Chapter 9 電子商業的延伸－供應鏈管理與協同商務

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1 Chapter 9 電子商業的延伸－供應鏈管理與協同商務
電子商務概論 Chapter 9 電子商業的延伸－供應鏈管理與協同商務 祝天雄 博士 100年07月 日

2 本章學習重點 供應鏈管理的基礎 供應鏈管理關鍵議題 電子供應鏈(e-Supply Chain) 供應鏈規劃(SCP)
供應鏈執行(SCE)的要素—電子履行 協同商務

3 前言 電子化協同(e-collaboration)管理，則著重於應用網際網路技術，連結供應鏈中的各合作夥伴。
供應鏈包含從原料流動到產品送達最終消費者手中的整條鏈(Chain)上的每一個組織，組織中的所有成員，從原料供應者到消費者，包括運送者、中間商、資訊處理機構等成員；而成員之間是一層接著一層的供應商與顧客關係，形成一個層級間環環相扣的供應鏈網路架構。 電子化協同(e-collaboration)管理，則著重於應用網際網路技術，連結供應鏈中的各合作夥伴。

4 第一節 供應鏈管理的基礎 一、供應鏈(Supply Chain)的定義 二、供應鏈管理(SCM)的定義 三、供應鏈管理(SCM)的必要性

5 供應鏈(Supply Chain)的定義 依據美國生產及存貨管理協會(APICS, 1997)的解釋如下：
1. 從原料開始到成品最終消費的過程中，供應商和使用者連結的程序。 2. 指企業內部和外部可以生產產品和提供服務給顧客的價值鏈(value chain)。

6 供應鏈管理(SCM)的定義 Battaglia(1994)將供應練管理定義為「整合了倉庫、運輸、生產規劃、存貨以及所有其他物流的分割活動，使原料從取得到傳送，以及最終產品的消費過程中，資訊和產品流程能夠達到最佳化的過程。」 Harrington(1995) 認為應強調整條鏈上成員的合作關係。「供應鏈包含產品流與資訊流兩部分，屬雙向流程。從供應商到消費者之間的所有成員，形成一個虛擬的企業集合體，將採購、製造、分配產品與服務提供消費者的活動連結在一起。」

7 供應鏈管理(SCM)的定義 Bowersox and Closs(1996)也認為供應商與客戶的部分應列入考量。其定義供應鏈管理為「將供應商與客戶納入考量，結合所有物流作業，形成一整合性的管理，並且重視企業個體間的緊密聯繫」，如圖9-1所示。 美國生產及存貨管理協會(APICS)對供應鏈管理所下的定義是：「有關供應鏈的多項活動的規畫、組織和控制」。Kalakota & Robinson (2002)則認為「供應鏈管理(SCM)是所有參與的企業之間，在物流、資訊流、金流方面的協調」。如圖9-2所示

8 圖9-1 供應鏈管理產銷結構圖

9 圖9-2 從流程觀點來看供應鏈

10 <<商流>> 賣場管理
產品從生產地至消費者之整個流通過程 產業電子化（Ｅ─Ｂｕｓｉｎｅｓｓ） 供應商 製造商/OEM Ｂ2Ｂ 原料供應 零組件製造 製造 加工 組裝 批發 零售 直銷 量販店 專門店 零售連店 百貨公司 消費者 客戶 物流中心配送 Ｂ2Ｂ Ｂ2Ｃ 批發 經銷 快遞 國際物流 <<資訊流>> 電子商務 電子資料交換 銷售點情報系統 電子訂貨系統 加值網路中心 電子安全交易 <<製造資源流>> 　企業資源規劃 　產品資料管理　 　採購執行系統 　客戶關係管理 　製造執行系統 　廠區監控 　供應鏈規劃 　　<<金流>> 金融電子資料交換標準 電子自動轉帳 　<<物流>> 電子標籤揀貨 全球運籌管理 自動補貨 接駁式運轉 供應商管理庫存系統 <<商流>> 賣場管理 銷售管理 品類管理 　<<環境流>> 綠色環保 賣場/商店規劃 商圈/購物中心規劃

