© 2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan)

Presentation on theme: "© 2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan)"— Presentation transcript:

1 © 2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan)

2 © 2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan)
學習目標 1. 確認制定全球採購決策時需要納入到貨總成本的因素。 2. 在設計全球供應鏈時定義特別相關的不確定性。 3. 解釋可能被用來降低全球供應鏈風險的各種策略。 4. 了解在不確定下用來評估供應鏈設計決策的方法。 5. 在不確定的環境下，分析全球供應鏈網路設計的決策。 © 2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan)

3 © 2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan)
6.1 不確定性對於供應鏈設計的衝擊 全球化為企業同時提供收入增加與成本降低的機會。 在服飾與消費性電子產品兩個領域方面，全球化也提供成本顯著降低的機會。 但必須記住的是，從全球化所衍生的機會往往也伴隨著重大的額外風險。 © 2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan)

4 © 2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan)
6.1 不確定性對於供應鏈設計的衝擊（續） © 2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan)

5 © 2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan)
6.1 不確定性對於供應鏈設計的衝擊（續） 全球供應鏈管理唯一不變的似乎就是不確定性。 在供應鏈網路的生命週期間，公司會經歷需求、價格、匯率和競爭環境的變動，當下良好的決定可能在情況改變之後變得一文不值。 需求與價格的不確定性顯現出建立工廠彈性生產能力的價值。 在制定供應鏈決策時，必須將供應、需求和財務的不確定性也納入考慮。 © 2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan)

6 © 2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan)
6.2 境外運作決策：總成本 面臨的挑戰是：隨著比較優勢的原因，境外生產的量化效益（或比較優勢）。 許多公司都透過境外運作(offshoring)來取得降低成本的優勢。 但是也發現到低成本國家生產的好處遠低於預期，甚至在某些情況下並不存在。 公司在境外運作中會失敗的兩個主要理由為： (1)在作境外生產決策時，重點完全放在單位成本，而非總成本。 (2)忽略關鍵風險因素。 © 2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan)

7 © 2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan)
6.2 境外運作決策：總成本（續） 當境外運作時，聚焦於完整的採購過程可以確認總成本的重要構面。 更重要的是，記住境外運作的全球供應鏈必須增加資訊流、物流及現金流的長度與持續性。 境外運作決策的制定必須考慮到貨總成本。 境外生產通常能降低人工與固定成本，但增加貨運成本與營運資金。 在境外運作前，產品設計與流程設計也應仔細評估以確認步驟，才可降低貨運量與所需的營運資金。 © 2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan)

8 © 2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan)
6.2 境外運作決策：總成本（續） © 2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan)

9 © 2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan)
6.3 全球供應鏈的風險管理 全球性的供應鏈網路必須面對許多風險。 包括供應缺乏(supply disruption)、供應延遲(supply delay)、需求波動(demand fluctuation)、價格波動(price fluctuation)及匯率波動(exchange-rate fluctuation)。 若沒有適當的緩減計畫，這些風險會嚴重損害供應鏈績效。 全球供應鏈需要注意的相關風險因素，並建立合適的減災策略。 優良網路設計在減緩供應鏈風險時扮演重要角色。 任何風險減緩策略並不總是考慮「金錢」問題。 © 2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan)

10 © 2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan)
6.3 全球供應鏈的風險管理（續） © 2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan)

11 © 2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan)
6.3 全球供應鏈的風險管理（續） © 2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan)

12 © 2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan)
6.3 全球供應鏈的風險管理（續） © 2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan)

13 © 2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan)
6.3 全球供應鏈的風險管理（續） 彈性、鏈接、遏制 彈性(flexibility)在減緩全球供應鏈所面臨的各種風險與不確定性中扮演重要的角色。 新產品彈性(new product flexibility)是指一家公司立即引進新產品進入市場的能力。 組合彈性(mix flexibility)是指能在短時間之內生產各種不同產品的能力。 數量彈性(volume flexibility)則是指一家公司在不同產出水準下經營獲利的能力。 Jordan和Graves認為鏈接的網路減緩需求波動的風險，幾乎和完全彈性的網路一樣有效。 © 2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan)

