第1章 知識與知識管理總論　.

Presentation on theme: "第1章 知識與知識管理總論　."— Presentation transcript:

1 第1章 知識與知識管理總論　

2 本章大綱 1.1 前言：知識管理——21世紀的管理新風潮 1.2 知識的主要意涵 1.3 知識的主要分類架構
1.4 知識的階層性：資料、資訊與知識 1.5 知識管理的主要意涵與原因 1.6 組織知識管理實施的背景與目的 1.7 組織知識管理實施的主要現況與議題 1.8 組織知識管理的主要領域與演進

3 前言：知識管理——21世紀的管理新 風潮 近年來不同的組織管理風潮 知識管理策略的基本假設與邏輯

4 近年來不同的組織管理風潮 從20世紀後半期以後，在組織管理的領域內，出現了幾個重要的管理改革風潮，例如全面品質管理、企業流程再造、波特的五力分析、學習型組織、組織精簡(Downsizing)、顧客關係管理、平衡計分卡及六個標準差等。 有的為了追求「時髦風尚」、「別人有的，我也要有！」的心態而囫圇吞棗，或照單全收、硬塞這些新穎的管理風潮，反而導致投資的失敗與浪費，在這種教訓之下，這些管理策略就只會淪為「時髦的名詞」、「流行的風尚」或「象牙塔裡的抽象理論」，而無法使企業真正蒙受其益。

5 知識管理策略的基本假設與邏輯(1/5) 知識管理的基本假設與邏輯
知識管理到底是組織存活不可或缺的工具，或只是一個於學術界所發展出來的「時髦新名詞？」 基本上，組織在引進知識管理之前，必須先瞭解下述的基本假設與邏輯。

6 圖1-1 個人的知識能力及群組與組織的 績效

7 知識管理策略的基本假設與邏輯(2/5) 知識管理實施對個人、群組與組織的好處
KM本身對於個人、群組與組織這三個不同層級，到底各能產生哪些好處，Kimiz(2004)及Hanley & Malatsky(2004)認為主要的好處如下： 在員工個人層級績效方面 員工的成長 員工的學習 員工的生產力 員工的保存

8 知識管理策略的基本假設與邏輯(3/5) 在群組層級績效方面 協同合作 成員專業能力 在組織層級績效方面 最佳實務 教訓學習 發揮組織潛力
提升知識成分 組織記憶 組織創新 競爭能力

9 知識管理策略的基本假設與邏輯(4/5) 知識管理實施的一些成功案例 巴克曼實驗室 德州儀器公司 瑞典Skandia財務公司
Hoffman-La Roche製藥廠 Dow化學公司 Chevron石化公司 休斯航太公司

10 知識管理策略的基本假設與邏輯(5/5) 知識管理實施的一些基本思考
上述的基本邏輯與成功案例，絕不足以保證「實施知識管理，組織就會成功」，這句話仍只是個神話／迷思。因此，企業主在決定要引進知識管理時，就應具備下列幾點根本上的思考： 知識管理不是組織成功的「充分條件」 知識管理在21世紀是組織成功的「必要條件」 知識管理的實施是個權變(Contingency)的思考 知識管理不可能單獨成功，要配合其他組織結構條件

11 知識的主要意涵 知識的主要定義 整合性的人類知識處理流程 知識的主要特色

12 知識的主要定義(1/3) 由於知識是一個非常廣泛、複雜、抽象，甚至模糊的概念，不同的人可以用不同的角度來定義，例如以哲學觀點或實務觀點來詮釋、從狹義到廣義、亦可以從不同的著重焦點來區分，因此很難以單一的標準來定義。 Wiig Beckman Spek & Spijkervet

13 知識的主要定義(2/3) 韋伯字典 對於知識的定義主要有下列五個重點： 對一件事實的熟稔度。 一種知覺。 一種瞭解。
皆要經過人類心智的認知與學習來獲得。 人類心智所累積的一些事實與原則等。

14 知識的主要定義(3/3) Davenport & Prusak 對知識的定義重點如下：
知識的型態：知識是一個流動、動態的混合體，隨時會隨著刺激與學習而改變更新。 組成分子：包括經驗、價值觀、情境資訊與專業洞察力。 主要功能：其能提供一個參考架構來評估與整合新刺激所產生的資訊與經驗，形成新的架構（學習）並可指導決策與行為。 儲存主體：其由知者的心智產生並且利用，在組織內不僅存在於文件與知識庫中，也存在於例行的工作、流程、實務與文化中。

15 整合性的人類知識處理流程 人類是知識的「宿主」，知識主要儲存在人類的「心智模式」內，要更清楚瞭解知識的意涵，則必須先瞭解人類「心智模式」與知識的關係。

16 圖1-2 人類心智模式處理知識的主要 活動圖

17 表1-1 知識的主要特色

18 知識的主要分類架構 領域：認知領域vs.心理性運動領域 抽象程度：理論知識vs.實務知識 可呈現的程度：內隱知識vs.外顯知識
以對現象的瞭解及利用的目的之角度來區分