11 三、供應鏈管理(SCM)的必要性 1980及1990年代，隨著國際化趨勢潮流的來臨，為面對國際化商業競爭與挑戰，企業開始注意內部之控管，此階段之經營管理觀念重點在於組織架構調整及成本降低。於企業管理之變革所造成之影響，即為企業不斷地運用組織再造(Restructuring)與縮減組織規模(Downsizing)，來達到降低成本之目標。藉由成本之降低、資源之有效應用以及組織結構與作業流程間效率之增進，企業可以大幅提升其產業競爭力。

12 三、供應鏈管理(SCM)的必要性 傳統之經營模式強調預測顧客對於產品之喜好與需求量，然後再大量製造以降低成本。然而標準化的產品已逐漸在電子商務之競爭中敗下陣來，企業以傳統的推銷方式將已製造好的商品推銷給顧客，已證明無法在電子商務革命中存活。然而其要義並非凸顯每一廠商均需藉由電子商務與顧客作直接之溝通與聯繫，而是強調企業應善用電子商務之特性，佐以產品之特質與顧客之價值前提，結合上、下游之企業，以產品整體性之服務品質作為商業競爭之基礎。

13 第二節 供應鏈管理關鍵議題 一、長鞭效應(Bullwhip Effect) 二、互抵效應(Trade-Off Effect)
(一) 生產批量vs.少樣多量 (二) 運輸費用vs.庫存成本 (三) 服務水準vs.庫存成本 三、越庫效應(Cross-Docking Effect) 四、網路驅動(Internet-Enabled)之供應鏈管理 五、供應鏈管理的下一步 (一) 全球供應鏈透明化的興起 (二) 全球供應鏈透明化關鍵－標準化訊息

14 長鞭效應(Bullwhip Effect)成因
1. 批次訂貨 2. 訂貨間隔 3. 價格波動 4. 供給短缺之預期心理

15 長鞭效應和供應鏈動態 批發商訂單 訂單數量 零售商訂單 顧客需求 What is shown here is how divergent these various forecasts are in relation to real demand. Why?? Because they are developed independently from each other and are dated, and unconnected to each other and the daily fluctuations in the market 生產計畫 時間 Source: Tom Mc Guffry, Electronic Commerce and Value Chain Management, 1998

16 互抵效應 為了達成某些目標，必須要犧牲另外一些目標。 (一) 生產批量vs.少樣多量 (二) 運輸費用vs.庫存成本

17 顧客服務的成本效益 企業為了滿足顧客的需求，會訂定顧客服務項目，使顧客滿意。然而，每項服務皆會產生相對的服務成本，亦即提供顧客服務的條件越好，企業所付出的成本也越高，但同時從顧客所得到的利潤也可能越高。

18 顧客服務的成本效益 顧客服務水準達到一定程度 (100%附近) 時，若欲再增加顧客滿意度，所付出的成本會急遽升高。從管理者的角度言，我們希望上述曲線儘量的向右移，如此，則可以用相同服務成本提供更高的服務水準 ，企業可以藉由從企業策略的制定，結合流程改善，輔以資訊科技來達成上述目標。

19 顧客服務的成本效益 綜合前述，我們可以得到銷售利潤與服務水準間的關係 ，其中銷售利潤等於陰影面積的部分。因此，若能同時降低服務成本及提高顧客服務水準至適當水準，則銷售利潤面積將大幅增加，這也是運籌管理的努力目標之一。

20 越庫效應 圖9-3 越庫效應圖

21 網路驅動之供應鏈大致可產生下列四種不同的商業模式：
1. 電子化設計(eDesign)：藉由資訊軟體之應用，不同廠商間可以透過網際網路交換產品之設計與規劃，加強原料供應者、製造商，以及運銷業者間對新產品研發之意見交流。 2. 電子媒介商與電子市場(eMediaries and Exchange)：新興電子媒介商與電子市場的大量出現對於企業傳統之交易行為造成了革命化之影響。不同企業間可藉由網路之傳輸與聯結，整合彼此間之交易行為，除了可降低成本與節省人力時間外，並可透過網路之買賣行為機動性處理庫存品。