14 © 2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan)
6.3 全球供應鏈的風險管理（續） © 2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan)

15 © 2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan)
6.3 全球供應鏈的風險管理（續） 對於面對各種不同風險與不確定性的全球供應鏈而言，適當的彈性是一種有效的方式。 雖然有些彈性是非常有價值的，但是太多彈性可能就不符成本。 例如，若要從彈性中獲得極大利益並維持成本低廉，鏈接和遏制的策略應該是可以採用的。 © 2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan)

16 © 2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan)
6.4 評估全球供應鏈設計的基本方面 折價現金流量分析 現值是將現金流量表轉換成現在價值的意義。 折價現金流量(discounted cash flow, DCF)分析是將各方案的現金流量表轉換成現值，作為經營者方案比較基準的一種方法。 折價現金流量分析的假設前題是「今天1美元的價值大於明天1美元的價值」。 © 2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan)

17 © 2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan)
6.4 評估全球供應鏈設計的基本方面（續） C0, C1,…, CT＝在未來 T 期的現金流量序列 NPV＝淨現值 k＝投資報酬率 經營者在製作決策時，應該比較各淨現值不同的選擇。 當淨現值愈大時，則投資報酬愈高。 © 2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan)

18 © 2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan)
例題6-1：Trips Logistics 未來3年要租賃多少倉儲空間？ 每年將有處理10萬單位貨物的要求。 每1,000單位的貨物需要1,000平方英尺的倉儲空間。 當處理1單位的貨品時，可收取1.22美元的報酬 決定是要簽訂3年租用倉儲空間合約或是每年借用賣場的倉儲空間。 3年合約取得的倉儲空間成本是每平方英尺1美元。 賣場倉儲空間成本則是每年每平方英尺1.20美元。 Trips Logistics的折現率是k＝0.1。 © 2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan)

19 例題6-1：Trips Logistics（續）
假設總經理擁有現貨市場的倉儲空間： 未來3年Trips Logistics每年將得到2,000美元的正現金流量。 © 2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan)

20 例題6-1：Trips Logistics（續）
若在未來3年租賃10萬平方英尺的倉儲空間： 在未來3年裡，每年得到22,000美元的正現金流量。 以租賃方式取得倉儲空間的方案，其淨現值比運用賣場倉儲空間方案高$60,182－$5,471＝54,711美元。於是Trips Logistics的總經理決定以租賃的方式取得倉儲空間 若加入需求和成本的不確定性，總經理或許會重新考慮他的決定。 © 2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan)

21 © 2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan)
6.4 評估全球供應鏈設計的基本方面（續） 不確定因素的表現方式 以二項式表示不確定性 決策時當所考慮的因素（如需求或價格）若從這一期移到下一期時，只有兩種可能：漲或跌。 假設考慮的因素具有機率為p的機會上漲，且上漲因子為u＞1，則具有機率為1－p的機會下跌，且下跌因子為d＜1。 已知第0期時價格為P，在未來各期的可能結果如下： 第1期：Pu、Pd 第2期：Pu2、Pud、Pd 2 第3期：Pu3、Pu2d、 Pud 2、Pd 3 第4期：Pu4、Pu3d、Pu2d 2、Pud 3、Pd 4 © 2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan)

22 © 2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan)
6.4 評估全球供應鏈設計的基本方面（續） © 2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan)

23 © 2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan)
6.4 評估全球供應鏈設計的基本方面（續） 則第T 期所有可能的結果為 Putd(T－ t)，而t ＝0, 1, ..., T 在 t 期時當價格為Puad(T－ a)，則在t＋1期時，有機率： p的機會價格漲為Pua＋1d(T－ a)，或 (1－p)的機會價格跌為Puad(T－ a)＋1。 若以可加性二項式表達所考慮的因素時，各期表達如下： 第1期：P＋u、P－d 第2期：P＋2u、P＋u－d、P－2d 第3期：P＋3u、P＋2u－d、P＋u－2d、P－3d 第4期：P＋4u、P＋3u－d、P＋ 2u－ 2d、P＋u－3d、P－4d 第T 期所有可能的結果為P＋tu－(T－t)d，t＝ 0, 1, ..., T © 2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan)