19 表1-2 知識的分類架構

20 領域：認知領域vs.心理性運動領域(1/3) 人類透過「心智模式」的活動，可以經由瞭解、分析、綜合、判斷來形成新知識，人類同時也可以經由不斷地練習、演練、實際操作來學會游泳、開車、演奏小提琴。基本上這兩種都屬於「知識」，但前者是經由「分析中學習」；後者是經由「實做中學習」。心理學家Bloom(1956)將這兩個不同的領域稱之為「認知領域」與心理性運動領域，而這兩種知識的深度有由下而上的階層關係，「必須下層熟練後，才能進一步到上層」，且愈往上層，價值愈高，也較內隱。

21 圖1-3 認知領域的知識階層圖

22 領域：認知領域vs.心理性運動領域(2/3) 認知領域的知識階層
記憶能力：學習者對新知識只能「死記」、「背誦」、「列舉」，而無法提升成為上層的各種能力。 瞭解能力：在此階層，學習者除了已經記憶外，且在「觀念上」能瞭解新知識的意涵，亦即能說明、舉例、歸納、討論內容。 應用能力：在此階層，學習者不僅在「觀念上」瞭解，並且能將學習到的方法、法則及觀念「應用」到一個新的實務情況中。

23 領域：認知領域vs.心理性運動領域(3/3) 分析能力：在此階層，學習者對新知識能深入、精細地由上而下進行結構性的切割，而將一個混雜的現象分解成多個獨立的「元件」，並瞭解元件中彼此的關係（例如資訊系統的分析）。 綜效能力：在此階層，學習者不僅學習到知識，並能經由不同的「組合」方式，創造出自己的新知識。 評估能力：在此階層，學習者能根據不同的準則來判斷新知識的價值。例如學習者能瞭解在各種不同的環境下、不同的組織、導入不同的KM架構。 心理性運動領域的知識階層

24 圖1-4 心裡性運動領域的知識階層圖

25 抽象程度：理論知識vs.實務知識(1/2) 兩者的基本概念與區別
理論知識：是指利用科學、客觀的方法來蒐集資料證據，並加以歸納、分析及驗證後，所得到的一種概念性的知識。 實務知識：是指個人經由對某一特定事件、工作上的實際經歷，由實做中學習到的一些工作上的Know-how、經驗法則、教訓及因果關係等，是一種抽象上程度較低（亦即沒有歸納成幾個簡單少數的概念）、詳細、複雜、內隱的知識。 理論與實務知識兩者間的關係，主要是「歸納」與「演繹」兩種邏輯推演。

26 抽象程度：理論知識vs.實務知識(2/2) 歸納：是指知識工作者對於非常複雜、詳細、大量的實務資料，經「分類」及「歸納」出重要的概念，再簡化成幾個抽象程度較高的重要因素，並描述及定義出其間的因果關係，而形成一個理論模式的過程。 演繹：是指利用既存之理論模式內的因果關係來作推斷、預測一個事件的因果關係。 至於理論知識與實務知識的特性與差別則亦可由表1-3來作分析。 兩者的互補與整合

27 表1-3 理論知識與實務知識的區別

28 可呈現的程度：內隱知識vs.外顯知識(1/2)
Polani的分類 外顯知識：是指「可用文字、數字、圖形或其他象徵物清楚表達（如手冊、書本及程式）的知識，即可定義、可擷取的知識，而且溝通容易。」 內隱知識：是指「高度個人化、難以正式化、只可意會不能言傳，而且深植在個人的經驗、判斷、聯想、創意及潛意識之心智模式內的知識。」

29 可呈現的程度：內隱知識vs.外顯知識(2/2)
Alavi & Leidner的分類 認知型內隱 認知型內隱，其屬於上述的認知型領域的知識。 技巧型內隱 技巧型內隱，其屬於心理性運動領域。 兩者的特性區別 兩者的互補性

30 表1-4 內隱與外顯知識主要的特性差異

31 圖1-6 內隱與外顯的光譜示意圖

32 儲存的單位：員工個人知識vs.組織知識(1/2)
Leonard-Barton(1995)的分類 員工個人知識 組織知識（內含於組織實體系統的知識） Collins & Blackler的分類 內含於員工心智模式內的觀念型知識 指內含於員工心智模式內的一些知覺能力、概念性知識。 內含於員工實做中的經驗型知識 也是屬於員工的，主要是要透過「實做中學習」的訓練及練習來獲取。

33 儲存的單位：員工個人知識vs.組織知識(2/2)
內含於組織文化的知識 日積月累所形成的組織文化、共識及價值觀，這些是組織員工帶不走並內含在組織中。 內含於組織流程運作的知識 是指內含於組織例行作業流程內之分工、協調與合作的知識。 內含於媒介可編碼的知識