22 網路驅動之供應鏈大致可產生下列四種不同的商業模式：
3. 協同規劃(Collaborative Planning)：也就是所謂的虛擬供應鏈。不同企業間在產業的價值鏈管理上分別擔任不同的角色，透過網路的聯結形成一分工合作之企業共同體。不同的企業可專職其長，而將價值鏈中其他管理部份交由不同的廠商來處理，如此可大幅提升整體供應鏈之競爭力，而供應鏈中之個別產商也因此而獲得公司最大之利益。 4. 電子履行(eFulfillment)：電子商務另一個重要的課題在於如何滿足顧客之各項需求，包括產品之供應量、運銷乃至售後服務等。由於網路作業快速，顧客對於產品之資訊要求及服務也相對提高，如何整合供應鏈各個成員，提供顧客最新的資訊，並在最短的時間內將正確的商品送至正確客戶之手中，成為企業供應鏈間努力之方向。

23 五、供應鏈管理的下一步 供應鏈管理(SCM)與運籌管理(LM)的精神就是最佳化的庫存管理－在最低成本與風險之下，有效滿足顧客需求或者達成企業組織之目標。 策略面層次的供應鏈與運籌管理，是思考整體運作的模式以及全球化布局，包括如生產模式改變為接單後生產(BTO, Build to Order)、在客戶端設立倉儲中心的供應商管理庫存(Vendor Managed Inventory, VMI)；而在作業面則可由庫存管理觀點的供應鏈規劃(Supply Chain Planning, SCP)以及運輸管理觀點的供應鏈執行(Supply Chain Execution, SCE)兩個部分，來達成供應鏈與運籌決策的最佳化。

24 圖9-4 供應鏈與運籌管理決策最佳化之方式

25 全球供應鏈透明化的興起 標準化訊息 圖9-5 國際運籌多變的前置時間示意圖

26 第三節 電子供應鏈(e-Supply Chain)
一、電子供應鏈基礎 二、經濟部ABCDE計畫 三、電子供應鏈技術 (一) XML到底會不會取代EDI ？ (二) RFID在電子供應鏈的應用

27 電子供應鏈基礎 有效顧客回應 戰略物流管理 供應鏈績效考核 市場訊息集中分析，輔助市場決策 電子供應鏈建設

28 資訊電子產業ABCDE 轉型 過去 未來 Buyer& Partners & End user Suppliers
代工製造為主 國際 資訊大廠 下單（product spec.） 台灣 交貨 End User C 計畫 過去 未來 轉型 A、B計畫 End user Service 金流 委外服務 零組件 材料 Buyer& Partners & Suppliers 研發能力的提升 協同工程的建構 產業供應鏈強化 金流及物流改善 End user e-Business(電子化企業) 供應鏈 需求鏈 Manufacturing Finance Engineering R&D Sales Support/Service Marketing Logistic/delivery E計畫 D計畫

29 電子供應鏈技術 XML是否取代EDI RFID是否取代條碼

30 EDI的相關軟體

31 EAI整合架構 New Web Application Legacy system Packaged software E-Commerce
Common interface layer Inter-Application Middleware Secure Application Integration Framework

32 網路服務 Web Services的運作流程 三種基本角色
服務提供者 (Service provider): 服務提供者通常是現有的商業機制或許多商業機制的整合。 服務要求者 (Service requester): 向服務提供者要求服務的需求者。 服務公告者 (Service broker): 能以 UDDI 方式發掘之服務項目的資料儲存中心。

33 無線射頻識別 RFID簡介 RFID是一具備無線通訊能力的極小記憶容量的元件，我們可藉由網路來核對儲存在記憶體內的ID，以進行各種不同的應用。在概念上，RFID和智慧卡及IC卡近似，但儲存的容量、外型尺寸卻要小很多，且具備了無線通訊的能力。 特性 體積短小耐用 被仿製程度低 儲存資料容量大 非接觸式資料傳遞 重複性使用

34 RFID簡介(1/7)

35 RFID System Construction
RFID是英文” Radio frequency Identification ” 的縮寫，就是一種透過無線之非接觸方式讓物品可以被自動偵測的技術。組成元件有像米粒一般大小的電子標籤，並透過讀取器偵測，將標籤的資料送到後端資訊系統上整合運用 Middleware 與現有系統整合 Filtering collection Reader Tag RFID System Construction

36 RFID簡介(3/7) 新殺手級應用- RFID
2004年《財星》500大企業排名中，3度蟬聯冠軍寶座的全球零售業龍頭Wal-Mart百貨，將以第二次世界大戰中的技術RFID，引爆第二波物流革命 RFID將為物流與供應鏈管理，帶來新一波的革命 [中華民國物流協會理事長黃仁安] 如果企業沒有導入RFID的話，可能就會遭受到被市場淘汰的命運 [惠普全球RFID計畫主持人Lucien Repellin]

