們的優先順序。 4.實際部門的報告顯示真正的產能與預期延期 完成工作的差異，並提供封閉式迴路的回 饋，以使得管理者可以採取修正的步驟。

49 短期規劃(Short-Range Planning)(5)
採購規劃與管制(Purchase Planning and Control) 1.規劃與管制採購項目的先後順序是同 樣地重要 2.現在對於合格的供應商愈來愈重視長 期之間合作的關係;因此，供應商的產 能規劃也愈來愈重要。

50 短期規劃(Short-Range Planning)(6)
專案管理(Project Management) 及時化生產(Just-In-Time manufacturing) 全面品管興預防保養(Total Quality Control and Total Preventive Maintenance) 同步生產(Synchronous Manufacturing)