第八章　甄選及面談 經理人講堂 前言 8.1　甄選流程 8.2　甄選及面談（評估候選人的方法） 8.3　甄選與企業策略之關係.

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2 第八章　甄選及面談 經理人講堂 前言 8.1　甄選流程 8.2　甄選及面談（評估候選人的方法） 8.3　甄選與企業策略之關係

3 經理人講堂 專業直覺識人術 問題討論 1. 請問，感覺良好的定義究竟是什麼？ 2. 30秒定生死的遊戲規則，適不適用到其他產業？

4 前言 人力資源管理的重點在於適時地提供適當的人力，以達成組織的目標。在整個人力資源規劃的程序中，組織透過招募甄選的流程期望能為組織找到合適的人才。

5 8.1　甄選流程 一、甄選的意義 吳秉恩（2007）認為「甄選」係指組織就其所設之職位，蒐集並評估有關應徵者的各種資訊以便做聘雇決定的一種過程。

6 圖8-1　甄選過程中的「雙向發訊」

7 二、常見甄選流程 圖8-2　招募流程圖

8 三、甄選途徑 1. 內部來源 (1) 內部晉升 (2) 職缺公佈 2. 外部來源 (1) 徵才廣告 (2) 就業服務機構推薦
1. 內部來源 (1) 內部晉升 (2) 職缺公佈 2. 外部來源 (1) 徵才廣告 (2) 就業服務機構推薦 (3) 校園徵才 (4) 網路求才

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10 人資補給站 求職者透過網路徵才真的好嗎? 目前外部求才的管道被大部份的人力銀行網站所取代，當大家都採用人力銀行制式的履歷，你覺得你被公司的人力資源人員看見的機率有多高? 再者，人力資源人員透過人力銀行的介面去篩選應徵者的時候，只要在電腦設定一些條件（例如：性別、年齡、工作經驗、相關經驗、婚姻狀況），當關鍵條件一設定，你的履歷表在第一時間就已經被過濾掉，你連被看到的機會都沒有。

11 8.2 甄選及面談（評估 候選人的方法） 一、人力甄選與測試面談之重要性 二、甄選的原則
8.2　甄選及面談（評估 候選人的方法） 一、人力甄選與測試面談之重要性 二、甄選的原則 1. 合法： 在法令制度的規範下，甄選合格人選；遵循目標導向，減少因人設事。 2. 合理： 遵照合理程序，避免主觀決定；強調疑人不用，用人不疑。

12 3. 合情： 以同理心為基礎，尊重每一位申請者的人格與權益。
4. 科學化： 制定甄選標準及選用面談測試工具，在科學方法上，須符合信度（reliability）與效度（validity）之檢定，例如，經特殊設計的性向測驗。

13 人資補給站 Google的人力資源主管說，根據Google的分析，在校成績對於員工績效的預測是相當無效的，換句話說，應徵者在求學時的學業成績對於他加入Google以後的績效表現其實沒有多大的關係。文章中，Google的人力資源資深副總裁甚至承認「這些刁難人的問題沒什麼目的，只是想要滿足主考官自以為聰明的虛榮心」。你認為這樣的關點對不對? 如果你是主管，你會怎麼設計你的面試流程？

14 三、面談方式 （一）非結構式面談 指的是面談題目未事先準備，面談者隨興所致的問問題。 （二）結構式面談
主張使用標準化的問題（對每一應徵者詢問相同之問題，且不針對應徵者之回答下去追問），並且預先準備好給分標準。

15 （三）半結構式面談 指的是上述二者之折衷。它保有結構式面談之特性，但是允許面試者視情況針對應徵者的回答加以追問，因此面試者的自主權會提高。

16 人資補給站 無論採用結構式面談、非結構式面談或是半結構式面談，大多數的公司都一定會進行面談的程序，尤其是越頂尖的公司，面談的程序或次數也會越多，因此部份的求職者可能會對於面談非常反感，但是反過來思考：「如果有一家公司不面試你，所以你完全無從得知未來你的直屬主管是甚麼樣的人，你還會想要加入這家公司嗎？」

17 四、印象管理（Impression Management）
Gilomore（1999）等學者將印象管理定義為「在互動的期間，個人有意或者無意的企圖去影響他人對自己的看法」，把自己內心的心理企圖層面導入印象管理的定義中，然後再根據與他人在互動的結果中作進一步的探討。套用在面談情境上，應徵者為了達此目的往往都會使用印象管理策略採取某些行為與主試者作互動，因此取得工作機會。

18 五、面談量表測驗 （一）五大人格因素

19 1. 五大人格因素與工作績效的關聯 (1)外向性與「經理」及「銷售員」的績效有關。 (2)情緒穩定性 + 勤勉審慎性 + 親和性與 「服務顧客的工作」有關。 (3)對新奇事物的接受度與「需要創新的工作」有關。 (4)勤勉審慎性與所有工作績效有關。

20 2. 五大人格因素與工作行為之關係 (1)勤勉審慎性能預測「助人行為」與「遵守公司規定」。 (2)情緒穩定性 + 勤勉審慎性 + 親和性能預測「所有對公司有害之組合」。 (3)親和性能預測「助人行為」、「遵守公司規定」與「團隊合作」。

21 （二） 個人風格量表（Myers-Briggs Type Indicator, MBTI）
目前全世界使用率最高的性格量表。它分別為下列4大類。 1. 社會互動：（E）外向型、（I）內向型。 2. 對收集資料的偏好：（S）實際型、（N）直覺型。 3. 對做決策的偏好：（T）思考型、（F）感覺型。 4. 作決策的方式：（J）判斷型、（P）感知型。

22 人資補給站 性格測驗對於決定應徵者是否適任某一個工作，HR部門在使用時必須小心。因為HR無法判定這些人格特質的強弱對於我們公司的那些職位的適任程度如何。因此，透過性格測驗，我們也許可以找到某一些特定人格特質的員工，但是每個公司、每個部門都面臨不同的情境，所以擁有這些特質是不是就真的可以把工作做好，則還必須考慮情境或企業文化⋯⋯等因素。

23 （三）評鑑中心（Assessment Center）
1. 公事籃訓練（In-Basket Exercise） 2. 管理遊戲（Business Game） 3. 無領導集團討論（Leaderless Group Discussion）

24 8.3　甄選與企業策略之關係 一、個人－組織契合 個人－組織契合（Person-organization Fit）是指組織價值與個人價值觀、規範的一致性。組織透過甄選過程找到和組織價值觀相同的員工，提升個人與組織的契合度。 （一）求職契合 （二）契合有助勞資關係 （三）報酬不是契合唯一條件

25 二、A到A+ 事實上，甄選對的人上車是相當重要的觀念，而此觀念則延續企業能否由A到A+。

26 圖8-4　飛輪

27 「從優秀到卓越」的企業領導人在決定人事問題時通常很嚴格，但並非冷酷無情。他們不會把裁員和重組當作提升績效的主要策略。主要內容在於找對的人上車，再決定往哪裡去。