37 RFID簡介(4/7) RFID 原理介紹(1/3) 電子標籤
通常以電池的有無區分為被動式和主動式兩種類型。被動式Tag是接收讀取器所傳送的能量，轉換成電子標籤內部電路操作電能，不需外加電池；可達到體積小、價格便宜、壽命長以及數位資料可攜性等優點

38 RFID簡介(5/7) RFID 原理介紹(2/3) 讀取器
利用高頻電磁波傳遞能量與訊號，電子標籤的辨識速率每秒可達50個以上。可以利用有線或無線通訊方式，與應用系統結合使用

39 RFID簡介(6/7) RFID 原理介紹(3/3) 應用系統

40 資料來源:RFID技術與應用

41 RFID簡介(7/7) RFID與Bar Code特性比較 資料來源: 工研院無線辨識科技中心

42 第四節 供應鏈規劃(SCP) 1. 策略層(strategic level)：係指對於企業具有長期與持久性效果的決策。其包括倉儲和生產工廠的數量、地點、容量或產能，與物流的流動。 2. 戰術層(tactical level)：係指在每年或每季一次之間，依據當時的資訊所做出的決策。包括有採購決策、生產決策、存貨政策、運輸決策、以及拜訪顧客的頻率。 3. 作業層：係指關係到一般日常的決策，包括排程規劃、前置時間、運輸路線之路程、卡車裝載規劃等。

43 基本上，供應鏈管理(SCM)不是一件容易管理的工作，原因在於：
1. 全面最佳化(global optimization)：全面最佳化已知的一些困難點： (1) 供應鏈本身是一個十分複雜的產業網絡。 (2) 在供應鏈裡，不同企業之間經常會有不同和可能相互衝突的目標。 (3) 供應鏈不是靜態的，供應鏈是隨時間而發展的動態系統。 2. 不確定性(uncertainty)：每一個供應鏈都具有不確定性，顧客需求可能未被正確預測，運送時間可能不確定、機器和車輛可能會故障。供應鏈的設計需要儘可能地消除不確定性，並且在僅存的不確定性下也能發揮作用。

44 1. 計劃式生產(Build To Stock, BTS) 2. 接單式生產(Build To Order, BTO)
基本上，企業有三種生產策略會影響供應鏈 1. 計劃式生產(Build To Stock, BTS) 2. 接單式生產(Build To Order, BTO) 3. 裝配式生產(Configuration To Order, CTO)

45 供應鏈規劃(SCP)的關鍵模組可分為五大類
1. 訂單確認系統(Order Commitment)：確訂可承諾之達交量及替代方案。 2. 先進排程系統(Advanced scheduling)：根據企業目標及考慮企業資源的限制條件下，提供及時化的排程方案。 3. 需求規劃系統(Demand Planning)：規劃企業所需之各項資源。 4. 運輸規劃系統(Transportation Planning)：規劃運送方式數量及時間。 5. 配送運輸系統(Distribution Planning)：規劃那些發貨倉庫進行配送。

46 圖9-6 供應鏈規劃(SCP)的關鍵模組

47 彈性的供應鏈規劃(SCP)必須對多種規劃思維進行評估，主要包括：
1. 允諾的利潤(profitable to promise)：要接這筆訂單嗎？ 2. 允諾的數量(available to promise)：有足夠的時間滿足這筆訂單嗎？ 3. 允諾的能力(capable to promise)：有足夠的產能滿足這筆訂單嗎？

48 三、推式-拉式基礎供應鏈 (一) 推式基礎(push-based)供應鏈 (二) 拉式基礎(pull-based)供應鏈
(三) 推式-拉式基礎供應鏈

49 圖9-7 推式-拉式基礎供應鏈

50 第五節 供應鏈執行(SCE)的要素—電子履行
二、電子履行(e-fulfillment)

51 一、供應鏈執行(SCE)的關鍵模組 1. 訂單規劃系統：訂單輸入、處理、確認執行
2. 生產管理系統：原物料庫存確認、生產排程、電腦整合製造。 3. 補貨管理系統：原物料訂貨作業、原物料進貨作業、原物料庫存作業。 4. 配送管理系統：決定配送方式。 5. 逆物流管理系統：退貨處理作業、維修處理作業、保養處理作業。