24 © 2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan)
6.5 運用決策樹評估供應鏈設計決策 管理者在設計供應鏈時，需要制定出幾個決策。 如果管理者沒有考慮到不確定性，往往會因為長期契約通常較便宜，而簽訂長期契約。 然而，如果未來的需求與價格和當時決策時的預估的不同，這樣的決策可能會對公司造成損害。 決策樹(decision tree)是評估不確定因素的圖形決策分析工具。 © 2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan)

25 © 2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan)
6.5 運用決策樹評估供應鏈設計決策（續） 決策樹分析的方法： 1. 確定每一週期的長度（月、季等）及評估決策的全部週期長度T。 2. 確定哪些因素的變動在未來T期中將會影響決策。 如需求、價格及匯率。 3. 確認每個不確定因素的出現，即確定每一因素不確定性的機率分配模式。 4. 確定每一期的折現率k的大小。 © 2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan)

26 © 2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan)
6.5 運用決策樹評估供應鏈設計決策（續） 5. 決策樹的方式表達每一期的狀態，並計算連續兩期間的轉移機率。 6. 第T期開始反推回第0期。決定每期最後的決策與所期望的現金流量。 每期的現金流量必須折價至過去所考量的每一期。 © 2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan)

27 © 2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan)
6.5 運用決策樹評估供應鏈設計決策（續） 評估Trips Logistics的彈性 Trips Logistics的總經理面臨在未來3年內決定是否要租賃倉儲空間，並決定租賃多大的空間。 長期租賃當然會比倉儲空間的現貨市場利率便宜。 總經理面臨未來3年需求及倉儲空間價格不確定性。 雖然長期租賃比較便宜，但需承擔需求不如預期時倉庫閒置的風險。 若現貨市場調降價格，長期租賃也會付出較貴租金。 現貨市場的利率較高，如果需求大增，現貨市場的倉儲空間也會耗費不少金錢。 © 2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan)

28 © 2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan)
6.5 運用決策樹評估供應鏈設計決策（續） 總經理應該考慮以下三個意見： 1. 由現貨市場取得所需的倉儲空間。 2. 簽訂租賃3年固定倉庫空間，並且由現貨市場取得額外的需求。 3. 簽訂彈性的租賃，以最少費用取得變動的倉庫空間，來限制現貨市場額外的需求。 © 2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan)

29 © 2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan)
6.5 運用決策樹評估供應鏈設計決策（續） 每1,000單位的需求需要1,000平方英尺的倉庫空間。 現今每年的需求是10萬單位。 以二項式表示不確定性：需求有0.5的機率上升20%，而有0.5的機率下降20%。 租賃價值＝每年每平方英尺1美元。 現貨市場倉儲空間＝每年每平方英尺1.20美元。 現貨市場倉儲空間價格有0.5的機率上升10%，而有0.5的機率下降10%。 處理每單位的貨品將得到1.22美元的收益。 折現率k ＝ 0.1。 © 2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan)

30 © 2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan)
6.5 運用決策樹評估供應鏈設計決策（續） © 2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan)

31 © 2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan)
6.5 運用決策樹評估供應鏈設計決策（續） 現貨市場方案的評估 選擇不簽訂運用現貨市場倉儲空間的方案。 從第2期開始，他評估每期公司得到的利潤。 第2期的需求 D＝144，p＝$1.45： © 2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan)

32 © 2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan)
6.5 運用決策樹評估供應鏈設計決策（續） © 2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan)

33 © 2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan)
6.5 運用決策樹評估供應鏈設計決策（續） © 2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan)