34 以對現象的瞭解及利用的目的之角度來區分 描述性的知識 程序性的知識 因果性的知識 情境性的知識 關係性的知識

35 知識的階層性價值：資料、資訊與知識(1/2)
資料、資訊與知識的差別 資料 是指對客觀事實或人、事、時、地、物的紀錄。 資訊 是指經過處理（如彙整、分類、計算、篩選等）的資料，其資訊雖有潛力「改變使用者的行為」，但本身是客觀、被動、不具行動力的一種素材；唯有透過使用者的詮釋才會產生意義，並影響使用者的行為與決策，而產生行動力。

36 表1-5 資訊與知識的主要區別

37 知識的階層性價值：資料、資訊與知識(2/2)
是指資訊透過使用者心智模式的詮釋、思考、歸納等處理過程後，所產生一種能直接採取行動的能力。 知識的階層性 學者 Van Lohuizen(1996)以圖1-7來精確說明「資料、資訊、知識」的六個成長狀態，並且指出愈上層的狀態其價值愈高。

38 圖1-7 資料、資訊與知識的階層圖

39 知識管理的主要意涵與原因(1/2) 知識管理的定義
由於知識的概念很廣泛，有許多不同的詮釋觀點，因此知識管理本身的定義也呈現相當地多樣化，以下列舉幾個重要學者的定義： Petrash(1996) 知識管理是將適當的知識在適當的時間，給適當的人，使其能作出最佳的決策。 Wiig(1997) 知識管理是指組織有系統、明確地對其知識資產進行充分地探索與運用，以提升組織內知識相關工作的績效，並達到報酬的極大化。

40 知識管理的主要意涵與原因(2/2) APQC(2000)
對KM的定義是：能幫助使用者改善生產力的一種系統化的「流程」，主要包括資訊與知識的定義(Identifying)、獲取(Capture)與移轉(Transferring)。此定義強調知識的流程與目的。 本文的定義 本文作者對知識管理定義為：「組織為了提升存活能力與競爭優勢，對於存在組織內外部的個人、群組或團體內有價值的知識，進行有系統的定義、獲取、儲存、分享移轉、利用與評估等工作謂之。」 由這個定義可以瞭解到組織知識管理的標的、主要活動及目的。 知識管理的關鍵概念：觀念分析法的運用

41 表1-6 KM的主要關鍵觀念

42 組織知識管理實施的背景與目的(1/5) 組織知識管理的主要問題與徵兆 知識定義的問題 不知道組織內部有哪些優秀的專家
不知道哪些員工擁有哪些重要的知識 不知道組織內部儲存哪些重要的知識 知識獲取的問題 組織不知道外部有哪些重要的知識 組織無法有效吸收外部的重要新知識

43 組織知識管理實施的背景與目的(2/5) 知識創造的問題 知識的過時 沒有創新的意願 沒有創新的環境 沒有學習的文化 知識分享的問題
沒有分享的意願 沒有吸收的動機 生產力的差異 工作無法協調

44 組織知識管理實施的背景與目的(3/5) 知識移轉的問題 不知道最佳實務在哪 無法複製成功 團隊績效的差異 團隊間無法成功移轉知識
無法產生槓桿作用

45 組織知識管理實施的背景與目的(4/5) 知識儲存的問題 重要知識沒有留存 不斷地重蹈覆轍 不斷地重複投資 隨員工離職而流失知識
乏人問津的知識庫 群組知識的遺失 知識利用的問題 不敢有創新的行為 沒有充分利用智慧資產 知識沒有嵌入組織

46 組織知識管理實施的背景與目的(5/5) 組織KM實施的主要目的
知識管理的主要目的有許多學者從各個層次與角度提出不同的看法，有的重視知識管理的流程目的，或經營效率、競爭優勢、財務績效等，錯綜複雜，不一而足。因此，本文將藉由一個層次性的架構來說明知識管理，由直接到間接，共分六個層次的目的，並予以整理與歸納其重點。

47 圖1-8 組織知識管理目的的層次架構圖

48 表1-7 KM的主要問題徵兆與後果

49 組織知識管理實施的主要現況與議題 組織實施KM的主要挑戰
KM的引申意涵：由表1-8可看出「人的問題」、「知識無形價值的衡量」、「重要的KM切入點」等KM的「行為面」、「評估面」與「策略面」仍然是KM實施中最大的挑戰，而目前一般組織所較為普遍實施的「科技面」與「流程面」反而在實施KM上，並不認為是非常困難的部分。 組織實施KM目前的能力分析 KM的引申意涵：由表1-9可看出以目前組織所具備的能力而言，「知識無形價值的衡量」、「知識無私的分享」等KM的「評估」與「行為」面，仍然比「知識的儲存、移轉、創造」與「知識的獲取、利用、創造」等「流程」與「實施」面較為「心有餘而力不足」。

50 表1-8 實施KM的主要挑戰及其困難度

51 表1-9 組織推動KM的主要能力與信心 程度

52 組織知識管理的主要領域與演進 KM的主要知識領域 知識管理學的演進 KM未來的主要趨勢 實體→虛擬→實體 內容→背景 學習→實做 成長→整合
管理機制→激勵機制 知識→經驗 知識衡量→知識貢獻

53 圖1-9 KM的主要相關領域