52 圖9-8 供應鏈執行(SCE)的關鍵模組

53 二、電子履行(e-fulfillment)
網際網路的興起與新一代的供應鏈執行(SCE)帶來訂單履行(order fulfillment)的改變：從整箱與大量的配銷轉變成單品與少樣的配銷，以及從配銷給少數商店轉變成服務區域性具極為分散的顧客。這樣的轉變也增加了「逆物流」的重要性與複雜性。 表9-1 歸納了網際網路對訂單履行(order fulfillment)的影響構面，尤其供應鏈執行的新發展更帶動了包裹運輸業發展。「推式-拉式基礎供應鏈」非常依賴個別貨件(包裏)而非大量貨件，尤其在電子商業的B2C領域更是如何，也創造了一個新的名稱—電子履行(e-fulfillment)。

54 表9-1 傳統訂單履行與電子訂單履行的比較

55 電子履行(e-fulfillment) 電子履行(e-fulfillment)對運輸業的另一個影響是逆物流的顯著增加。在B2C領域中，線上供應商必須處理退還品項，多半是小量貨件。當網路零售商需要提供優厚退貨條件來建立顧客信賴度時，退貨作業更成為必須。 電子履行(e-fulfillment)的物流要求較短的前置時間、服務全球分散顧客的能力，以及能輕易移轉從B2C到C2B的物流能力。目前只有包裹運輸業具備上述能力，而這些包裹運輸業都必須具備一套能即時追蹤貨物的資訊系統。

56 第六節 協同商務(Collaboration Commerce)
一、協定商務的定義 二、協同商務的四大功能領域 三、協同商務的三大層級 四、協同規劃、預測、補貨(CPFR)

57 一、協定商務的定義 協同商務(Collaboration Commerce)係「將企業由內至外之所有資源如企業資源規劃(ERP)、供應鏈管理(SCM)、顧客關係管理(CRM)等整合起來以達企業分享知識及經驗之效果」。 協同產品商務則是「一套將數個以產品為中心之商業流程整合成一個單一、封閉迴路的解決方案之軟體和服務」。

58 協同商務(Collaboration Commerce)牽涉到三個問題
1. 牽涉的範圍(供應鏈的範圍與跨供應鏈的範圍) 設計 商務 製造 2. 新的經營模式(改變與新增的業務領域與操作模式) 虛擬設計 虛擬商務 虛擬製造 3. 新的業務方式(改變與新增的實現手段)

59 到底發生了什麼革命性的變化？ 1. 全面而徹底 2. 強相關性

60 二、協同商務的四大功能領域 1. 設計(Design)協同商務：包括一切分散式生產及生產客製化與上游廠商間資訊流程的共享。
2. 行銷／銷售協同商務：係指行銷／銷售階段與通路廠商間之關係，強調和通路廠商之間資訊、訂單、價格、與品牌等流程的共享。 3. 採購協同商務：係由數家廠商聯合採購，以提高議價能力，節省採購成本。 4. 規劃與預測協同商務：協助企業與企業間在規劃、預測階段的合作，以減少供應鏈的長鞭效應

61 三、協同商務的三大層級 1. 非結構性溝通層級：係指和合作夥伴間透過非正式管道，例如，電話、傳真或電子郵件等進行相互溝通
2. 商務交易中心層級：係指進行產品或服務交換的過程，包括下單、付款、送貨等 3. 知識／流程交易中心層級：係指企業各部門、合作夥伴與顧客間商業流程、內容及專業領域之知識的交換

62 圖9-9 協同商務層級及發展方向

63 四、協同規劃、預測、補貨(CPFR) 協同規劃、預測、補貨 (Collaborative Planning Forecasting and Replenishment, CPFR)提出了一個全新思維的方法，提倡解決買賣雙方供需差異的治本之道，其實是來自於“協同規劃、預測、補貨”的精神，徹底將供應鏈中的各企業夥伴商業模式作一整體性考量，將所有供應與需求的不確定性降至最低，帶來降低庫存、增加銷售量、提高協同作業效率、改善現金流與投資報酬率的顯著效益。 下圖9-10為CPFR的九大步驟協同商業運作模式

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