34 © 2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan)
6.5 運用決策樹評估供應鏈設計決策（續） 固定租賃方案的評估 衡量在第1期每一節點的期望利潤加上第2期利潤在第1期的現值。 以 EP (D＝, p＝, 1)代表在第1期的某個節點的期望利潤。而這期望利潤是這一節點延伸至第2期所有節點利潤的總和 PVEP (D＝, p＝, 1)代表在第1期某節點期望利潤的現值，而P (D＝, p ＝, 1)代表第1期某個節點的總利潤。 這總利潤等於某節點在第1期的利潤加上第2期的期望利潤現值。 © 2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan)

35 © 2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan)
6.5 運用決策樹評估供應鏈設計決策（續） 以第1期D＝120，p＝1.32節點為例，它在第2期有四種可能的狀態。 因此衡量此節點的期望利潤EP (D＝120, p＝1.32, 1)可以下式計算得到： © 2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan)

36 © 2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan)
6.5 運用決策樹評估供應鏈設計決策（續） © 2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan)

37 © 2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan)
6.5 運用決策樹評估供應鏈設計決策（續） © 2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan)

38 © 2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan)
6.5 運用決策樹評估供應鏈設計決策（續） 此期望利潤在第1期的現值可以下式計算得到： 公司經理可以計算得到第1期節點D＝120, p＝1.32的總期望利潤等於此節點在第1期的利潤加上此節點在第2期期望利潤的現值。 © 2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan)

39 © 2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan)
6.5 運用決策樹評估供應鏈設計決策（續） 對第0期節點D＝100, p＝1.20，其總利潤P (D＝100, p＝1.20, 0)等於第0期的利潤加上第1期四個節點期望利潤的現值。 © 2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan)

40 © 2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan)
6.5 運用決策樹評估供應鏈設計決策（續） 因此可以結論以不簽約的方式運用現貨市場倉儲空間的方案，其淨值如下： © 2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan)

41 © 2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan)
6.5 運用決策樹評估供應鏈設計決策（續） 簽訂3年租賃10萬平方英尺倉儲空間的淨現值NPV如下： 忽略不確定因素時， NPV＝$60,182 但是經理仍舊希望簽訂3年10萬平方英尺的租賃合作，因為此選擇預期利潤較高。 © 2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan)

42 © 2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan)
6.5 運用決策樹評估供應鏈設計決策（續） 彈性租賃方案的評估 當衡量供應鏈內的彈性時，決策樹分析是一種非常有用的方法。 有一合約是若公司預付1萬美元，則可以每平方英尺1美元的租金成本租用6萬平方英尺至10萬平方英尺倉儲空間的彈性。 每年公司必須支付6萬元的租金運用6萬平方英尺的空間。 再依需求的需要以每平方英尺1美元的租金成本租用另外的4萬平方英尺的空間。 © 2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan)

43 © 2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan)
6.5 運用決策樹評估供應鏈設計決策（續） Trips Logistics的經理決定運用決策樹分析的方法衡量預付1萬美元取得使用空間彈性的合約是否較固定租用10萬平方英尺空間的合約有利。 比較兩種合約期望現值的差異，就可以得到彈性合約的價值。 扣除預付的1萬美元後仍比固定租賃合約多得8,181美元的利潤。 © 2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan)

44 © 2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan)
6.5 運用決策樹評估供應鏈設計決策（續） © 2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan)

45 © 2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan)
6.5 運用決策樹評估供應鏈設計決策（續） © 2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan)

46 © 2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan)
6.5 運用決策樹評估供應鏈設計決策（續） © 2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan)

47 © 2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan)
6.6 不確定性下制定供應鏈決策實務 在設計供應鏈時，結合策略規劃與財務規劃。 運用複合的矩陣方法來評估供應鏈網路。 運用財務分析因子為決策的輸入變數，而不是決策分析流程。 運用估計值，同時配合敏感度分析。 © 2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan)

48 © 2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan)
案例研討：BioPharma公司 © 2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan)

49 © 2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan)
案例研討：BioPharma公司 © 2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan)

50 © 2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan)
案例研討：BioPharma公司（續） © 2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan)

51 © 2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan)
案例研討：BioPharma公司（續） © 2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan)

52 © 2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan)
案例研討：BioPharma公司（續） © 2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan)

53 © 2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan)
案例研討：BioPharma公司（續） © 2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan)